零售巨頭全球化 諸侯角逐大中華

中國入世十年，全球化浪潮中的零售業在經歷巨大變化的同時不斷向前發展。發展中國家的可持續增長DNA未變，本土市場不振的歐洲和美國零售企業將會對以中國為主的發展中國家發起一輪又一輪的攻堅戰。本土化將成為他們在海外市場能否運營成功的關鍵。而未來十年，在領土保衛戰中逐漸成長、壯大和成熟起來的中國本土零售商也將走出國門。

轉眼，中國入世已經十年。這十年，同樣是零售業全球化浪潮磅礴蔓延的十年，雖然其間經歷了金融海嘯的胡攪蠻纏，零售巨頭的全球化布局仍是勢不可擋。十年里，這一與消費者生活息息相關的行業經歷了有史以來最大規模的一次跨越國境的擴張，這場名副其實的革命既讓全世界無數傳統的夫妻店被沖得支離破碎，也不可思議地催生出有著火中取栗勇氣的新一代競爭者。對中國來說，狼不但來了，而且還吃掉了不少羊，不過，也有羊生存了下來，并且還活得很滋潤。下一個十年，零售業跨國公司的戰略與中國零售業的格局又會怎樣變化呢？回顧和梳理世界零售業的全球化大潮，有助于我們更好地展望下一個十年。

列強瓜分世界，歐洲不讓美國

進軍海外市場早就成為每一家成功零售企業的戰略目標，不再只是董事會新奇的話題。著名咨詢公司科爾尼（A.T.KEARNEY）剛剛出爐的《全球零售發展指數十年回顧》（簡稱《十年回顧》）報告認為，過去十年，“全球零售商在深入發展市場的過程中有了重大進展，但也碰到了挫折”。《十年回顧》同時也指出了發展中國家市場無可爭議的可持續增長勢頭，并選出了十年間始終受到零售巨頭青睞、保持在科爾尼全球零售發展指數榜前十名的五個國家：中國、印度、俄羅斯、越南和智利（表1）。

毫無疑問，全球零售業在發展中國家的可持續增長DNA沒變。鑒于長袖善舞的零售業巨頭幾乎都是歐洲和美國的行業領軍人物，其本土市場無不受到金融危機沖擊而萎靡不振，未來十年，歐洲狼和美國狼將會對海外市場發起一輪又一輪的攻堅戰。這對發展中國家的零售企業來說將繼續是一場“狼來了”的保衛戰。雙方交手，鹿死誰手，還需拭目以待。

有意思的是，《十年回顧》所推崇的四條全球化零售巨狼讓我在美國零售業的很多同行覺得不可理喻。它們分別是德國麥德龍集團（Metro，61%的銷售額來自海外，以先入優勢受到肯定）、法國家樂福（Carrefour，57%的銷售額來自海外，被譽為擴張先驅）、英國樂購（Tesco，33%的銷售額來自海外，敢到美國虎口奪食）和美國沃爾瑪（WalMart，26%的銷售額來自海外，聚焦發展中國家，曾在德國遭遇滑鐵盧）。要知道，美國從來就是零售業的霸主，怎么在國際市場上居然和法國、德國和英國平分秋色？事實是，在全球最大的250家零售企業中，歐洲就占了89家。

憂患意識成就了歐洲零售企業的全球化戰略。他們知道自己國家小，人口少，所以從一開始就居危思危，著眼于國際市場的擴張。而美國企業則不一樣，其本土市場世界第一，往往不到萬不得已，不會考慮海外擴張。其實美國有很多優秀的零售企業，但到現在為止，其或是對海外市場淺嘗輒止，或是半信半疑，優柔寡斷。中國零售企業患的是美國病，同樣是缺乏憂患意識，依仗本土市場之遼闊，既不敢想“走出去”，當然也就不可能練就“走出去”的硬功夫。殊不知，入世后的市場都是國際市場，你不走出去，別人也會走進來，結果弄得個被動應戰，基本只有招架之功，沒有還手之力。

中國仍是跨國零售企業的絕佳選擇

2001年加入世界貿易組織（WTO），揭開了中國零售業參與世界競爭的新篇章。傳統的百年老店有的搖搖欲墜，有的銷聲匿跡，世界零售巨狼在中國大肆吃羊如入無人之境。中國老百姓的生活方式也漸漸地發生了本質的變化，西方的文化和生活方式隨著一家又一家連鎖店的開張滲透到千家萬戶。

