為奧運“燒錢”的學問

避孕套品牌杜蕾斯將在倫敦奧運會期間向超過1萬名的參賽運動員發放免費避孕套，但這家全球銷量第一、隸屬于英國利潔時集團的著名公司做這件事時非常小心，甚至不敢吹噓自己和奧運有任何關系。就連該公司發言人答記者問時也顯得頗為謹慎，他強調：“我們會嚴格按照奧委會的準則做事，知道什么能說什么不能說。”

說起來，杜蕾斯算是非常有自知之明了，因為它的母公司利潔時集團并沒有花錢贊助奧運，而競爭對手的寶潔公司卻花了超過6000萬美元才成為奧運會全球合作伙伴（TOP）。

每四年一次的奧運會歷來都是運動員、組織者和全球觀眾的盛會，據統計，2004年雅典奧運會全部賽事共吸引了全球39億觀眾，2000年悉尼奧運會則吸引了36億觀眾。2008年8月8日，大約有10億人，即世界人口的15%，收看了北京奧運會的開幕儀式。北京奧運會，運動員注冊人數約為11468人，有來自全球200多個國家和地區的21600名正式注冊記者。然而，像寶潔這樣的公司就是站在奧運舞臺的另一端，他們時刻關注著自己品牌在媒體的曝光率、時刻關注著銷售報表上的監測數據。

“贊助奧運，就好比公司給自己買了份保險，至少可以保障你一定的曝光率。”瑞士國際管理發展學院杜賓教授稱，“對于想開辟海外市場的企業，2012不僅僅是倫敦本土層面，奧運會一定是最國際化的舞臺。”

BBC記者比爾·威爾遜在2011年7月26日曾撰文《倫敦2012：贊助商正在起航》，稱：走進倫敦的大大小小報紙，巨頭的名字總躍然眼前，可口可樂、三星、麥當勞等等，和奧組委簽約的這些公司正在專注著自己的奧運大項目，他們希望投入的金錢、時間、精力都能有可觀的回報。

這無疑是世界上最昂貴的贊助之一，但也是世界上最有魔力的贊助之一。在奧林匹克的大舞臺上，一些公司蜂擁而上，競逐“燒錢運動”。成功的公司有明確的目標，他們希望建立或者改變自己的形象，希望實現轉型，希望提升銷售業績，希望在內部推廣一致的價值觀，甚至全球化。

奧運贊助，無疑在這些方面幫助他們實現了目標。

一本跨國公司的“商業教科書”

奧運贊助商的層級歷來都備受矚目，TOP（單詞意義為頂點）并不代表著真正的“頂點、頂峰”，它是“the olympic partner”的縮寫，譯為“奧運全球合作伙伴”，是奧運贊助層級中的最高級別，是和國際奧委會（IOC）直接合作的商家。而TOP之下還有另外三個層級，分別舉辦城市奧組委合作伙伴、奧組委贊助商、奧運會供應商。隨著奧運贊助“TOP模式”近三十年的發展以及在全球取得的成功，TOP一直是巨頭必爭之地，也是大公司彰顯名望和實力的標志之一。

可口可樂公司從1928年開始贊助奧運會，一直都是奧運會的常客。最精彩的營銷戰役發生在亞特蘭大，作為那屆奧運會的TOP贊助商，這家美國本土的巨頭當年第三季度盈利9.67億美元，同比增加了21%，其競爭對手百事可樂的同期利潤卻下降了77%。以致法國某媒體在報道此事時竟情不自禁地用了《可口可樂笑 百事可樂哭》這樣的標題。

三星1997年首次與國際奧委會簽署了TOP協議，在無線通訊設備方面正式成為奧運會的國際合作伙伴，并成為奧運商業史上的一個成功經典案例。經過持續不斷的奧運TOP贊助以及各種體育營銷，三星由一個名不見經傳的韓國本土公司一舉成為一個國際性大企業。

