夢(mèng)想的力量

如今，在全世界范圍內(nèi)，各行各業(yè)的公司都在一邊裁員，一邊要求員工承擔(dān)更多的工作。從當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)來看，這種做法或許可以理解，但它也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)：為了短期收益而犧牲長期穩(wěn)定性，還會(huì)令員工離心離德、士氣低落。畢竟，人類需要生活得有意義，而工作是我們獲得身份和滿足感的一個(gè)主要來源。從很大程度上說，工作定義了“我們是誰”。

整個(gè)2011年，在馬德里、紐約等國際大都市，數(shù)千名憤怒的市民舉行示威游行，表達(dá)對(duì)政客和企業(yè)處理危機(jī)的失望之情。西班牙示威游行中的一句口號(hào)最能體現(xiàn)這種情緒：“三點(diǎn)計(jì)劃＊實(shí)現(xiàn)不了我們的夢(mèng)想。”

這種關(guān)于“夢(mèng)想”的觀念非常重要。我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，那些積極支持員工職業(yè)發(fā)展的公司，不僅提高了工作滿意度和人才保留率，還創(chuàng)造了協(xié)同效應(yīng)和動(dòng)力，推動(dòng)了公司的發(fā)展。

簡而言之，公司幫助員工實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，可能會(huì)對(duì)解決當(dāng)今社會(huì)面臨的一些問題大有助益。

公司可以采用本文介紹的幾個(gè)步驟，制訂員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，為員工提供意義，同時(shí)幫助他們積極追求自己的夢(mèng)想。我們還會(huì)借鑒其他研究，說明不同國家的職業(yè)及其蘊(yùn)涵的意義有何不同。這一點(diǎn)對(duì)跨國公司頗有啟示：它們必須摒棄千篇一律的職業(yè)發(fā)展模式，更多地關(guān)注在業(yè)務(wù)所在國職業(yè)究竟意味著什么。

為何關(guān)注夢(mèng)想？

用心理學(xué)家丹尼爾·萊文森（Daniel Levinson）的話說，夢(mèng)想具有“愿景的性質(zhì)，是一種想象出來的可能性，能讓人熱血沸騰、活力四射”。這應(yīng)該能引起員工和公司雙方極大的興趣。

夢(mèng)想不一定只專注于職業(yè)，它可能包括工作方面、業(yè)余生活方面（如志愿者活動(dòng)、養(yǎng)育子女）或兩者兼顧（也就是將工作和業(yè)余生活相結(jié)合）的愿望。通過解讀一個(gè)人的夢(mèng)想，我們可以了解他希望的工作是什么樣的、工作和生活該如何協(xié)調(diào)。事實(shí)上，這種做法在職業(yè)咨詢師中早已盛行，他們會(huì)讓客戶回憶童年時(shí)期的夢(mèng)想。

通過夢(mèng)想，我們還能跟蹤在一個(gè)人的一生中意義是如何變化的。隨著生活狀況的變化，一個(gè)人的夢(mèng)想會(huì)發(fā)生改變。例如，一個(gè)人上了年紀(jì)后，在他的夢(mèng)想中工作可能不再重要了，因此工作帶來的意義可能也沒以前那么大了。也許，照顧孫輩成了他夢(mèng)想的很大一部分，這意味著他重新調(diào)整了工作與家庭之間的平衡。

夢(mèng)想哪里去了？

如今，大多數(shù)公司和員工都已忘記了夢(mèng)想在我們生命中的重要性。因此，能稱得上“為夢(mèng)想而活”的人是越來越少了。

說到這種現(xiàn)象，可能沒有一個(gè)地方比美國表現(xiàn)得更為明顯。在美國，所謂的“美國夢(mèng)”已變得越來越虛無縹緲。最近的研究表明，美國人那種備受吹捧的上進(jìn)心如今幾乎成了一則神話，而且正一代代地迅速滑落，離現(xiàn)實(shí)越來越遠(yuǎn)。平均來說，年輕一代的美國人沒有他們父母當(dāng)年賺得多。如今在美國，提升社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位要比在其他許多西方工業(yè)化國家困難。

