服裝類B2C因何賠本賺吆喝

服裝類產品電子商務是互聯網行業升起的新星，2010年以來更是快速發展，其市場規模在2010年為1052.4億元，與前一年相比增幅達111.2%；2011年則達到了2049億元，增幅達94.7%。

根據預計，到2014年，中國服裝電子商務市場整體規模將達到5195億元，屆時在整體電子商務市場中的占比將達到27%（見《2011年中國服裝網絡購物行業研究報告》）。隨著時間的發展更多的競爭對手都有意加入，當當和京東都傳出準備銷售自有品牌服裝的消息。

但是我們應該看到，沒能盈利仍然是服裝類電商的硬傷。有個流傳很廣的笑話，老婆問老公：“你們公司盈利嗎？”老公答：“我們是做服裝電商。”老婆不解：“能盈利嗎？”老公重復：“我們是服裝電商。”老婆很堅持：“啥時候盈利呢？”老公怒：“不是說了嘛，我們是服裝電商。”

傳統行業中利潤比較高的服裝類產品，進入電子商務領域之后卻在“賠本賺吆喝”。回顧相關企業的發展，我們不難看出“目的不純、商業模式缺乏創新、輕公司不輕”是導致當下局面的主要原因。

目的不純

如果問服裝電商經營的目的是什么，得到的回答多半是：“合理合法地賺取利潤，為客戶提供更好的服務。”

可事實并非這么簡單，我們先從已經倒下的PPG（批批吉服裝網絡直銷公司）說起。2005年成立的PPG，通過將電子商務與傳統零售業進行融合，依托呼叫中心進行銷售。很快以其低價捆綁戰略成為網絡男士服裝直銷網站耀眼的新星，讓消費者覺得“產品即使不好，買一次也不會虧到哪里”，從而激發了他們的初次購買行為。

伴之以巨額平媒、電視媒體廣告費、人氣明星代言，2007年PPG登上自己事業的最高峰。即使此時，公司都沒有把客戶放在第一位，網上關于產品“做工粗糙、縮水、退貨不及時”的投訴比比皆是。失去客戶信任后的PPG，以廉價產品加大規模廣告投入的路也走到了頭兒。

2010年1月，PPG公司被上海地方法院判處經濟賠償債務成立，其銀行180萬元存款被凍結，公司剩余物資也被搬走。“服裝行業的DELL”應聲倒地，也許他們忽略了DELL電腦始終是以服務客戶為核心的。PPG吸引風險投資之后還曾一度做IPO的打算，而后期則讓人感覺完全是為了擴張而經營。投資人需要公司上市好套現，創始人要公司快速擴張好占領市場，客戶則仿佛被放到了后面。

部分服裝電商走的還是網站經營的老路，建站拉投資、上市圈錢。風險投資進入后，要求快速擴張占領市場空間、達到一定規模后包裝上市。快速擴張的電商自然無法顧及利潤，運營全憑投資支撐，一旦資金鏈斷裂后果不堪設想。2009年，亞馬遜以8.47億美元收購網上鞋店Zappos，是因為它能給客戶提供很好的產品和服務。

商業模式缺乏創新

服裝類電商目前有兩種主要方式，大賣場模式和自有品牌模式。

大賣場如天貓、當當服裝鞋頻道、V+商城等，此方式以搭建網絡平臺，給服裝品牌提供頁面空間及廣告位，收取一定費用為主；自有品牌又分互聯網公司和傳統服裝公司“觸網”兩種。

互聯網公司以VANCL為代表，傳統服務公司建立電商網站的有李寧、美邦等。“美邦網”還曾放言“2020年電子商務做到1000億元。”

無論采用哪種方式，電商的模式都是靠前端網站展示吸引客戶，后端配合相應倉儲和物流。由于模式從根本上完全相同，同質化現象很嚴重，電商擴大經營搶占市場空間，只能靠加大廣告投放力度、提升服務、降低產品價格。

廣告投放方面，VANCL曾宣稱有創新，即采用分成方式，即相關網站的廣告投放，按銷售分成的方式分成。看似創新，其實是互聯網公司廣告最常用的模式；提升服務方面，客戶感受到的是“30天無條件退貨”、“現場試穿”，而這是以損失5%~7%的利潤為代價的；最后一招也是最有效的一招就是價格戰了。

從29元的襯衣到59元的帆布鞋，雖然銷量很大，但此舉能給商家帶來多少利潤一直是個疑問。此外，服裝類電商給消費者的印象仍然是低價，此印象能留住多少忠誠用戶，有多少用戶認可電商的品牌也是個未知數。

曾有電商表示：“現在公司盤子很大，盈利能力很強。不盈利是時機未到。你看我現在這么多單貨，每單加1塊錢利潤就很可觀。”此人多半沒認識到品牌形成之前，客戶對普通消費品的需求有著很強的彈性，每增加1元的成本就要失去相當多的客戶，消費者具備很高的價格敏感度。當當在美國上市融資之后，在國內走的仍然是價格戰的老路也是基于以上考慮。

此外，報喜鳥旗下的BONO曾以主推線上服裝定制為賣點，可算是行業中的一種創新嘗試。雖然此舉至今未取得重大突破，無論是用戶體驗、定制流程都值得業界借鑒和思考。

輕公司并不輕

服裝電商并不是社會普遍認為的“輕資產”公司，除了服務器、人員、運營支出之外，還要包括倉儲、物流配送。“無店鋪”只是相對客戶界面而言的，值得注意的是很多電商已在規劃逐步“下網”——建立線下體驗店，從某種意義上它們變得非常“重”。

輕資產對服裝電商多半只是概念。除了銷售前臺從網下變成了網上，其他環節并沒有減少。尤其是低價引來客戶形成購買后的存儲和運輸占用了公司大量資源，后期第三方物流不能滿足送貨時間和售后服務要求時，電商只能被迫自建倉儲和物流，京東、VANCL都建立了自己的倉庫，京東自建物流、VANCL還成立了如風達快遞。

雖然互聯網能夠為企業提供更加精準的客戶供求信息，能夠大大提高周轉速度，但是做到服裝零庫存是不可能的，采購量要略大于出貨量，否則會因斷貨影響客戶購買體驗。即使只提供平臺的電商，也需要對入駐商家有一定的資源支持，從這個角度上看服裝電商沒有“輕”公司。

同時，隨著品類增加，電商也正變得 “重”起來。VANCL CEO陳年早年也曾說：“我們不做女裝！”后來則因競爭要求，發展成為提供服裝全品類產品的網站。互聯網站的貨品陳列是無限的，多一個商品或品類，表面上無非就是多幾個頁面。可背后成倍的庫存倉儲、物流配送都讓網站倍感壓力。

加之管理水平不能跟上業務的迅速擴張，很容易給經營造成問題。考慮到客戶需求的多樣性，以及線上線下店都各有特點等原因，部分以網站起家的服裝電商也準備開設自己的體驗店，可以想象高額的房屋租金、人工成本、管理模式的不同都會造成新的挑戰。

(作者系正略鈞策管理咨詢顧問)