紅豆集團：加速向千億目標邁進

6月13日，中共中央政治局常委賀國強在訪問柬埔寨時，親切接見了紅豆集團黨委書記、總裁周海江，并對紅豆集團在柬埔寨投資建立的西港經濟特區給予了高度評價。作為目前中國在外投資八大園區中最成功的園區之一，西港特區的快速發展是集團突破資源瓶頸，夯實千億紅豆根基的一個具體體現，也標志著紅豆集團成為一家名副其實的跨國企業集團。

多年來，紅豆完成了從鄉鎮企業向跨國企業集團的蛻變，現在的紅豆集團正加速向千億目標邁進。的確，運籌帷幄，高瞻遠矚，是紅豆人布局千億目標的遠見卓識，掌握格局，跨國發展是紅豆正向千億目標邁進的生動寫照。

建立現代企業制度

1983年，周耀庭接手瀕臨倒閉的港下針織廠，憑著過人的智慧，小廠以每年翻番的速度進入90年代。1992年鄧小平南方談話后，周耀庭敏銳地意識到，企業的又一次發展機遇已經來來臨。1992年6月，紅豆成立了江蘇省第一家省級鄉鎮企業集團。

多年來，紅豆在管理上不斷創新，使這個起步于鄉鎮企業的小廠一步步向現代化企業邁進。

開放的股權，是紅豆集團快速發展的一大利器。

如何提高員工對企業的關切度？是當時很多企業的困惑，紅豆集團的做法是讓員工參股。

1993年，作為“蘇南模式”代表的紅豆集團頂著很大的壓力，開始實行股份制。有人批評紅豆搞“資本主義”，但是周耀庭認為，就是要打破舊集體，因為那時的鄉鎮企業雖說是“人人都有”，但是大家卻感覺什么也沒有。實行股份制，讓員工參股，雖然是不等所有，但是員工的關切度提高了，也真正調動了大家的積極性。

這一具有遠見卓識的決定，使得企業在20世紀90年代中后期，“蘇南模式”因產權不明晰等原因遭遇發展瓶頸時，而煥發勃勃生機，并成為“新蘇南模式”的代表。現在紅豆由50名大股東控股，有大小股東600多名，是全國股權最開放的民企。

圍繞建立現代企業制度，紅豆集團先后實行了“一品多廠”、“小廠大公司”、“母子公司制”、“內部市場制”、“卓越績效管理模式”、“層層競爭上崗”等一系列現代企業機制。與此同時，實施了規模化、現代化、國際化、信息化、學校化的“五化戰略”；制定了“相對多元化+高度專業化”的產業戰略。多年來，紅豆集團還致力打造富有民族文化內涵的“紅豆”品牌。“紅豆”被認定為首批中國馳名商標，成為服裝界唯一“國家商標戰略示范企業”。

打造500中層領導群

企業的發展關鍵在于人才，只有吸引更多的具有國際視野的高層次人才，才能更快地促進企業發展。從1995年百萬年薪面向海內外招聘總經理，到1997年與法國設計名校ESMOD學校聯合辦學為企業培養群體設計師，到近幾年為促進集團加快轉型升級，實施的百才工程和打造500人中層領導群，可以說，集團的快速發展史，也是一部企業引才、育才的人才史。

為了跳出農民狹隘的小天地，紅豆集團始終著力打破“一方水土用一方人”的局限，形成“一方水土用八方人”、“全球招才”“制度用人”的良好格局。1995年，紅豆集團以百萬年薪面向海內外招聘總經理，成為中國企業界的一個爆炸性新聞，最后在眾多的聘任者中加拿大籍華人陳忠脫穎而出擔任總經理，紅豆還從聘任者中錄取了17名中高級職員。1998年紅豆與法國著名的服裝設計學院聯合辦學，帶來紅豆服裝時尚、品位方面的全方位提升，為了更多選拔人才，自從2000開始，紅豆集團舉行第一場競爭上崗活動以來，集團幾乎每周都有競爭上崗活動，職位從科長、車間主任、部門負責人、廠長經理、公司總經理等。競爭上崗的推行，使紅豆涌現了一大批人才，也使企業充滿活動。周海江就任紅豆集團總裁，也是集團50名大股東海選產生的。

邁入新世紀，為了加快集團轉型升級，周海江對人才有了更深的思考。他發現，一個企業要想走向世界500強，最重要的是打造一個中層的團隊領袖。紅豆要成為世界500強，絕對不是靠一個人，而是靠一批人、一個團隊。因此近年來，周海江大力實施了兩大工程，一是百才工程，即要引進海內外高級人才，包括在世界500強工作過的這些高級人才要達到100名以上；另外一個是打造一個500人的中層領導群。周海江認為，紅豆集團的500個團隊領袖，500個中層領導干部，他們不僅僅是聽命指揮，而是要主動的思維，主動去想問題，帶領各自的團隊不斷地學習、不斷的進步、不斷去創新這樣才能引領集團較快地成為世界500強。

