“《商業評論》管理行動獎”參選案例內容摘要

保樂力加：重塑績效管理體系

2009年，孔仕覃出任保樂力加中國區董事總經理。當時保樂力加中國區一方面要努力完成公司總部下達的收入和利潤達到兩位數以上增長的目標，另一方面又面臨需降低中國市場對干邑產品依賴度的壓力。孔仕覃意識到必須對公司的愿景目標、業務策略和目標進行調整。然而如何把這些變化和調整有效地向下傳導，是擺在孔仕覃面前的一大難題。

一般而言，從績效管理體系入手，是將企業戰略與員工工作緊密聯系的有效手段：通過組織目標逐級分解，最終轉換成每個員工具體績效指標，讓他們的績效表現能與公司戰略產生聯結。然而當時保樂力加的績效管理系統卻無法實現這一功能。具體而言，保樂力加的績效管理系統存在以下問題：1.公司戰略與部門、個人績效目標及考核之間脫節；2.績效考核體系以結果為導向，而忽略了員工能力的提升；3.績效目標的設定以及衡量缺少統一的指導原則。由于上述問題，導致保樂力加的經理人和員工都只注重結果（實現了多少銷售額，能拿到多少獎金），而非過程（個人能力有多大的提升，團隊的凝聚力如何）。

基于上述情況，孔仕覃決心從績效管理入手，與韜睿惠悅合作，重塑保樂力加中國的績效管理體系。

整個項目分如下步驟進行：

第一，梳理公司的關鍵戰略舉措，形成公司層面的戰略地圖，劃分了四大維度：財務、客戶、內部運營，以及學習與發展。然后在各個維度上又挑選出核心的KPI，分解到各個職能部門。當然，根據各個部門和崗位的日常職責，又確定了一些不同的KPI。這樣就確保在各個部門的KPI中，有關員工能力方面的指標是通用的，而另一些與崗位職責相關的指標又是因崗而異。

第二，設計績效考核流程，即設計合理的績效考核表格，將個人績效、能力發展、企業文化等方方面面的績效指標都融入其中。新表格的一個最大特點就是，除了要衡量KPI外，還要考量能力有無提升，并且約定了KPI與能力之間的比重為80： 20。

第三，實施。在落實階段，人力資源部和項目組通力合作，與保樂力加各部門、各層級的員工進行了大量的溝通。首先在公司管理層、各區域總經理層面進行了三到四場培訓，詳細介紹全新的績效指標和管理系統，除解釋為何要做這樣的變革，還講解了相關理論，并指導實際操作——如怎樣給員工績效反饋等，幫助各級管理者深入理解KPI并貫徹到日常工作行為中。其次是在每個區域的銷售人員專場，考慮到很多銷售需要出差，因此在各大區做了至少2場以上的培訓。此外，印發了績效管理的指導手冊，發放給全體員工。同時，配合公司年會，對全員進行重塑績效考核項目的介紹。

保樂力加的重塑績效管理項目實施至今，取得了很好的成效：通過績效指標與戰略目標聯結，最上層的聲音可以傳達到最基層、最遠端的員工；有了嶄新的的績效管理平臺，包括晉升、繼任、獎酬等幾乎所有HR業務模塊都能有事實依據，下一年度的績效審核會議有望更趨公平；引入了IDP（個人發展計劃）概念，更有的放矢地向員工提供培訓。在全球舉行的員工敬業度調查中，保樂力加中國取得了94 分的最高分。銷售額增長超過25%，銷售利潤增長超過35%；員工流失率僅為9%，且沒有任何一位關鍵員工流失。

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蘇泊爾：并購中的文化融合

2006年8月14日，浙江蘇泊爾股份有限公司與法國SEB集團簽署“戰略合作框架協議”，法國SEB集團將最終持有蘇泊爾61%的股份，成為實際控股股東，蘇泊爾也由此成為首家外資控股的A股上市公司。據研究表明，人力資源和文化的融合是影響并購成功的兩個最主要因素。作為蘇泊爾人力資源部門，對這兩個關鍵因素所涉及的相關問題和關注重點如下：1.合作后，蘇泊爾人力資源如何參與戰略制定，并將東西方價值觀、企業文化有效地融合貫穿于戰略制定及執行中？2.蘇泊爾人力資源如何以戰略為引導，探索組織結構完善，人力資源管理體系變革，從而加強戰略協同，持續推進戰略執行？3.蘇泊爾人力資源為實現變革的管理落地，要更關注員工內心深處的哪些需求？4.蘇泊爾人力資源如何層層推進，加強溝通協調，推動企業在變革合作后的持續發展？

為此，蘇泊爾人力資源將工作重點確定為溝通和協調，主要分為三部分：一、以文化和價值觀融合為支點，承擔文化引導者的角色。二、以不斷優化人力資源管理制度、流程為提升點，承擔管理推動者的角色。三、以16個具體的融合項目之一（人力資源項目）為落腳點，承擔項目的支持者角色。

以文化和價值觀融合為例。在并購之初，中法雙方就成立了“融合管理委員會”，具體規劃融合的各方面工作，制訂詳細的融合計劃，定義融合過程的不同階段，解決每個階段可能出現的問題，建立相應的風險預防與糾正機制。委員會每月一次固定會議，形成紀要，加強溝通。融合委員會下屬的融合辦公室每月向融合委員會匯報融合的進度和困難，便于及時理清現狀，推進融合。此外，人力資源部還策劃了一系列內部宣貫融合思想的活動，并修訂完成《蘇泊爾基本法》第二版。

文化和價值觀的融合，不能采用強加的方式進行，如果這樣逆勢而行，勢必會引起管理層和員工的極大反對和抵觸，只能依靠不斷宣傳、溝通、交流、疏導，潛移默化地消除雙方的心理鴻溝，從不理解、迷茫，到觀念轉變，再到欣然接受，最后不斷堅持和鞏固才算最終的成功。為充分認識和了解SEB，早在2007年初蘇泊爾HR就開始學習和研究SEB的價值觀、發展歷程及企業文化，頻繁派出蘇泊爾高管前往法國及SEB全球工廠進行參觀學習，從細節深入了解SEB文化及價值取向，收集蘇泊爾與SEB價值觀及文化中的共同點，并將其融入《基本法》中，建立蘇泊爾的核心價值體系。在如何說服員工心悅誠服地接受文化融合上，蘇泊爾HR一方面通過由上至下的《基本法》學習，把握核心文化學習，提升員工對價值觀和核心文化的認知；另一方面，通過先進的技術與管理對管理提升及戰略執行的優勢給予積極引導，在制定戰略上確定的16個融合項目主要以SEB核心技術轉讓、產品創新及品牌戰略為主，以先進技術和管理項目融合使法國團隊和中國團隊一起工作，互相探討，通過建立《能力素質模型》，以提升蘇泊爾團隊國際化視野和專業技術為切入點，使員工主動學習、接受和融入。

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以下企業的參選案例正在陸續整理中：

中國航空技術深圳有限公司，東軟集團股份有限公司……