1988年，韓國企業三星成為漢城奧運會贊助商，從此開始了自己的奧運贊助之旅。2000年正值悉尼奧運會，在美國《商業周刊》評選的全球贊助品牌價值榜上：三星品牌在一年內從64億美元躍升至83億美元，全球排名也從第42位上升到第34位。2004年雅典奧運會、2006年都靈冬奧會，三星也都沒有缺席。

巨額投入帶來了巨大的回報，1990年，三星還只是一個為三洋貼牌生產黑白電視機的小企業，而在2003年度世界品牌價值排名中，三星已經以108億美元的品牌價值成為亞洲第二大、世界第二十五大品牌。僅贊助2000年悉尼奧運會，就使三星的品牌認知度從5%上升至16.2%。

美國運通卡是VISA卡的勁敵。不過VISA將自己的廣告、公關、內部溝通以及產品開發等流程完美地進行了融合，1987年，VISA在漢城奧運會之前一年，在亞洲地區發動起市場進攻。僅僅用了三年時間，VISA的市場排名從第三名上升到了第一名。1992年后，VISA啟動了市場調查，結果顯示，VISA卡的市場份額上升了13%，由此前的40%變為53%。

2004年3月26日，聯想和國際奧委會在北京簽約，聯想正式成為第六期國際奧委會全球合作伙伴，并成為第一家躋身TOP陣營的中國企業。 從2004年到2006年3年間，聯想的品牌價值由307億元人民幣提升到了 607億元人民幣，品牌美譽度從53%上升到62%，銷售拉動也凈增4%。日后，盡管聯想退出了TOP贊助商行列，但CEO楊元慶稱：“我相信奧運營銷是這一成績的主要貢獻者。”

還需要更多代價

宏碁將于2009年1月份到12月份開始實施自己為期四年的奧運TOP贊助商權利，接替2005年到2008年行使奧運TOP贊助商權利的聯想集團。盡管宏碁方面并未透露此次贊助金額，但是預計按照每屆奧運會TOP贊助費增長10%～20%左右的費用計算，宏碁贊助費用在7000萬到8000萬美元（1美元約合6.3元人民幣）之間。聯想集團為了獲得2008北京夏季奧運會和2006都靈冬奧會的TOP贊助名頭，付出了6500萬美元的現金和設備以及服務。其后，聯想圍繞奧運展開了一系列營銷活動，出手并不吝嗇，前后投入數億美元。

對于宏碁來說，他們會和當年聯想集團一樣會面臨新的資金壓力。當年聯想集團曾經連續宣布贊助奧運會和收購IBM個人電腦，并向各大銀行貸款來維持巨大的財務壓力，直到今年第二財季財務狀況才開始復蘇。

宏碁方面預計今年年底即可完成對GATEWAY的收購。贊助奧運會的資金壓力從2009年開始，但是更大的壓力則來自于相當于贊助費用三到五倍的市場推廣費用。

TOP計劃是一場營銷投入的競賽。高額的贊助費只是開發奧運市場的入場券，要想真正提升品牌形象，至少要有三五倍于贊助金額的資金用于公關推廣、市場活動等，也就是說聯想至少要撥出2億美元以上的專項經費，否則很難收到良好的效果。

作為1976年的奧運會合作伙伴，可口可樂深知獲得贊助商資格只是取得了一種權利，而能否取得成功，關鍵是看如何在贊助的舞臺上行使這個權利。2003年9月1日，北京奧運會市場開發計劃推出。專程從美國趕來的可口可樂全球奧運項目總監彼得·富蘭克林就直言不諱地告誡中國企業：“獲得奧運贊助權并非萬事大吉。”

就拿2002年世界杯來說，舉辦各類商業活動開發使用權的費用是贊助費的6倍。很顯然 ，奧運贊助權不會自然而然地變成企業的優勢，只有通過一系列商業活動的推廣，贊助權的效力才能發揮出來。

TOP贊助商入場費昂貴也是有理由的，拿北京奧運會來說，北京奧運會的預算是23億美元，除了國際奧委會提供的10億美元經費，其余13億美元幾乎全部依靠市場開發。根據北京奧組委公布的部分數據，門票預算收入約為1.4億美元，電視轉播權收入提成約2.4億美元，特許經營預算收入約7000萬美元。剩下的8億多美元幾乎全部由各個層級的贊助商“埋單”。

