城商行“抱團”或借道中間機構

城商行所面臨的競爭壓力越來越大。

6月7日，央行發布的特殊降息通知，讓利率市場化再進一步，令城商行的盈利空間更加窘迫。

不僅如此，從外部競爭環境看，城商行已經是“壓力山大”。2006年底起中國對境內外資銀行實行國民待遇，國有行進行股份制改造并上市，全國性股份制銀行快速發展，農村信用社改革等等，城商行來自競爭對手的壓力驟然上升。

面對生存壓力的逐步增大，“抱團取暖”成為眾多城商行的選擇。但是如何“抱團”，卻是一個值得深究的話題。

聯盟模式

在河北，就有一個城商行合作組織，該組織雖然不具備法人地位，但是該聯盟由成員單位輪流“坐莊”舉辦，第一屆由石家莊銀行（現河北銀行）主辦，到今年已是第七屆，由承德銀行負責舉辦。這個聯盟做的最多的就是培訓，每年主辦方有3～5次共同培訓。

“這點很有用，單個銀行每年也會進行培訓，人雖然少，但費用卻不會少，聯合培訓，有助于分攤成本。”北京銀通興業咨詢公司總裁、唐山銀行前副行長師陽對記者表示。

“每年僅培訓費用至少能省50萬吧。”河北一家城商行戰略部人員也確認了這點。

除了培訓，該聯盟還在銀團貸款、業務承銷，以及其他資金業務方面進行合作。在河北城商行合作組織中，也有人認為河北銀行是想模仿徽商銀行、江蘇銀行模式，通過這種合作模式滲透其他行。因為合作越緊密，整合就越容易。

其實在大約6年前，銀監會就曾提出鼓勵城商行在整合現有資源基礎上，按照市場規則和自愿原則實施聯合重組。

為了對抗競爭、化解壓力，不同地區城商行選擇了不同的聯合重組方式。

目前比較常見的，就是并購重組模式，即省政府出面引導，由一家城商行作為主吸收合并方，進行聯合重組。典型案例如徽商銀行、江蘇銀行模式。

徽商銀行是由合肥市商業銀行吸收合并蕪湖、馬鞍山、安慶、淮北、蚌埠5地城市商業銀行，以及六安、淮南、銅陵、阜陽科技、鑫鷹、銀河、金達7家城市信用社，在2005年12月28日正式掛牌成立。

其實在徽商銀行重組提議之初，在選擇法人模式方面，究竟是實行一級法人模式還是二級法人模式，抑或是僅是業務聯合模式，就打了不少“口水仗”，最終確立實行一級法人模式。

江蘇銀行雖也是合并重組，但方式與徽商銀行有不同之處。

江蘇銀行由省內無錫、蘇州、南通、常州、淮安、徐州、揚州、鎮江、鹽城、連云港10家商業銀行組成，但由于合并的這10家城商行資產質量參差不齊，同時即便個別資質好的，又不是特別突出的優質銀行，若采用徽商模式，以一家為中心，與其他銀行合并，那么在內部就難以協調。因此最終采取的是新設成立的方法，在南京新成立江蘇銀行總部，作為一個殼公司，然后將10家商業銀行吸收進新成立公司。并于2007年1月正式掛牌成立。

“徽商、江蘇銀行是一種最緊密聯盟，但最后就不是聯盟了，而是一種整體，即把小銀行轉成了大銀行。”師陽如此評價。

山東的城商行選擇的是不同于徽商、江蘇銀行的合作， 成立了山東城商行聯盟有限公司。“山東城商行聯盟在國內是獨特、唯一的做法。”萊商銀行副行長趙懷方告訴《投資者報》記者。

據記者了解，該聯盟借鑒德國儲蓄銀行的合作模式，是銀監會批準籌建的第一家城商行合作聯盟，2008年在濟南掛牌。該聯盟由山東省14家城市商業銀行各出資1000萬元成立，注冊資本1.4億元，專門從事銀行后臺服務的非銀行金融機構。

信任難題

但城商行如果僅是簡單地進行聯盟，自然也難以達成想要的效果。

像徽商、江蘇銀行模式中尚存在多種問題。兩家銀行的成立與省政府在其間所起的作用密不可分。“通過重組城商行，省里就將原本分散于各地方的金融控制權上收到省級支配，為省級項目發展融資提供了便利，但難以真正達到在全省范圍內配置金融資源的目的，所吸收的原地方城商行中資質差的，又要求當地市縣級政府負擔改革中的不良包袱，同時市縣級政府又喪失了對城商行的控制權，一定是不愿意的，在新銀行成立之初，勢必會對當地分行進行干預，造成實質上各個分行相當于半個法人，人事上的摩擦也會成為必然。”西部一家城商行人士向記者分析道，該人士所在銀行也走了類似的路子。

以徽商銀行來看，徽商重組最早，但其近幾年的發展速度緩慢，已經被眾多城商行趕超。另外，如此重組后，最終面臨定位的尷尬。

記者了解到，很多省份都有組建成類似徽商、江蘇銀行模式的聯合重組沖動，這種實現由小銀行變成大銀行的轉變，超越了城市概念，雖然“立足地方、立足市民、立足中小企業”的定位口號仍掛在口上，但實質上走出城市、立足全省、走向全國已經成為其內在真正追求。

“從中國金融發展角度看，重組成一家省級銀行的道路并不是最好的。中國金融不缺乏這種大銀行，缺的是認真做事的小銀行，小銀行都轉變成大銀行，地方問題就真的沒人做了。另外，多家合一家，也是很多小銀行所最不愿意看到的。”師陽表示。

“在重組時如果是出于解決一些包袱沉重的城商行問題角度出發，聯合重組可能就成了‘拉郎配’，這么做很可能會拖垮個別好銀行，原本想通過聯合重組做大做強，最終很有可能就是大而不強。”前述西部城商行人士說。

而像山東城商行聯盟和河北城商行合作組織存在問題就是信任度不高，各銀行之間在防范中合作。

“他們（山東城商行聯盟）做的不比我們強多少，這么做反而會容易控制我們，自己對系統的控制力減弱后，以后想往里面加產品、改進適用我們自己的系統都會比較難。”一位山東城商行科技部門人士認為。

借道中間機構

無論如何，聯盟已然是城商行應對壓力的不二之選，他們期望能有真正意義上的聯盟。

師陽認為真正的聯盟應更多的是市場的聯盟，而非政府意義上的聯盟，聯盟的角度應是針對城商行以一己之力難以做成與大銀行抗衡的業務方面，而非全面聯盟。

但是，目前最大的障礙就是互相之間的信任不夠，造成無論是政府還是某家銀行來牽頭發起都有可能產生對抗情緒，再退一步講，即便是由某家銀行出面發起，但其也需與其他銀行每家進行商談，或許幾家商談下來尚不成問題，若家數多了，其付出的精力、成本太大。

師陽認為這種情況下，中間機構所起作用明顯，這類中間結構職能就類似于銀聯，其作為中間商，集中圍繞某一業務與各家銀行商談并提供服務。