葛利的創(chuàng)業(yè)之路到了岔路口，他該做何選擇？

“通過(guò)設(shè)定一系列的里程碑，創(chuàng)業(yè)者可以不斷在中盤(pán)檢驗(yàn)各個(gè)里程碑的到達(dá)情況，以便修訂或控制，從而實(shí)現(xiàn)不斷成長(zhǎng)。”

在茶博士創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵時(shí)刻，創(chuàng)始人的弟弟希望退回本金，回去做老本行，這是創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常遇到的窘境。在創(chuàng)業(yè)時(shí)如何籌集資金？向誰(shuí)籌集資金？籌集多少資金？何時(shí)何價(jià)？這些都是創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常要做的決策。根據(jù)自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷與在美講授創(chuàng)業(yè)融資的體會(huì)，我對(duì)葛利提出如下建議：

一、在融資前要有清楚的企業(yè)發(fā)展里程碑。這不是指完整的商業(yè)計(jì)劃書(shū)。據(jù)調(diào)查，80%的創(chuàng)業(yè)者并不按照商業(yè)計(jì)劃書(shū)執(zhí)行，或者在創(chuàng)業(yè)之初根本就沒(méi)有計(jì)劃書(shū)。但葛利需要對(duì)企業(yè)的發(fā)展有清楚的里程碑，這樣才能做好融資決策。

里程碑是指新創(chuàng)企業(yè)或項(xiàng)目對(duì)運(yùn)營(yíng)、成長(zhǎng)過(guò)程設(shè)定一系列的目標(biāo)。對(duì)案例中的古巢茶葉公司而言，這些里程碑可以是：

發(fā)展10名月采購(gòu)額達(dá)到10萬(wàn)元的經(jīng)銷(xiāo)商；

對(duì)品牌做出清楚的定位，使設(shè)定的目標(biāo)客戶(hù)群達(dá)到每月20萬(wàn)以上的消費(fèi)額；

網(wǎng)絡(luò)客戶(hù)達(dá)到1萬(wàn)名，網(wǎng)絡(luò)品牌知名度在淘寶、天貓、京東等獲得同類(lèi)產(chǎn)品前三；

對(duì)釀茶工藝的關(guān)鍵步驟進(jìn)行專(zhuān)利注冊(cè)與保護(hù)；

與國(guó)際知名的采購(gòu)商如立頓、可口可樂(lè)簽訂關(guān)鍵性的采購(gòu)合同；

引進(jìn)對(duì)茶市場(chǎng)有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售總監(jiān)，等等。

通過(guò)設(shè)定這一系列的里程碑，創(chuàng)業(yè)者可以不斷在中盤(pán)檢驗(yàn)各個(gè)里程碑的到達(dá)情況，以便修訂或控制，從而實(shí)現(xiàn)不斷成長(zhǎng)。風(fēng)險(xiǎn)投資在對(duì)新創(chuàng)企業(yè)實(shí)行調(diào)查監(jiān)控時(shí)常用這種方式，以將運(yùn)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)在各時(shí)間點(diǎn)上釋放出來(lái)。同時(shí)，創(chuàng)業(yè)是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過(guò)程，設(shè)定里程碑可以讓創(chuàng)業(yè)者大膽假設(shè)、小心論證，在試錯(cuò)中不斷反思，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)。而風(fēng)險(xiǎn)投資者也用里程碑來(lái)考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)，并摸索商業(yè)模式，為下一輪的資金投放做出新的估值。

當(dāng)葛利清楚地設(shè)定這些里程碑后，他對(duì)融資的時(shí)機(jī)就心中有數(shù)了。專(zhuān)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資者郝德在古巢沒(méi)有達(dá)到一定的里程碑前，是不可能入股的；但他會(huì)持續(xù)關(guān)注公司的成長(zhǎng)，當(dāng)古巢的年銷(xiāo)售額達(dá)到1，000萬(wàn)以上，有了清晰的商業(yè)模式時(shí)，他也許會(huì)考慮投資第一輪資金500萬(wàn)～1，000萬(wàn)，用于公司達(dá)到下一個(gè)里程碑的發(fā)展；而當(dāng)公司銷(xiāo)售額快速成長(zhǎng)以至達(dá)到3千萬(wàn)～5千萬(wàn)、有了清楚的品牌與客戶(hù)群時(shí)，他可能會(huì)與其他投資者聯(lián)合投入新的資金，以持續(xù)支持公司的成長(zhǎng)。

