曼紅蕾：禮品專家叫“芭莎”

朋友閑聊中的一句抱怨，成就了曼紅蕾的創業大計。

一次，她和朋友一起喝咖啡。朋友抱怨說，給客戶送禮品很是惱火，便宜的拿不出手，貴的又會超預算。禮品送出去，對方不喜歡，錢就花的沒效果。

曼紅蕾靈機一動，成立了國內首家自選禮品網站—芭莎網。

這一幕，發生在6年之前。

賣服裝的轉行做網站

曼紅蕾性格中有敢于冒險的因子。

2001年，中專畢業的她獨自一人從青島跑到了北京，開始經營著一家服裝公司，主要業務是采購外貿出口剩下來的尾貨，供給家樂福、沃爾瑪等超市。

公司也賺錢，但只是一個十幾個人的小公司，而且這種傳統業務，顯然也是無法做大的。

自從聽了朋友送禮難的牢騷，曼紅蕾就開始動起了心思。原來大家收入不是很高的時候，你送袋米或者送桶油，大家都會很喜歡，但是，隨著生活水平的提高，一般性的禮品已經不能打動人了。“可以做一個像卡片一樣的小冊子，上面印上溫馨的祝福語，再印上好幾種同等價位的禮品供選擇……”曼紅蕾腦子里閃現出這樣的想法。

善于琢磨的曼紅蕾，將她心目中禮品網站的盈利模式細化為：客戶只需確定禮品的價位，禮品策劃、禮品冊制作以及配送，全部由禮品網站承擔，采購禮品和送禮客戶給出的價差就是網站的利潤來源。

她將自己的想法和周圍的朋友交流，大家都覺得這是一個不錯的創意，但又覺得她做這個有點冒險，因為她沒有任何這方面的資源。有人甚至懷疑她這個只會網絡聊天的人，能否辦好一個網站。

盡管如此，曼紅蕾還是決定做她想做的。

2005年10月，曼紅蕾把盈利的貿易公司關掉，投入了她幾年間存下來的全部積蓄—50萬元，在北京朝陽區租了一間商住兩用房，創辦了國內首家自選禮品服務電子商務公司—芭莎網，開始了二次創業。

曼紅蕾對禮品的定位是，不管價位高低，但貨品一定要是牌子的，而且還必須是大品牌。這樣，她就把芭莎網站與傳統的禮品公司區分了開來。過去做外貿生意的經歷，使她在貨源上有一定的優勢。她把網站客戶定位于外企和IT企業，這些企業對新事物更敏感，也更樂于嘗試新東西。

可讓曼紅蕾沒有想到的是，難題一個個接踵而至。

首先，按她最初設想，收到客戶訂貨款再采購禮品，這樣風險會最小，但問題是，客戶很難信任一家新公司；其次，采購量不夠大，就很難要求供應商給予較優惠的價格；還有一個最關鍵的問題是，禮品設計方案必須由既懂禮品又懂設計的人來制作，這方面的創意人才更是短缺……

2006年年底，芭莎網站一度陷入資金缺乏和團隊不和的雙重困境中，最慘的時候，公司僅剩下三名老員工。

曼紅蕾找朋友借錢，跟供應商協商產品價格，親自開發客戶，終于熬過了低谷期。

讓眾口不再難調

在芭莎網站上，可以看到一長串排名不分先后的客戶名單：中國電信、中國移動、微軟、佳能、聯想……這個名單長達上百家，全部是知名企業。所有這些客戶的爭取，都仰賴芭莎精細而貼心的服務。曼紅蕾將自己的網站定位于：禮品增值服務。

建設銀行是芭莎網站的客戶之一。該行財富中心逢年過節都要給貴賓客戶回饋禮品，以感謝客戶的支持。過去他們采購禮品時，要兼顧禮品的多樣性，就不能以最優惠的價格成交，因為成交量不夠大；全買一樣的，成交價格優惠了，但禮物不一定大家都喜歡。況且，選擇禮物，禮品的存放、發送等都需要專人花大量的時間去處理，處理不當會出現禮品積壓甚至損壞，造成浪費。

2008年，建行決定對送禮品這部分業務實行招標。當時投標的禮品公司多達200余家，經過幾輪淘汰后只有三家進入最后一輪競標。面對專家的問題，曼紅蕾回答起來是胸有成竹，全部是創業以來她想過的，于是，芭莎網站順理成章地中標。

芭莎專門為建行做了定制服務，還巧妙地融入了建行的理財理念、廣告等個性化設計。建行VIP客戶中心負責人表示：“再也不用擔心送出的禮品客戶不喜歡了，也不存在庫存、發貨這些問題，在禮品采購上浪費的時間少了，工作效率大大提高，收禮的客戶也更為滿意。”

在曼紅蕾看來，禮品賣的不僅是一份禮物，還是一份信任。芭莎的客戶黏合度很高，而建行和芭莎的合作已有4年。

為了讓員工感受到公司的關心和關懷，聯想公司會在員工生日當天送一份生日禮物。但這一做法執行了不長時間，就失去了預設的效應，原來是禮品不能讓員工發生興趣。公司對生日禮品的預算是每人100元，為統一價位，聯想公司最終選擇一次性購買一批實用的小家電。禮物是買好了，得到禮物的員工卻不買賬，甚至就放在公司懶得帶回家，因為家里已經有了一個。