一些分析師和評(píng)論家將西方就業(yè)形勢(shì)的惡化歸咎于最近的金融危機(jī)，但實(shí)際上其根源還要再向前追溯。20世紀(jì)80年代末和90年代初，“麥工作”（McJob）現(xiàn)象大行其道。道格拉斯·庫普蘭德（Douglas Coupland）在他那部反映時(shí)代精神的小說Generation X（中文版《X一代》由作家出版社于2009年出版）中，將“麥工作”描述為“服務(wù)業(yè)中工資低、威望低、尊嚴(yán)低、福利低、沒有職業(yè)發(fā)展的工作”。

這種嚴(yán)厲的控訴反映出當(dāng)代求職者所面臨的許多嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)。因此，雖然在西方，夢(mèng)想也許還未完全泯滅，但其衰退之勢(shì)是毋庸置疑的，亟需重新加以鼓舞。

裁員還是升級(jí)？

不幸的是，許多公司似乎仍固守傳統(tǒng)的觀念，認(rèn)為艱難時(shí)期就需要采取嚴(yán)厲措施，而它們常見的反應(yīng)，就是拿出手頭最容易的解決辦法：裁員。

在某些情況下，公司可能確實(shí)需要裁員，如出現(xiàn)了改變游戲規(guī)則的技術(shù)，或市場(chǎng)不斷萎縮。但是，更多的時(shí)候，裁員是一個(gè)大失誤。《新聞周刊》（Newsweek）曾報(bào)道稱：“越來越多的學(xué)術(shù)研究表明，公司裁員會(huì)發(fā)生巨額成本。其中有些成本是顯而易見的，如遣散和再就業(yè)安置所產(chǎn)生的直接成本，有些則是隱性的，如焦慮情緒（“下一個(gè)會(huì)是我嗎？”）對(duì)余下員工的士氣和生產(chǎn)率產(chǎn)生不良影響。”

坦白地說，許多公司選擇裁員，并不是要解決其嚴(yán)重的商業(yè)模式問題，而是為了盡量減小其短期利潤所受的沖擊。《紐約時(shí)報(bào)》（The New York Times）報(bào)道稱，全球經(jīng)濟(jì)衰退以來，美國公司的利潤一直呈上升趨勢(shì)，到2010年第三季度，年創(chuàng)利達(dá)1.659萬億美元，而同期美國的失業(yè)率徘徊在9%～10%，創(chuàng)下1982年以來的最高水平。

公司不應(yīng)該擔(dān)心投資在員工身上的短期成本，而應(yīng)該著眼于幫助員工從工作中尋找意義，因?yàn)檫@樣做會(huì)給它們帶來巨大的好處，如員工會(huì)更敬業(yè)、工作效率會(huì)更高。如果公司幫助員工追求夢(mèng)想，往往就能更好地留住最優(yōu)秀的員工和管理者，在新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新方面也能取得更好的成果。這在醫(yī)療保健和高科技等行業(yè)體現(xiàn)得尤為明顯，在這些行業(yè)，人力資本常常是公司的關(guān)鍵成功因素。

在Career Imprints: Creating Leaders Across an Industry一書中，莫妮卡·希金斯（Monica Higgins）描述了默克（Merck）、百時(shí)美施貴寶（Bristol-Myers Squibb）、百特（Baxter）、禮來（Eli Lilly）等公司，如何持久關(guān)注職業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。同樣，谷歌（Google）、塔塔（Tata）等高科技公司也為員工提供輪崗機(jī)會(huì)，讓他們參與新項(xiàng)目，釋放自己的工作激情。

這些公司的成功絕非巧合，大量研究數(shù)據(jù)也證實(shí)了這一點(diǎn)。麥肯錫公司（McKinsey）的斯科特·凱勒（Scott Keller）和科林·普賴斯（Colin Price）在Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage一書中指出，只要公司能夠充分調(diào)動(dòng)員工的激情，營造健康、催人奮發(fā)的工作環(huán)境，就能在競爭中脫穎而出。

幫助夢(mèng)想起飛

許多公司都為員工制訂了有效的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。雖然它們制訂的戰(zhàn)略和計(jì)劃存在很大差異，但在理念、目標(biāo)和做法上仍有共同之處。

我們確定了四條主要策略，公司可以采用這些策略來制訂職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。這些計(jì)劃將從全人（wholeperson）理念出發(fā)，將夢(mèng)想作為探尋個(gè)人意義的窗口（參見副欄“‘我有一個(gè)夢(mèng)想’”）。