二、在籌集風(fēng)險(xiǎn)投資前，公司要有自力更生的現(xiàn)金流，這樣才能在談判桌前有更好的地位。這種策略在美國(guó)叫“Bootstrap Finance”（自助式財(cái)務(wù)或“拔靴式”財(cái)務(wù)）。自力更生是所有新創(chuàng)公司最大的生存挑戰(zhàn)。成熟的大公司可以自由選擇不同的市場(chǎng)細(xì)分與定位，古巢這種小公司由于資源有限，并不能完全根據(jù)最大的客戶(hù)群來(lái)選擇市場(chǎng)，而必須根據(jù)手頭可以借力的資源，選擇最容易接受新產(chǎn)品的市場(chǎng)進(jìn)入（無(wú)論大小），快速地回籠現(xiàn)金，取得正的現(xiàn)金流。畢竟生存是古巢第一位的選擇。從這個(gè)角度出發(fā)，江西當(dāng)?shù)夭杵笤敢獬鲑Y，是一個(gè)非常好的市場(chǎng)信號(hào)，關(guān)鍵是葛利如何借助自己的新工藝生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)。他可以將釀茶工藝的江西地區(qū)的專(zhuān)有權(quán)出讓?zhuān)浅鲎屪约荷虾９镜墓煞荨Ｈ绻魃a(chǎn)的并非釀茶，那么就不構(gòu)成市場(chǎng)間的競(jìng)爭(zhēng)，江西的投資者應(yīng)該可以接受。即使江西也要生產(chǎn)釀茶，雙方可以通過(guò)區(qū)域劃分、新創(chuàng)品牌的模式實(shí)現(xiàn)合作，畢竟這是一個(gè)可以共同培養(yǎng)的全新市場(chǎng)。對(duì)Bruce的新出價(jià)，由于古巢已在上海建立了生產(chǎn)線(xiàn)，葛利可以O(shè)EM模式為美頓制造產(chǎn)品，創(chuàng)造出口機(jī)會(huì)，而不必轉(zhuǎn)讓整個(gè)生產(chǎn)技術(shù)。而對(duì)美頓而言，也不必為購(gòu)買(mǎi)新技術(shù)做出高風(fēng)險(xiǎn)的大投資，根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)對(duì)新產(chǎn)品的接受程度向古巢訂購(gòu)，應(yīng)該是一個(gè)更加穩(wěn)妥的雙贏方案。當(dāng)然，美頓在下OEM訂單前可能擔(dān)心古巢的制造能力，而聰明的創(chuàng)業(yè)家只要有一張與美頓的加工意向合同（例如年訂貨量多少?lài)崳@也是重要里程碑之一，就能夠借勢(shì)所有的原材料供應(yīng)商（包括江西茶企、產(chǎn)茶地區(qū)的政府），在最短的時(shí)間內(nèi)共同投資廠房，分享訂單。所以前面提到的“Bootstrap Finance”中的現(xiàn)金流，不僅來(lái)自客戶(hù)，也可能來(lái)自其他利益相關(guān)者，例如供應(yīng)商、促進(jìn)當(dāng)?shù)谿DP的政府、經(jīng)銷(xiāo)商等，關(guān)鍵是創(chuàng)業(yè)者如何利用好手中的關(guān)鍵資源。