“TOP計劃”誕生前后

TOP 計劃自1985年推出，已成功運作了6個周期，目前正在實施2009～2012年的第7期，共有68家國際著名公司成為計劃的贊助商，共獲贊助金約37億美元。TOP贊助收益呈逐期遞增，從1985年開始進行第一期計劃的9500萬美元已經增加到了第6期的8.66億美元，贊助金額增長了8倍多。

奧運會真正商業化的分水嶺是1984年的洛杉磯奧運會，它是奧林匹克營銷的轉折點，它找到了符合現代體育市場運行規律的運作方式，確定了奧林匹克營銷的基本框架。同時，也創造出了驚人的奇跡，讓一個竟然連銀行戶頭都沒有的組委會—下子賺了近2.5 億美元，給奧林匹克體育的發展帶來無限生機。要知道，在此之前的歷屆奧運會都是賠錢的買賣，特別是1976年第21屆蒙特利爾奧運會虧損近10億美元；而1980年，莫斯科花掉了90多億美元。1976年的加拿大蒙特利爾奧運會和1980年的蘇聯莫斯科奧運會血本無歸的現實，宣告了政府出資主辦奧運會模式的終結。

1984年的時候，整個世界經濟環境是怎樣的？是美國和蘇聯作為兩個超級大國存在，美國的整個經濟實力是一枝獨秀，在全球擁有絕對的影響力和號召力。洛杉磯奧運會前夕，伴隨著上一屆莫斯科奧運會巨虧的陰影，加上政治方面的壓力，舉辦奧運會的收支平衡成為了“奧運會本身”之外的焦點。當時只有兩個城市競標奧運會，一個是伊朗首都德黑蘭，另一個則是赫赫有名的美國第二大城市——洛杉磯。后來，德黑蘭主動放棄競標申辦，國際奧委會只有將主辦權交給洛杉磯市。

但事實上，洛杉磯市民并不愿為奧運會的支出買單，并舉行大規模抗議。為了奧運會順利舉辦，奧委會不得不打破原有的準則，即奧運憲章第四條“奧運會承辦城市政府負擔一切費用”。至此，由一家私人公司運營奧運的慣例開始載入史冊，同時開啟了企業大規模、有章法地贊助奧運的序幕。

當時1984年美國奧委會的主席是尤伯倫斯，他提出一個計劃和國際奧委會一起商量，“我們是不是改變一下奧運會的的運作體系，收入和支出可以更好地平衡，讓全球更多的人可以看到奧運會？”那屆奧運會出現了一個全新的奧運會商業模式，我們也叫奧運會品牌第一次全新的商業模式。

但是企業贊助奧運并不是洛杉磯奧運會首創，1960年到1980年贊助奧運會商家的數量已經超過200家，1980年美國普萊西德湖冬奧會達到了381家。但國際奧委會真正意識到奧運會的商業價值確實是從1984年開始的。而奧運會商業模式成功的地方不在于吸引了更多贊助商，相反是減少了數量，而增加了贊助商的贊助費用。他們把贊助商的數量限制在35家之內，并且開創了最著名的“TOP贊助商模式”，它和電視轉播權形成了奧運會收入的主要來源。

TOP計劃是奧運會商業化的產物，是對奧運資源充分利用的一種體現，它的誕生使奧運會組織者和企業都成為贏家。而最為重要的是每一次贊助后的評估，普遍的看法認為，公司銷售業績的提升是唯一的評判標準，這顯然有失苛刻，由于品牌價值的提升所帶來的價值提升，絕不僅僅是能在短期內見效的。

從冷淡對待TOP計劃，到狂熱追求TOP計劃，TOP計劃走過了27年，不過隨著TOP計劃的越來越完善，以及企業對自我認知的越來越清晰，贊助商們正回歸理性。正如聯想退出第7期倫敦奧運會的TOP計劃，因為它們要開發金磚五國的市場，而不是在倫敦。