目前，中國的零售市場規模為2.1萬億美元，差不多是美國的一半，當然增長空間要大得多。與美國的2-3%相比，中國零售業的增長會繼續保持在15%左右，這在成熟市場國家是完全不可想象的事。2010年沃爾瑪在中國新開商店13家，家樂福開了18家，大潤發則開了17家，你追我趕之勢不減當年。

不過，在與《十年回顧》同時出爐的《2011科爾尼全球零售發展指數》（簡稱《2011指數》）榜上，中國的名次卻由前一年的榜首下滑至第六位（表2）。該報告認為，中國市場的火熱，并不能掩蓋其缺陷：2010年，消費者信心呈下降趨勢，存貸款基準利率提高了4倍；與此同時，中國零售業正在朝著多元化發展（比如網上銷售和在個人護理商店買化妝品），大城市市場出現飽和，消費者也變得成熟，沒有提供優質服務和產品的商家開始受到挑戰。

筆者雖然認同該報告提出的中國市場存在的問題和挑戰，但是并不認為據此就把中國排在巴西、烏拉圭、智利、印度和科威特之后。進入一個新的國家，無論其市場的大小，零售商需要克服的文化、語言、匯率、法規和人才方面的困難是一樣的，有時候在小國家可能面臨的困難甚至更大些，例如，對一個美國零售商來說，進入科威特和中國面臨著同樣的困難。所以，從機會成本的角度來看，市場的潛力越大，平攤到每個商店的機會成本就越小。其實排在前五名的國家里，能和中國比拼市場潛力的只有印度，而印度在市場準入方面的清規戒律常常使世界零售業巨頭望而生畏。

《2011指數》把中國零售市場歸納為成熟階段的后期，接近結束階段，這一點或許也是中國排名下滑的原因之一。筆者同樣不能認同這一結論。

首先，如果從四巨頭在大城市的業績看，這一結論似乎順理成章，細細推敲，其實不然。中國大城市的潛力還是很大，但是零售商的經營模式要變。其實，美歐那種大盒子（big box）的零售模式是隨著郊區生活區的形成而發展起來的，根本就不適合中國的城市生活，比如它們在香港就不見蹤影。當初是“外來的和尚好念經”，于是乘入世東風在中國的大城市里站住了腳。但是隨著房地產的大幅增值和人口密度的不斷提高，我們將會看到越來越多的街區小店（neighborhood/small format）模式的興起。上個月，筆者在上海考察了一家叫城市超市（City Shop）的零售店。它的定位很準，地點選在高檔小區，瞄準居住在中國的老外和有國外生活經驗的海歸或是欣賞海外生活方式的新貴。店面不大，以進口商品居多，光是紅酒的產地就有法國、意大利、智利和美國等十幾個國家，在顯眼的位置，還沒有忘記銷售非常本土的大閘蟹！店門口結賬處熙熙攘攘，惹得同筆者一起考察的同事、公司加拿大總裁湯姆贊不絕口。在中國，日益成熟和壯大的中產階級正孕育著更大的商品和服務需求，大城市不是市場飽和，而是商家經營模式要適合市場需求。而且，對很多海外零售商來說，中國的大城市其實還是一塊處女地，比如筆者供職的手工藝品連鎖店邁克爾斯公司，還有經營有機食品的全食（Whole Foods）等都還沒有進入中國。所以就大城市而言，筆者的結論是其潛力巨大，但在此立足需要兩新：新模式和新概念，通俗地說，就是要么新瓶裝舊酒，要么拿新酒來。

