喬治.阿瑪尼:一個人的游戲—什么都可以是“阿瑪尼”

作為服裝設(shè)計師，他堪稱“20世紀繼香奈爾和圣羅蘭后碩果僅存的時裝翹楚”，以簡約中性的設(shè)計風(fēng)格屹立于變化莫測的時尚圈。身為品牌創(chuàng)始人，他憑借敏銳觸覺和精明頭腦，開副牌、玩跨界，搭建起一個從高級成衣到高街時尚、從家具家居到度假酒店的時尚王國。并且，這位身兼創(chuàng)始人、集團主席、CEO多種角色于一體的意大利設(shè)計師，開創(chuàng)副牌先河，拒絕上市收購，百分之百控股以自己名字命名的阿瑪尼集團。

創(chuàng)立時間：1975年

職務(wù)：集團創(chuàng)始人、主席、CEO及唯一持股人

年齡：77歲

旗下品牌: Armani Privé（高級訂制）、Giorgio Armani （黑標主線）、Armani Collezioni（百貨公司白標系列）、Emporio Aramni（副線）、AJ/Armani Jeans（牛仔系列）等

與奢侈品行業(yè)普遍存在的家族企業(yè)或上市公司相比，阿瑪尼集團無疑是個“異類”。

首先，阿瑪尼集團不是一家上市公司，卻依然定期公布業(yè)績。2010年財報顯示，集團銷售增長4.6%至近16億歐元，凈利潤1.61億歐元，坐擁6.04億歐元現(xiàn)金，沒有任何外債。其次，阿瑪尼先后經(jīng)受住被多家奢侈品大集團收購的考驗，獨立發(fā)展至今。1989年，喬治·阿瑪尼（Giorgio Armani）拒絕了歐洲奢侈品牌 Lanvin的收購邀約，隨后Gucci與 LVMH兩大奢侈品集團的示好同樣未能打動他。不僅如此，自1985年合伙人去世后，這位意大利設(shè)計師就100%控股集團公司。財政上的獨立讓阿瑪尼既沒有來自股東的壓力，也無需煩惱如何完成每個季度的銷售目標，在頻繁地縱橫向擴張時享有了充分的決策和自主權(quán)。

對任何一個奢侈或者時尚品牌來說，設(shè)計師都扮演著“靈魂”的角色，引領(lǐng)著風(fēng)格也演繹著內(nèi)涵。而對身兼設(shè)計師、創(chuàng)始人、集團主席和CEO數(shù)職的阿瑪尼來說，他更是這個龐大時尚王國的操盤手與掌舵人，親力親為把當年14平方米的工作室打造成如今在全球擁有近600個銷售點的品牌。而“阿瑪尼”這三個字除了是簡約和中性設(shè)計的代名詞之外，同時也與領(lǐng)帶、眼鏡、絲巾、皮革用品、香水，甚至咖啡店、家具和酒店等一切可能的領(lǐng)域聯(lián)系在一起。

設(shè)計師之路

1934年，阿瑪尼出生于意大利北部的一個小鎮(zhèn)，兒時家里并不富裕。1957年，在當?shù)卮髮W(xué)念了兩年醫(yī)學(xué)之后，為了實現(xiàn)自己對時尚的追求，他去到米蘭的一家百貨公司，司職櫥窗設(shè)計，此后又轉(zhuǎn)任買手。上世紀70年代，阿瑪尼成為一名自由時裝設(shè)計師，與多個品牌有過合作。1975年，剛過不惑之年的阿瑪尼與建筑師賽爾焦·加萊奧蒂（Sergio Galeotti）投資不到1萬美元創(chuàng)建了喬治·阿瑪尼公司，并注冊了自己的商標。同年，公司相繼發(fā)表男、女成衣系列，并實現(xiàn)了100萬美元的收入。

阿瑪尼將傳統(tǒng)與時髦有機結(jié)合，在他的設(shè)計中，往往看不到男女性別的截然劃分，也沒有日裝晚裝的嚴格界限，這種突破傳統(tǒng)的風(fēng)格使他被譽為那個年代第三位“解放女性”的設(shè)計師，并因此而確立了在時尚圈的地位。這種特立獨行的行事風(fēng)格也體現(xiàn)在阿瑪尼對品牌的推廣上，事實上，他也是第一批認識到明星營銷潛力、并付之實踐的服裝設(shè)計師之一。為了充分挖掘明星的影響力，阿瑪尼在洛杉磯設(shè)立了辦事處，向名人出租服裝。如同中性的無色彩被認為是他的代表色一樣，借助好萊塢明星的影響力制造曝光度并提升品牌形象，被視為阿瑪尼的另一個標簽。

商業(yè)三招鮮

出色的時裝設(shè)計只是阿瑪尼時尚王國的第一塊基石。自1975年推出品牌頂級黑標男女時裝后，短短5年內(nèi)，集團陸續(xù)開發(fā)了百貨公司白標副線、內(nèi)衣、泳裝、配飾等，并與歐萊雅簽下香氛合約。阿瑪尼的商業(yè)才華逐漸顯現(xiàn)—以授權(quán)業(yè)務(wù)帶來的穩(wěn)定現(xiàn)金流，支撐品牌的縱橫向全線延伸和貼牌工廠的“回購”行為，一方面迅速擴大品牌知名度并將“盤子”做大，另一方面又確保了對核心業(yè)務(wù)的投入，并強化了品牌控制力。

