安吉拉.阿倫德茨:融合傳統(tǒng)與現(xiàn)代的改革家

不是創(chuàng)立人，也不是家族成員，卻以驚人的領導能力和高超的數(shù)字化營銷手法帶領巴寶莉短短5年收入翻倍，她就是現(xiàn)任巴寶莉行政總裁安吉拉·阿倫德茨。中國目前是巴寶莉增長最快的市場，安吉拉寄望其未來五年成為集團最大的市場。

品牌創(chuàng)立：1856年

職務：行政總裁兼執(zhí)行董事

年齡：50歲

上市公司: 巴寶莉(Burberry)

旗下品牌: Burberry Prorsum、Burberry London、Burberry Brit、Burberry sport

巴寶莉這個已走過150多年歷史的英國老牌奢侈品牌，在2011年再度迎來了一個豐收的季節(jié)。截至2011年9月30日的上半財年，其營業(yè)收入和利潤分別達8.3億英鎊和1.17億英鎊，較上年同期分別增長29.4%和41.03%，在2011年“BrandZ全球最具價值品牌100強”中位居奢侈品前十強。

創(chuàng)立于1856年的巴寶莉，以獨具特色的格紋圖樣廣為人知，獲英國女王伊麗莎白二世與查爾斯王子兩度頒授皇家認證。如今躋身富時100指數(shù)成份股名單中的巴寶莉，10多年前也曾面臨艱難時期。2006年，巴寶莉迎來了現(xiàn)任CEO執(zhí)行總裁安吉拉·阿倫德茨（Angela Ahrendts），她既不是品牌創(chuàng)立人，也不是家族成員，卻以驚人的領導能力和高超的數(shù)字化營銷手法，帶領巴寶莉在短短5年時間里實現(xiàn)收入翻倍，并將該品牌重新帶入頂級奢侈品的行列。

巴寶莉的改革家

14年前，由于無序的產(chǎn)品線擴張，巴寶莉曾經(jīng)輝煌的騎士商標被貼在蛋糕盒、餐巾、圍裙等雜亂無章的產(chǎn)品上，前景一片迷茫。之后，巴寶莉請來一位名叫羅斯·瑪麗·布拉沃（Rose-Marie Bravo）的美國婦人做援兵，擔任其CEO。在9年任期內，布拉沃成功地阻止了公司的下滑，穩(wěn)定了巴寶莉的經(jīng)營狀況。2006年，巴寶莉迎來了至關重要的一位女性—現(xiàn)任CEO安吉拉·阿倫德茨。在安吉拉的帶領下，巴寶莉品牌躍升到了奢侈評估排行榜的前列，公司營業(yè)額增速是同期LVMH集團的兩倍。

安吉拉在美國印第安納州人口只有2000多人的小鎮(zhèn)長大，父親是個商人，母親做過模特，家里共有6個孩子，她自小就給自己做衣服，夢想有一天能在時尚界找到一份工作。從波爾州立大學（Ball State University）畢業(yè)后，她買了張單程票，來到紐約第七大道，開始自己長達30年的服裝之路。

在擔任巴寶莉CEO前已擁有出色品牌管理經(jīng)驗的安吉拉，先后擔任過亨利·班德爾公司（Henri Bendel）執(zhí)行副總裁、唐納·卡蘭公司（Donna Karan）總裁，以及麗資克萊本公司（Liz Claiborne Inc）執(zhí)行副總裁。在麗資克萊本工作的8年期間，公司50%的收入皆歸功于她的出色表現(xiàn)。2011年，安吉拉躋身福布斯全球權勢女性排行榜第58位。

掌舵一家擁有155年歷史的品牌實屬不易，安吉拉靠的是將傳統(tǒng)融入高科技的數(shù)字化營銷，以及精準的品牌定位與產(chǎn)品線拓展。迄今，巴寶莉在全球擁有441家直營店及52家特許店，截至2011年9月31日的上半財年收入為8.3億英鎊，而在其剛接手時集團全年收入也不過如此。

大膽轉變創(chuàng)造價值

為了提升運營、供應鏈和IT系統(tǒng)的效率，將之前的許可銷售模式轉變成垂直一體化管理模式，巴寶莉付出的代價可不小。比如，對倫敦總部重新改造，首次將公司所有團隊集中在一起辦公，加強了各部門之間的溝通和協(xié)作，降低了協(xié)調成本；推出覆蓋全球的衛(wèi)星自動控制系統(tǒng)；堅固與供應商的關系、加強后勤管理等。與此同時，巴寶莉全面拓展直營店，不斷壓縮授權業(yè)務，這就像關掉一個穩(wěn)定的而且毫不費力的收入來源，既困難又痛苦。事實上，公開信息顯示，2001-2011年，巴寶莉為了完成這一系列轉變花費近8.3億英鎊，還不包括2009年關閉西班牙業(yè)務的1.16億英鎊的商譽貶值。當然，財報數(shù)據(jù)顯示，這一切是值得的：這一時間段，巴寶莉的收入增加了26.68%，利潤更是增加了156.02%。2000年初，集團只有50多家直營店，而到2011年9月底，集團在全球擁有441家直營店及52家特許店。