第二，跨國公司已經開始向中小城市擴張。從地域和人口考量，對它們而言，中國是一個大洲而不是一個國家。跨國公司進入中國市場通常首選北京、上海、廣州和深圳，這本身無可非議，大城市是灘頭陣地。但是不要忘了，這里的人口只是中國城市人口的10%。中國的小城市相對美國來說也是大城市。美國人口100萬以上的城市不過13個，而中國卻有150個，這還是保守的估計。基礎建設的改善為跨國公司進軍中國中小城市提供了“兵馬未動糧草先行”的物流環境；而網絡的普及和如火如荼的國內旅游則為零售商們早早地培育了久旱盼甘雨的消費者。進軍中小城市不但可能，捷足先登者其實已經碩果累累。沃爾瑪在中國的340家商店遍布120多個城市，80%的商店在中小城市。家樂福剛剛從河北本土零售企業寶龍倉手中收購了7個超市，進一步推行其在中國的擴張計劃。肯德基3400家餐館已經遍布中國的700多個城市，可謂見縫插針。星巴克則宣布到2015年要把在中國的咖啡館翻三番增加到1500家，其戰略中心就是從沿海城市和大都市向內陸和中小城市擴張。

本土化是零售企業跨國運營的關鍵

《十年回顧》列舉了零售業全球戰略的七條經驗教訓，值得玩味：市場選擇是一門藝術也是一門科學，全球擴張是投資組合的游戲，發展中市場的消費者是有眼力的，本土企業的競爭力通常比看上去更強勁，全球性組織和國家性組織是不一樣的，當地的人才至關重要，全球擴張需要長期眼光。

根據筆者的經驗和觀察，要想在海外尤其是中國取得真正的和長期的成功，最重要的一條就是本土化，包括產品本土化、人才本土化和營銷方式本土化。當然，這里說的本土化并不是說要丟掉企業的核心競爭力和差異性，或者改變企業的文化和價值，而是強調因人而異，因地制宜。

以商品本土化為例，到過美國、德國、法國和英國的人都會同意，沃爾瑪、麥德龍、家樂福和樂購在本土商店的商品和在中國有著很大的區別。湯姆和筆者在北京考察了家樂福和沃爾瑪，當他看到一只只被五花大綁著的大閘蟹時差點暈了過去，還有家樂福那只盛米的大木斗也引起了他的極大興趣，害得筆者好一陣解釋。他的結論是，以他在北美零售業的30年經驗，要不是商場入口處的英文標志，光看商品，打死他也不敢猜它們是家樂福和沃爾瑪。但恰恰是這些地地道道的商品本土化才奠定了這些零售業巨頭在中國的成功。所以，這些零售業領袖帶來的其實是一種經營理念，而不是商品本身。

而“晚上逛宜家，從容又超值”則是另一個本土化經營的典型。在這條廣告標語的下方還有兩行小字說明：營業時間延長至23點，更多產品特惠在20點。并配有一個非常誘人的實例—三件套藍/白色食品儲物盒20點以后5.9元，20點以前7.9元。對于老百姓而言，避開高峰時間的交通擁擠和令人頭痛的停車難，吃過晚飯一家人逛逛宜家，既“飯后百步”還有特別優惠，何樂而不為？

從表面看，瑞典宜家的商品本土化是反其道而行之，強調的是北歐生活方式和品位—不管商店開到哪里，賣的商品都是一樣，姜太公釣魚，愿者上鉤。不過，也因為如此，宜家在中國開店初期也經歷了很大的挫折，店鋪內人山人海，可就是不賣貨。是商品不對中國消費者的口味嗎？相反，中國消費者非常喜愛宜家時尚的產品，可是不喜歡它們的價格。雖然商店里人滿為患，可是很多人都是帶著紙、筆、尺子和相機來偷樣子回去自己做的。掌握這一情況后，宜家管理層迅速調整價格，結果價格應聲而落，銷售立即反彈。宜家的成功基于一個很簡單的理念—消費得起的設計，或是說精美現代的歐洲設計和物有所值的價位。到了中國用瑞典的價位，消費得起的設計變成了消費不起的設計，設計再好也沒用。所以宜家的商品本土化是表現在入鄉隨俗的價格策略上。

當然，很多商家沒有宜家這么幸運，它們犯的錯誤太大，糾錯的速度太慢，加上沒有全球擴張所需要的長期眼光和耐心，結果是鎩羽而歸。美泰（Mattel）、家得寶（Home Depot）和百思買（Best Buy）都因為本土化策略失當，而敗走中國。