為解決這個問題，聯想公司最后將這項工作外包給了芭莎。現在每個月，聯想公司過生日的員工，都會收到一張精美的生日禮品卡，上面不僅有老總的親筆簽名和祝福，還可以用它去兌換自己想要的禮物。一份生日禮品卡，既讓員工感受到公司的溫暖，又能收到稱心如意的生日禮物，可以說是皆大歡喜了。

“簽了幾個大客戶，便很容易產生滾雪球效應。”曼紅蕾說道。

闖進“搖籃計劃”

2008年，曼紅蕾闖進了AAMA亞杰商會舉行的第二屆“搖籃計劃”。

AAMA起源于美國硅谷，具有30多年的成功運作經歷，是美國商界最具影響力的亞裔科技商業協會之一。AAMA亞杰商會是AAMA設在中國的一家機構，從2006年開始，推出了一項帶有公益性質的“搖籃計劃”，旨在推動中國青年創業家成長與進步。每年從眾多的報名者中選出20名富有潛力的創業家，并給每一名創業家配對一名導師，讓他們之間發生長達兩年的交流與互動，以幫助和推動創業家走向成功。

通常入選“搖籃計劃”的多是IT人士，曼紅蕾是2008年入選者中的一個例外，這是因為她做的事情與嚴格意義上的IT企業不同，另一個是她沒有推薦人，自己在網站上看到招募學員，就填了一份報名表。

“我完全不了解這個計劃，想著填了也沒有什么損失，然后就被通知面試，幸運的是還被選中了。”曼紅蕾回憶說。

當時面試曼紅蕾的是完美天空的CEO池宇峰，他對后來成為曼紅蕾的導師的薛軍（啟迪創投的董事總經理）說這個人不錯，有創業家成功的味道，但他說不準曼紅蕾的商業模式行不行。

決定招收曼紅蕾后，薛軍曾去她的公司考察，發現公司經營的像模像樣，管理很規范，這一點給薛軍的印象很深。

恰好快過中秋節了，薛軍就決定先試用一下芭莎網的產品，幾乎一半收到禮品的人都會打電話跟薛軍說東西不錯，非常好，甚至還會給他們的辦公室主任說能不能以后用這個。

從這些反饋當中薛軍判斷，芭莎和別的公司不一樣，找到了一個提供價值的點，盡管東西不便宜，但是當大家拿到她的產品的時候，都不再關心傳統意義上的禮品什么樣，是因為買到一種快樂和方便。

“我是從這個計劃中得益最多的一個。”曼紅蕾說。

其他同學很多是清華畢業，或者是從事IT方面的，大家同質化比較多，但對曼紅蕾而言則完全是互補的，可以學到很多不懂的東西，進步就非常快。

在競爭中提升

禮品網站加上禮品冊，似乎沒有技術門檻，很容易被模仿。

剛做了一年時，就有一個比較知名的公司要收購她的公司，還說不同意就復制這個模式。對方拿了很多的投資，也挖了一些人在做。

“我當時覺得特別恐怖，每天把他們網站打開20遍地看。”曼紅蕾回憶當時自己的狀態。

但沒幾年，那家公司就已經基本關掉了。

“客戶買來這個東西，并不是自己用，而是交給另一個客戶用，所以服務的信譽度不是一時半會就能培育出來的。”曼紅蕾的心得是，“做一個事情錢很重要，人也很重要。”

一個商業模式被拷貝相對容易，但具體的服務細節，就是那個讓曼紅蕾從一個想法變成產品的痛苦過程，別人是無法拷貝的，包括擁有非常知名的客戶，那是靠提供放心服務贏來的，如果在服務上無法超越，只是有錢是不行的。

“芭莎這個服務是一件做起來特別容易但做好特別難的事情。”曼紅蕾這樣總結道。

從表面上來看，芭莎網就是靠禮品冊銷售禮品，但真正考驗人的地方，則隱藏在禮品目錄的背后，從選擇品牌，聯系供應商，編訂成冊，再到銷售和客服團隊的管理，最后物流體系將禮物送到終端用戶。

把禮物完好地送到客戶手里，也同樣是不可忽視的一關。為了保證不在物流上出差錯，芭莎網選擇在公司自己租的庫房對禮品進行包裝，保證種類、型號、顏色等都準確無誤，最后再交給快遞公司。

和芭莎合作最長時間的有5年以上的，但芭莎能讓這些客戶感受到每年購買的東西是不一樣的。這主要歸因于禮品單組合的不斷更新。正是這一點，增強了芭莎網與客戶的粘合度。

細究起來，人們就會發現，曼紅蕾的創新之處是將傳統線下的B2B與線上的電子商務嫁接在了一起，前者實際上是在做銷售，即賣禮品方案，后者和電子商務公司一樣，需要投入，包括庫房、客服中心、物流、每一單的管理、很強的技術團隊等等。

隨著京東商城禮品卡頻道的上線、禮意久久等禮品網站相繼獲得投資，禮品電子商務市場開始進入正面競爭階段。

“以往我們的競爭對手是禮品公司，未來我們的競爭對手是卓越、京東等電子商務平臺。不同的是，我們會更加專注于禮品市場，比如禮品的選擇會精挑細選，未來并不排除原創設計、代工生產一些創新禮品，以吸引客戶。而且，我們還會在禮品包裝上，更為注重個性化等因素。”曼紅蕾表示。