1978年，品牌正式注冊后的第三年，阿瑪尼便向當時全球最大的高級成衣制造商GFT集團（Gruppo Finanziario Tessile）授權(quán)生產(chǎn)旗下服裝，由此獲得的收入讓阿瑪尼有機會在米蘭興建了一座新的總部大樓。隨著將非核心業(yè)務(wù)不斷授權(quán)出去，上世紀90年代初，通過授權(quán)業(yè)務(wù)獲得的版權(quán)與設(shè)計咨詢收入占到了集團總收入的42%。此后，各檔次品牌的逐一確立與壯大，授權(quán)業(yè)務(wù)在集團收入中的比例逐漸下滑，最近幾年一直都穩(wěn)定在8%左右的水平，但其對集團早期的發(fā)展無疑立下了汗馬功勞。

雖然毫不吝嗇地對外授權(quán)，阿瑪尼可一點也不糊涂，所有授權(quán)出去的均是非核心業(yè)務(wù)，對于賴以發(fā)家的服裝主業(yè)，一直牢牢攢在手心里。從1981年開創(chuàng)先河地推出副牌Emporio Armani開始，他既以不同市場定位、從高到低的品牌布局盡可能地擴大覆蓋人群。不僅如此，阿瑪尼通過收購長期合作的貼牌工廠和部分特許經(jīng)營商來強化對生產(chǎn)和渠道的控制力。據(jù)不完全統(tǒng)計，從1990年至今，阿瑪尼大毛筆“回購”或增資合資廠商的案例不下20筆。與此同時，阿瑪尼還加大了對經(jīng)銷渠道的收購力度，先是收回了 Armani Collezioni和自有女裝品牌Mani在美國市場的分銷權(quán)，2001年又從香港Joyce百貨手中取回了對當?shù)亟?jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的控制權(quán)，進一步增強了對成長迅速的中國香港市場的控制力。

服裝主業(yè)以外，長袖善舞的阿瑪尼還玩起了“跨界”。今天，阿瑪尼的品牌標識不僅出現(xiàn)在鋼筆、糖果和手機上，也已經(jīng)成功與咖啡屋、家具和酒店等聯(lián)系在一起，服裝以外的業(yè)務(wù)收入對集團的貢獻超過40%，在阿瑪尼時尚王國中的地位舉足輕重。不過，雖然品牌縱、橫向的全線擴充對阿瑪尼品牌知名度的提升和規(guī)模的做大有很大幫助，但過長的產(chǎn)品線也留下了一定的隱患，不僅對品牌管理提出了嚴峻的考驗，更在一定程度上稀釋了品牌的高端形象。而“回購”貼牌工廠和特許經(jīng)營商的行為，則可以解讀為阿瑪尼沖抵這種負面影響的一種努力。

網(wǎng)絡(luò)“先鋒”

阿瑪尼創(chuàng)立品牌的當年，美國剛從糾纏已久的越戰(zhàn)勉強脫身，第一次石油危機的余患仍在發(fā)揮作用，全球經(jīng)濟相當慘淡，而彼時的所謂時尚與奢侈品行業(yè)更是一片低迷。當絕大多數(shù)人都選擇亦步亦趨、謹慎行事時，阿瑪尼卻認定了“這正是冒險的時機”。

其實，從他早年“解放婦女”的設(shè)計理念到明星營銷的手法、再到首創(chuàng)“副牌”先河的舉動，都不難看出，這股子不甘于平凡的勁頭是成就阿瑪尼今天時尚王國操盤手地位的內(nèi)在驅(qū)動力。在20世紀初開啟的互聯(lián)網(wǎng)大潮中，阿瑪尼又一次上演了敢為人先的戲碼。

直到新世紀第一個十年過半，仍有不少奢侈品牌對電子商務(wù)還處于觀望和權(quán)衡狀態(tài)，而阿瑪尼卻早在1999年就在美國市場推出了高街品牌的官網(wǎng)，并且同時開展了電子商務(wù)。2000年，主品牌的全球門戶網(wǎng)站正式上線，成為品牌宣傳的又一個前沿陣地。

2008年底，阿瑪尼更是將官方網(wǎng)站徹底改造成了網(wǎng)上商店，除了高級定制以外的所有品牌都可以在線購買，并且，這一服務(wù)覆蓋的市場還包括了中國內(nèi)地（2010年底上線）。這也是大型奢侈品集團在中國推出的首個此類網(wǎng)站。新年伊始，中國地區(qū)官網(wǎng)上顯赫地打著“秋冬系列低至六折”的廣告，折扣幅度不小，但商品品種卻實在不能用“豐富”來形容，到是2-4天配送50元的費用頗顯示出幾分身家底氣。不僅如此，2011年10月，阿瑪尼還入鄉(xiāng)隨俗地開通了新浪微博，玩起了社交。

看來，阿瑪尼顯然不滿足于連續(xù)五年在新財富“資本圈最推崇的奢侈品牌”服裝類別中拔得頭籌，更不會滿足于在中國內(nèi)地20個城市近50家門店的渠道布局。而2011年年初在中國“每年新開35家門店”的豪言更足見其對中國市場的野心。

目前為止，阿瑪尼在高級定制和高街時尚之間、奢侈和大眾似乎找到了一個還不錯的利益平衡點。只是，未來奢侈品的光環(huán)能否一直閃耀？而已經(jīng)77歲高齡的阿瑪尼又還能擔(dān)當集團多久的“靈魂”與操盤手呢？