聞名世界的芭比娃娃慶賀完50大壽不久，其經銷商美泰公司就關閉了在上海耗資3000萬美元修建的六層樓旗艦店。美泰犯的錯誤是高估了自己品牌的知名度，以為商店一開一定是門若庭市。在美國，媽媽買芭比娃娃是因為自己是玩著芭比娃娃長大的，而在中國，因為沒有適合這一品牌生長的土壤，配之離譜的價位和選用開獨門獨戶的旗艦店（而不是在購物中心開專賣店或專柜的方式）等眾多錯誤，美泰的失敗雖然不是必然的，但也不足為奇。聯想到2007年美泰推卸質量責任給中國供應商的事件可以發現，美國公司其實骨子里都有傲慢自大的通病，這恰恰導致其決策中太多的失誤，家得寶也不例外。

家得寶在全球有2200多家商店，在美國每年都要關閉幾十家經營不善的店鋪，人們早已習以為常。然而，當家得寶2010年初宣布關閉其在北京的最后一家商店時，卻立馬成為媒體報道的重頭。按照該公司的說法，關閉北京商店的主要原因是中國尚沒有形成DIY的習慣，但這個理由恰恰應當是公司制定進入中國市場決策的重要依據，而不是總結失敗時的借口。說到底，家得寶的失手還是個本土化的失誤。中國的房屋裝修業雖然市場巨大，但與美國市場完全不同：在美國出售的房子一般帶有內部裝修，而在中國，新房則以清水房為主，通常內部裝修是買主自己的事；美國人有自己動手裝修的習慣和豐富的裝修知識，中國人則缺少自己動手的習慣，加之勞動力成本較低，裝修往往由裝修隊包辦。對于進軍海外的零售商來說，忽視這些差異中的任何一條都足以致命。家得寶宣稱將繼續經營其在天津的6家商店，但天津和北京其實只有20分鐘高鐵之遙，除非家得寶痛下決心拿出本土化的經營模式，否則天津的商店也難逃北京商店的厄運，或者說即使不關門也很難成為在中國的燎原星火。

由于品牌和經營方式沒有得到中國消費者的認可，百思買同樣在2010年初宣布關閉在中國的9家商店，全力經營在2006年并購的本土品牌五星，完全違背了零售商傳統的兼并后將本土品牌改頭換面跟夫家姓的習慣做法。業內人比較一致的觀點是百思買的速度太慢，當國美和蘇寧跑馬圈地搶市場的時候，百思買卻好像小腳老太一樣邁不開步伐。此時的百思買肯定對“本土企業的競爭力通常比看上去更強勁”比別人有著更刻骨的體會。另一個致命傷應該是百思買套用自己在美國的成功經驗模式—買斷商品自負贏虧和提供優質服務，而它在中國的競爭者卻以靈活的租賃兼買斷的方式大大降低了風險、優化了資金鏈，同時又以符合中國消費者現狀的最基本的服務來降低經營成本。結果是強龍不敵地頭蛇，慘敗退場。這又是一個典型的沒能本土化的案例，當然不是商品本身的本土化，而是經營模式沒有本土化。事實說明，在母國的最佳模式恰恰可能是在異國他鄉的致命錯誤。

未來十年中國零售市場六大趨勢

展望下一個十年，中國零售市場將會呈現六大明顯的趨勢。首先，中產階級的繼續增長帶來可持續的需求增長，中國市場已經成為不進入就已經是輸的一個選擇，不僅未曾涉足中國市場者會紛至沓來，曾經在中國遭遇滑鐵盧的零售巨頭也將卷土重來，意圖東山再起，因為不來意味著永久的失敗。第二，中國消費者習慣一方面繼續與國際接軌，一方面滿足具有中國特色消費的商品和服務將會日益顯得重要。第三，零售的多渠道結合（如商店與網絡）勢必成為必然，適者生存。第四，更多新概念和新形式的零售模式將如雨后春筍般地爭先恐后破土而出。第五，隨著更多的中小海外零售商進入中國市場，幾枝獨秀成為歷史，百花齊放將成定局。最后，在領土保衛戰中逐漸成長、壯大和成熟起來的本土零售商，將把視野放在中國的國界以外。當年長江商學院教授項兵“購買沃爾瑪”的構想將不再是一個貽笑大方的故事，或許標的不是沃爾瑪，但是生機勃勃的中國零售商以“聯想”模式進軍海外，肯定會是下一個十年里的重大新聞。