三、在籌集新資金時(shí)，要慎重選擇股東。對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，股東是公司發(fā)展的關(guān)鍵人脈與社會(huì)資源。如果葛龍無(wú)法將他在五金行業(yè)的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到茶葉市場(chǎng)，那么他及早退出，給新的、能帶來(lái)更多資源的團(tuán)隊(duì)成員讓出空間反倒是件好事。葛利可以把葛龍的退股看作公司重新發(fā)展的機(jī)遇，接下來(lái)他可以：（1）與另一位股東桑妮商議，讓她推薦優(yōu)秀的、有經(jīng)驗(yàn)的MBA學(xué)員參與創(chuàng)業(yè)，對(duì)公司有信心的可以低價(jià)認(rèn)購(gòu)股份——只要設(shè)定清楚的里程碑，例如年銷(xiāo)售額達(dá)到1千萬(wàn)元，公司估值可以達(dá)到1千萬(wàn)～2千萬(wàn)元（視公司的成本結(jié)構(gòu)、利潤(rùn)率而不同），現(xiàn)在的40萬(wàn)股份相比來(lái)說(shuō)就很值錢(qián)；（2）與目前最大的采購(gòu)商商談，如果他繼續(xù)看好新工藝以及未來(lái)的市場(chǎng)潛力，他也可以接手葛龍的股份，接手以后，他自然會(huì)更努力地向市場(chǎng)推廣釀茶；（3）引進(jìn)美頓作為戰(zhàn)略投資者，不過(guò)跨國(guó)公司的決策程序多、時(shí)間長(zhǎng)，估計(jì)與出售技術(shù)一樣，可能遠(yuǎn)水解不了近渴；（4）請(qǐng)郝德推薦一些天使投資者接手，當(dāng)然，如果郝德自己有興趣，能將自己的人脈資源帶入創(chuàng)業(yè)公司則更好，眾人拾柴火焰高。葛利作為創(chuàng)業(yè)者，要有寬廣的心胸將更多的資源引入公司，從而實(shí)現(xiàn)公司的成長(zhǎng)。說(shuō)到這里，我想起愛(ài)國(guó)者公司的馮軍的一條微博：“來(lái)自濟(jì)南的馬先生今天來(lái)北京原本是為愛(ài)國(guó)者作為第二股東投資的一家公司解決矛盾的，同事說(shuō)讓我們也聊聊。沒(méi)想到與山東的企業(yè)家這么相投，很快就聊出了共贏的方案，不但把另一個(gè)股東的矛盾解決了，而且還成為了愛(ài)國(guó)者T3和云投影的合作伙伴。我們更深信：只要本著利他之心，溝通可以改變一切！”

總而言之，聰明的創(chuàng)業(yè)者往往從手邊最容易利用的資源著手，借助其他各種人力資本、資金、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、品牌資源來(lái)實(shí)現(xiàn)共贏。如果葛利對(duì)自己可以運(yùn)作的各種資源進(jìn)一步復(fù)盤(pán)：我是誰(shuí)？我了解什么（有什么優(yōu)勢(shì)）？我認(rèn)識(shí)誰(shuí)？他一定可以實(shí)現(xiàn)資源的擴(kuò)張循環(huán)，達(dá)到新的里程碑。而在他的創(chuàng)業(yè)路程中，籌集資金只是資源整合中的一個(gè)小環(huán)節(jié)。

“這個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的核心問(wèn)題是：資金、定位及市場(chǎng)化團(tuán)隊(duì)，而核心中的核心是定位。茶博士無(wú)論是做茶葉，還是開(kāi)茶店，都要先做出定位選擇。”

這是一個(gè)典型的高學(xué)歷人才創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。創(chuàng)業(yè)者自己擁有技術(shù)，需要將技術(shù)產(chǎn)業(yè)化；項(xiàng)目創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)有理想，有決心，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)。但我不得不說(shuō)，茶博士他們選擇了一個(gè)進(jìn)入門(mén)檻低、競(jìng)爭(zhēng)激烈、離散度又非常高的行業(yè)。

從投資的角度看，葛利博士的項(xiàng)目屬于高風(fēng)險(xiǎn)期創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。首先，項(xiàng)目本身具備一定的價(jià)值，有一些成功的潛質(zhì)：產(chǎn)品口感好，有文化底蘊(yùn)，有家族故事可以挖掘，可以進(jìn)行大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，有控制流程的方法，在茶品衛(wèi)生和食用安全上更加可靠，因而具備走向國(guó)際市場(chǎng)的素質(zhì)。所有這一切均是項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)。但同時(shí)，這個(gè)項(xiàng)目還處在一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)很高的階段，有很多瓶頸要突破，其中最突出的瓶頸有三個(gè)：一、定位不清，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)自己未來(lái)的前景并不是很清楚，也不知道應(yīng)該如何走下去；二、沒(méi)有成熟的團(tuán)隊(duì)；三、現(xiàn)金流高度緊張。無(wú)論對(duì)于投資人，還是對(duì)于茶博士，這個(gè)項(xiàng)目能否度過(guò)風(fēng)險(xiǎn)期，走上健康發(fā)展的道路，要看他們能否管理好這三個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)。

按照案例描述的背景和線(xiàn)索，我認(rèn)為茶博士其實(shí)可以有以下兩個(gè)發(fā)展策略：

一、做茶葉。不妨嘗試和Bruce的公司談判，尋求深度合作的機(jī)會(huì)，比如組建合資公司，把自己這邊的產(chǎn)品技術(shù)和美頓公司的市場(chǎng)和渠道結(jié)合起來(lái)，借美頓現(xiàn)成的渠道進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓。