規避“多元化”陷阱

提到“紅豆”，許多人腦海里最先浮現的恐怕就是一個“服裝”企業，但結果是紅豆集團已經形成紡織服裝、橡膠輪胎、生物醫藥、地產四大產業。紅豆是如何駕馭這些專業化能力迥異的業務的？周海江認為，這個格局是“集團相對多元化、子公司高度專業化”的發展戰略的生動實踐。

在周海江看來，管理者首先要有洞察力，有預見性，這是管理者駕馭全局的先決條件；此外，中國企業的領導者往往不缺乏創業精神，但相對而言缺乏一定的創新精神，而這又是現代企業家必須具備的氣質。

服裝是紅豆集團最早的主業，1995年時年銷售額在10億左右。紅豆認為企業的發展空間太小，于是開始謀求跨區域、跨行業的收購：首先收購了上海申達摩托車，先從兩輪摩托、農用三輪車的生產，以及配套產業橡膠輪胎形成了服裝之外的第二產業：橡膠產業；2001年紅豆上市，企業認為企業獲得了新的發展空間，當時組織了三個調研小組：包括生物醫藥、電子和房地產，論證企業新的增長點在哪兒，逐漸形成了如今的四大支柱業務。

在企業的業務布局基本完成后，紅豆開始思索如何“剎車”，即應該如何梳理紅豆既有的龐雜業務線，以及要不要尋找新的產業。周海江認為紅豆最大的毛病在于行當太多，加上四大主業有六七個行業。他還參考了摩根士丹利針對國外幾百個企業近十年來發展的一個研究成果：即如果以利潤為指標，絕對多元化企業的平均利潤線是處在最下方，絕對專業化的企業處在中間，相對多元化的企業則處在最上方，最后為集團定了一條“集團相對多元化、子公司高度專業化”的發展戰略。于是，紅豆在幾年內關閉了輪轂、印染等項目，周海江要求每個產業只做一個點，在一個點上集中資源，做大做強，才能成為世界500強。像集團的橡膠輪胎產業，就專攻全鋼子午線輪胎中的礦山型輪胎，現在紅豆全鋼子午線輪胎產能已達400萬套，完全達產后這個產業的規模將超百億元；而生物醫藥產業，專門做紅豆杉抗癌藥物。

走出去，成為跨國企業

成為跨國名企一直是紅豆矢志不渝的目標。多年來，紅豆的走出去經歷了產品走出去、企業走出去、到國外建立境外園區三個階段。為了抓住新世紀國家鼓勵企業“走出去”戰略機遇，紅豆加快“走出去”步伐。2007年，經過反復考察后，紅豆把目光瞄準了柬埔寨，周海江認為柬埔寨是中國最忠實的盟友，柬埔寨出口歐美免關稅，而且國家支持企業走出去。2007年4月，紅豆正式接手了西港特區，園區占地面積達到11.13平方公里。面對基本沒有工業，面對陌生的社會制度和人文環境，還要面對可能的政策風險和法律風險，面對眼前仿佛上世紀八十年代末中國的束埔寨，此刻洶涌在周海江內心深處的，宛如第一次創業時的激情澎湃。他決定，一定要使西港特區成為國內有意走出去企業的境外投資發展平臺，并積極吸引其他國家企業入駐，并繼而打造成一個投資環境優越的國際樣板園區，一個生態環境良好的現代化工業新城鎮。

正是這種堅定信念，周海江迅速組建了強大特區運營團隊，克服了缺少各種基建材料、運輸、交通、溝通等種種困難，經過5年多的艱苦努力，在不毛之地上迅速建起了現代化的園區。目前，特區已引入涉及服裝、鞋類、箱包、鋼結構、電子器材等行業的企業19家，其中15家企業已開工投產，吸納了6000名柬籍員工入區工作。西港特區也成為首批國家級境外經貿合作區之一，是首個簽訂雙邊政府協定的合作區，也是首個建立雙邊政府協調機制的合作區。

時間是最神奇的畫筆，幾十年來，紅豆繪就出中國鄉鎮民營企業高歌猛進的最瑰麗畫卷；格局決定結局，站在新的起點上，善于謀劃布局，勇于拼搏奮斗的紅豆人一定會早日實現千億發展目標。