2010年年底，巴寶莉網(wǎng)站在全球45個國家全新上線，6種語言滿足不同用戶在線購物，同時亦提供14種語言的客戶服務供用戶隨時咨詢。與此同時，巴寶莉緊密跟隨社交網(wǎng)絡的步伐，利用這一平民化的宣傳手法讓普通大眾都可感受頂級奢侈品文化。截至2011年，巴寶莉在Facebook上的粉絲達900萬，在Twitter上擁有20萬“跟隨者”，在YouTube上亦有超過400萬的瀏覽者。為了親近當?shù)叵M者，巴寶莉還在各國開設當?shù)氐纳缃毁~號，在中國擁有31萬新浪微博粉絲，在巴西、墨西哥、日本等國也開設了當?shù)氐腡witter賬號。2009年11月，www.artofthetrench.com上線，這是一個讓全球巴寶莉風衣迷們可以分享穿衣經(jīng)的地方，到2010年底，該網(wǎng)頁流量超過1100萬。

更讓人津津樂道的是，巴寶莉的創(chuàng)新時裝展“零售劇院”，顛覆了過往關起門來特邀客戶參加的形式。自2009年首次嘗試后，2011年集團開始在全球精選的旗艦店內同步實現(xiàn)虛擬實景，嘉賓可以通過店內3x3米的高分辨率顯示屏和高品質的立體環(huán)繞數(shù)字影音，身臨其境地體驗整場時裝盛宴。門店內的視頻內容由巴寶莉總部進行編輯和播放，可以隨時為全球各門店營造不同的購物氛圍，以及提供不同的播放內容，客戶可以通過店內的iPad搜索商品并立即下單購買，且享有七周內交付訂購商品，這遠快于奢侈品行業(yè)的一般交貨周期。

安吉拉認為，“零售劇院”是零售發(fā)展的關鍵策略，這項與Verizon的跨界合作投資項目有助于更緊密地連結品牌與世界各地的消費者，同時，這一交互式的零售創(chuàng)舉在活動結束后也能夠實現(xiàn)長期而可持續(xù)的發(fā)展。除了出席旗艦店的現(xiàn)場客戶外，亦通過livestream技術將服裝展示會呈現(xiàn)在全球180多個國家的100多萬人面前。

平衡產(chǎn)品線

巴寶莉是傳統(tǒng)意義上的單一品牌集團，如果沒有構建適當?shù)漠a(chǎn)品線和合理的市場分布，必將失去消費者的足夠關注，這就是巴寶莉10多年前面臨的窘境。

巴寶莉的服裝類占所有產(chǎn)品線收入的近60%，其中女裝一直是集團的核心業(yè)務，占服裝類銷售收入的一半以上。在男士服裝方面，巴寶莉調整服裝類型，近期已進軍室內服飾和運動服飾，特別在新興市場，男裝占銷售總比也在逐步擴大。此外，巴寶莉已經(jīng)在非服裝領域實現(xiàn)了穩(wěn)定增長，2010年非服裝類別超過女裝類成為公司占比最大的業(yè)務，2011年9月非服裝類收入占到集團收入的近37%。

巴寶莉一開始主要在日本、西班牙、英國有業(yè)務，到現(xiàn)在，通過平衡區(qū)域投資，成為名副其實的國際品牌。公司的主要戰(zhàn)略一個是投資還沒有完全滲透的市場，包括美國這樣的發(fā)達市場，以及中國、印度、中東等的新興市場。

2010年，巴寶莉以7000萬英鎊的代價收回了中國內地的經(jīng)營權，以期在這個增長最快的市場建立更為牢固的地盤。據(jù)估計，從批發(fā)至零售銷售的轉換，將使巴寶莉年運營利潤增加2000萬英鎊。

中國還將是巴寶莉啟動數(shù)字零售模式的首個市場。安吉拉表示，巴寶莉計劃對中國內地現(xiàn)有的所有零售店進行裝修，將配備穿衣鏡大小的觸摸屏，上面展示特別精選產(chǎn)品、來自其他國家的時裝秀以及巴寶莉出品的時裝秀。“中國現(xiàn)在是巴寶莉增長最快的市場，預計2011年為30%的銷售增長率，高于集團總增長率，并極有可能將在今后五年內成為集團最大的市場。”安吉拉說，巴寶莉已在中國開設55家門店，并計劃將這個未來10年里最重要的市場的店面數(shù)量提升一倍。此外，安吉拉還表示，對于中國游客經(jīng)常前往旅游和購物的其他國家，巴寶莉為這些地區(qū)的門店配備了約50名能講普通話和廣東話的銷售代表。