和美頓的合作可以解決茶博士眼下最迫切要解決的問(wèn)題——缺錢(qián)。無(wú)論從哪方面來(lái)講，資金問(wèn)題都是創(chuàng)業(yè)公司最重要的問(wèn)題。茶博士經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間的摸索，交了市場(chǎng)的學(xué)費(fèi)，與親戚、合作伙伴也經(jīng)歷了重重磨合和分歧，現(xiàn)在的情況是，一方面兄弟在追還投資款，一方面企業(yè)本身運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)金流也接近枯竭，所以，搞錢(qián)是茶博士的當(dāng)務(wù)之急。

美頓公司剛好遇到食品安全衛(wèi)生的問(wèn)題，加上Bruce先前也給予釀茶極大的認(rèn)可，所以，茶博士可以借機(jī)將美頓發(fā)展為戰(zhàn)略型的合作伙伴，讓美頓為其項(xiàng)目帶來(lái)市場(chǎng)化的人才和運(yùn)作茶葉市場(chǎng)的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。

值得一提的是，組建合資公司與純粹出售技術(shù)不同，而是與創(chuàng)業(yè)類(lèi)似。借助在合資公司里面的股權(quán)，茶博士同樣可以分享到類(lèi)似創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目成功帶來(lái)的高額財(cái)務(wù)回報(bào)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的人生理想。在這個(gè)策略中，茶博士的賣(mài)點(diǎn)是能釀出品質(zhì)好的茶。

二、做茶店。重新調(diào)整古巢公司的定位，不賣(mài)茶葉了，改開(kāi)連鎖茶店（可以叫茶館、茶社、茶樓……）——經(jīng)營(yíng)一個(gè)喝茶的場(chǎng)所，走高端休閑場(chǎng)所的路線(xiàn)，借大眾對(duì)連鎖茶店品牌的易認(rèn)知性傳播釀茶的理念。這條策略需要引入有共同理念和相關(guān)資源的機(jī)構(gòu)天使，從一家茶店開(kāi)始做，做好了，進(jìn)行復(fù)制。不過(guò)，在復(fù)制過(guò)程中，一定要保證口感，確保各家門(mén)店的標(biāo)準(zhǔn)化和高品質(zhì)。策略二的難點(diǎn)是如何引入成熟的機(jī)構(gòu)投資人。我的建議是茶博士調(diào)整自己的定位后，突出向投資者闡述自己產(chǎn)品的核心品性——好茶，發(fā)酵可控，易標(biāo)準(zhǔn)化，適合連鎖茶店的特質(zhì)。與此同時(shí)，設(shè)定項(xiàng)目的階段性目標(biāo)，資金預(yù)算和使用安排，與投資人進(jìn)行充分的溝通。然后按照目標(biāo)，一步步來(lái)實(shí)施。在這個(gè)策略中，茶博士的賣(mài)點(diǎn)是能將品質(zhì)好的茶進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。

綜上所述，無(wú)論采取何種策略，創(chuàng)業(yè)者想獲得成功，都必須抓住自己項(xiàng)目的核心問(wèn)題和核心特性。對(duì)于茶博士來(lái)講，項(xiàng)目的核心問(wèn)題是：資金、定位及市場(chǎng)化團(tuán)隊(duì)，而這里面核心中的核心是定位，無(wú)論是采用做茶葉的策略一，還是采用開(kāi)茶店的策略二，茶博士都要做出定位選擇。如果采用策略一，就要選高端產(chǎn)品的定位，賣(mài)的是產(chǎn)品線(xiàn)的品質(zhì)；如果采用策略二，則要選高端休閑場(chǎng)所的定位，賣(mài)的是文化氛圍和服務(wù)。

茶博士項(xiàng)目的核心特性就是釀茶工藝加上能保證食品衛(wèi)生和安全的可控發(fā)酵技術(shù)。策略一要突出強(qiáng)化“釀出來(lái)的是好茶”這個(gè)特性，策略二則要突出“釀出來(lái)的好茶，品質(zhì)可控且能標(biāo)準(zhǔn)化”這一特性。

茶博士他們只有通過(guò)利用市場(chǎng)上現(xiàn)有的資源——比如投資機(jī)構(gòu)和戰(zhàn)略伙伴——解決了核心問(wèn)題，把項(xiàng)目的優(yōu)良特性強(qiáng)化和擴(kuò)大，才有可能創(chuàng)業(yè)成功。

“葛利應(yīng)該集中精力與美頓公司談判，注冊(cè)專(zhuān)利，爭(zhēng)取以技術(shù)入股方式與美頓公司合作，借助該公司的渠道和資金實(shí)力，讓祖?zhèn)麽劜杓夹g(shù)走向市場(chǎng)。”

創(chuàng)業(yè)如魔法，引無(wú)數(shù)英雄競(jìng)折腰。在盛產(chǎn)老板的浙江，有著各種版本的成功創(chuàng)業(yè)故事，也曾出過(guò)多個(gè)風(fēng)云人物，最近我跟一位富二代閑聊，對(duì)方道出了其父輩成功的幾個(gè)秘訣，頗具代表性，比如：“親幫親”、“親帶親”，絕不打工、敢于冒險(xiǎn)，超級(jí)吃苦耐勞等。

第一代創(chuàng)業(yè)者有其特定的歷史社會(huì)環(huán)境，他們的成功經(jīng)驗(yàn)似乎正在被逐漸淡忘。新一代創(chuàng)業(yè)者——尤其是技術(shù)傍身者——成功創(chuàng)業(yè)的要素往往是“五個(gè)一”：一項(xiàng)技術(shù)、一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)點(diǎn)子、一筆資金、一個(gè)團(tuán)隊(duì)。風(fēng)險(xiǎn)投資商看的基本也是這“五個(gè)一”，只不過(guò)他們用一個(gè)更好聽(tīng)的名字——“商業(yè)模式”。茶博士葛利的創(chuàng)業(yè)故事可謂“五個(gè)一”的典型案例。

分析這個(gè)案例，讓我們從“五個(gè)一”開(kāi)始：

第一個(gè)“一”：一項(xiàng)技術(shù)。茶博士擁有祖?zhèn)鞯莫?dú)門(mén)釀茶技術(shù)，自己在實(shí)驗(yàn)室通過(guò)生物技術(shù)檢驗(yàn)，有其獨(dú)特性。從美頓公司愿意開(kāi)價(jià)的角度看，釀茶技術(shù)應(yīng)有其市場(chǎng)開(kāi)發(fā)價(jià)值，這個(gè)“一”算是具備了，葛利的創(chuàng)業(yè)念頭也是基于對(duì)釀茶的信心。那么我要問(wèn)了，這個(gè)技術(shù)能否申請(qǐng)專(zhuān)利？如果能，為什么不申請(qǐng)？

第二個(gè)“一”：一個(gè)產(chǎn)品。從案例中能了解到產(chǎn)品為經(jīng)過(guò)嚴(yán)控發(fā)酵的茶餅，這種產(chǎn)品的獨(dú)特賣(mài)點(diǎn)是更衛(wèi)生、益生菌、保健功能。至于茶博士后來(lái)臨時(shí)解決現(xiàn)金流的心形沱茶，不過(guò)是包裝上的一個(gè)花樣SKU，而非新產(chǎn)品。茶博士給茶起名為“益生茶”，“益生”二字作為品牌名稱(chēng)馬馬虎虎，與釀茶則不搭界。我建議，作為新品類(lèi)，不如就用“益生釀茶”，取“一生釀茶”之意。

盡管如此，我對(duì)這個(gè)產(chǎn)品仍存疑問(wèn)。首先，這個(gè)茶產(chǎn)品的原材料為大葉種茶，制作出來(lái)的仍是普洱茶，不過(guò)是升級(jí)版的普洱茶吧。其次，去普洱茶化，新創(chuàng)品類(lèi)益生茶，能否就此脫離普洱茶的范疇？因此，茶博士創(chuàng)業(yè)是否具備了產(chǎn)品這個(gè)“一”，我看還難說(shuō)。

第三個(gè)“一”：一個(gè)點(diǎn)子。但凡產(chǎn)品，都需要營(yíng)銷(xiāo)策略，即便是老一輩的創(chuàng)業(yè)者，雖然他們未必能從理論上概括自己的營(yíng)銷(xiāo)策略，但從閩浙商人流傳的幾句話(huà)中，我們亦知一二——“想盡千方百計(jì)，說(shuō)盡千言萬(wàn)語(yǔ)，走遍千山萬(wàn)水，歷盡千辛萬(wàn)苦”。

現(xiàn)在的營(yíng)銷(xiāo)人員，言必稱(chēng)科特勒， 張口便是專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)如STP、 4P、4C等，走的都是西方營(yíng)銷(xiāo)管理的套路。但在商場(chǎng)上，土鱉和西化管理者兩大陣營(yíng)卻是各顯神能，中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)很龐大，到底是西風(fēng)壓倒東風(fēng)，還是東風(fēng)壓倒西風(fēng)？消費(fèi)者最終會(huì)用銀子做出選擇。

案例中，主導(dǎo)古巢釀茶公司營(yíng)銷(xiāo)策略的是商學(xué)院教授桑妮，可以看出她的理論功底深厚扎實(shí)，目睹過(guò)很多創(chuàng)業(yè)者的成功與失敗，對(duì)葛利的釀茶技術(shù)有著清醒和理性的認(rèn)識(shí)，因此從公司創(chuàng)立伊始便主張制定嚴(yán)謹(jǐn)密實(shí)的營(yíng)銷(xiāo)策略，可當(dāng)公司遇到現(xiàn)金流問(wèn)題時(shí)，她的理念與現(xiàn)實(shí)的沖突凸顯。

這個(gè)問(wèn)題可能源自?xún)煞矫妫菏紫龋贫I(yíng)銷(xiāo)策略時(shí)是否考慮到古巢公司的資金實(shí)力和執(zhí)行力？是不是真的如葛龍所言——“那些都是500強(qiáng)玩的東西”？其次，商學(xué)院MBA的高材生們提議的各種方案真的可行嗎？如果可行，他們?cè)敢饽贸稣娼鸢足y來(lái)投資這家初創(chuàng)業(yè)公司來(lái)驗(yàn)證自己的營(yíng)銷(xiāo)方案嗎？

任何營(yíng)銷(xiāo)策略都不能回避一點(diǎn)——營(yíng)業(yè)收入，尤其是對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，這應(yīng)是第一要考慮的事情。案例中，中秋佳節(jié)團(tuán)購(gòu)生意算是唯一的亮點(diǎn)，但古巢公司未能深挖團(tuán)購(gòu)和禮品這個(gè)渠道。因此，這也不能算是“一個(gè)點(diǎn)子”。

第四個(gè)“一”：一筆資金。茶博士的啟動(dòng)資金想必是多年辛苦的積蓄（非第一桶金），當(dāng)然也包括葛龍的40萬(wàn)。葛利對(duì)自有資金的充足性有過(guò)評(píng)估嗎？葛利對(duì)自己的融資能力有判斷嗎？顯然，這個(gè)“一”，案例中的茶博士也不具備。

目前，在京滬廣這類(lèi)一線(xiàn)城市，創(chuàng)業(yè)成本越來(lái)越高，在二類(lèi)城市也未必低多少。如果想讓釀茶走向市場(chǎng)，在自己無(wú)力發(fā)展的狀況下，選擇美頓公司、家鄉(xiāng)企業(yè)或者天使投資，都是一條出路，以技術(shù)入股的方式來(lái)解決資金問(wèn)題未嘗不可，好過(guò)釀茶技術(shù)藏在閨中無(wú)人識(shí)。

第五個(gè)“一”：一個(gè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的重要性已被創(chuàng)業(yè)者認(rèn)可。案例中的三人團(tuán)隊(duì)葛利、葛龍、桑妮，一個(gè)是海歸博士、釀茶技術(shù)擁有者、古巢釀茶公司創(chuàng)始人，一個(gè)是在廣州做五金生意的弟弟，一個(gè)是商學(xué)院的教授，并非豪華陣容，但也是一個(gè)組合。但以風(fēng)投的眼光來(lái)看，這個(gè)團(tuán)隊(duì)還是有缺憾的，他們?yōu)楹螞](méi)有邀請(qǐng)行業(yè)中的人加盟？公司治理結(jié)構(gòu)中為何沒(méi)有業(yè)內(nèi)銷(xiāo)售精英？看來(lái)，這個(gè)“一”也不夠完善。

因此，案例中古巢釀茶公司的創(chuàng)始人葛利基本上只有“一項(xiàng)技術(shù)”，所以對(duì)于他的三個(gè)選項(xiàng)——1.將技術(shù)轉(zhuǎn)讓給美頓公司；2.接受家鄉(xiāng)政府邀請(qǐng)和建議，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作；3.等待天使投資，我想，答案已經(jīng)很明確了：葛利應(yīng)該集中精力與美頓公司談判，注冊(cè)專(zhuān)利，爭(zhēng)取以技術(shù)入股方式與美頓公司合作，借助該公司的渠道和資金實(shí)力，讓祖?zhèn)麽劜杓夹g(shù)走向市場(chǎng)。