1. 讓管理層提供持續(xù)支持 職業(yè)發(fā)展制度取得成功的最重要因素之一，就是管理高層的支持和投入程度。在針對(duì)最佳實(shí)踐公司開展的一項(xiàng)研究中，渥太華大學(xué)特爾弗管理學(xué)院（Telfer School of Management， University of Ottawa）的納塔利·拉姆（Natalie Lam）等人發(fā)現(xiàn)，職業(yè)發(fā)展必須由員工做主，管理層進(jìn)行協(xié)助，公司提供支持。如果沒有這種支持，職業(yè)發(fā)展計(jì)劃制訂得再完美，也注定要失敗。

而要獲得管理層的支持，一種方法是，讓高管們積極參與自己及員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。公司可以考慮將高管薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)方案與每位管理者在支持員工職業(yè)發(fā)展方面的表現(xiàn)掛鉤。例如，在IBM，除非管理者幫助某位下屬做好了升職準(zhǔn)備，否則他自己也得不到提拔，也就是說，將管理者的發(fā)展與下屬的發(fā)展掛鉤。

這種制度已經(jīng)離IESE商學(xué)院教授帕布羅·卡多納（Pablo Cardona）的領(lǐng)導(dǎo)者/領(lǐng)導(dǎo)者模型不太遠(yuǎn)了。該模型提出，公司應(yīng)該擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)力的分布范圍，這樣就會(huì)形成領(lǐng)導(dǎo)者群體，而領(lǐng)導(dǎo)者又會(huì)培養(yǎng)出更多的領(lǐng)導(dǎo)者。

雖然負(fù)責(zé)制訂并實(shí)施職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的可能是人力資源部門，但為職業(yè)發(fā)展提供日常直接支持的，說到底還是公司的中高層管理者。因此，公司應(yīng)該為所有參與職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的經(jīng)理和高管提供培訓(xùn)指導(dǎo)和支持。

2. 促進(jìn)個(gè)人發(fā)展，而不只是人員發(fā)展 和管理者必須直接參與職業(yè)發(fā)展計(jì)劃一樣，員工也必須負(fù)責(zé)自己的職業(yè)發(fā)展過程。公司可以協(xié)助員工積極參與，鼓勵(lì)他們做出自己的選擇并主動(dòng)進(jìn)行自我發(fā)展。這就意味著公司要根據(jù)員工個(gè)人的實(shí)際需要來規(guī)劃職業(yè)發(fā)展過程，而不是只強(qiáng)調(diào)公司的需要。

要做到這一點(diǎn)，一種方法是為員工提供自我評(píng)估工具，幫助他們確定自己的夢(mèng)想，而不是雇主的夢(mèng)想。博斯公司（Booz Company）就成功運(yùn)用了這種方法，它為員工提供了一個(gè)三階段在線評(píng)估工具“Take Five”。

第一階段幫助員工反思自己的職業(yè)，清晰認(rèn)識(shí)到自己渴望在未來取得哪些成就。

第二階段幫助員工擴(kuò)大在公司內(nèi)部的人脈網(wǎng)絡(luò)。

第三階段主要幫助中層和終身員工確立切實(shí)而富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，以最終實(shí)現(xiàn)他們的個(gè)人目標(biāo)。

另一家強(qiáng)調(diào)個(gè)人維度的公司是百特。這家制藥公司提供多種多樣的職業(yè)發(fā)展工具和資源，幫助員工評(píng)估自己的實(shí)力和發(fā)展需求，以及他們的職業(yè)興趣和個(gè)人動(dòng)力。

在這個(gè)過程中，人力資源專業(yè)人員和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)自我認(rèn)識(shí)，與員工開展職業(yè)發(fā)展對(duì)話，并組織員工進(jìn)行反思，以鼓勵(lì)他們“發(fā)現(xiàn)夢(mèng)想”。他們應(yīng)該采取整體性視角，不僅考慮員工在職場(chǎng)上的愿望，還要照顧到他們生活中方方面面的夢(mèng)想。

例如，我們?cè)诓ㄊ款D大學(xué)為MBA學(xué)生講授職業(yè)規(guī)劃課時(shí)，要求學(xué)生反思自己生活中的高潮和低谷，然后為自己的未來描繪一幅理想的藍(lán)圖。練習(xí)結(jié)束時(shí)，我們要求他們假設(shè)自己今后就會(huì)像夢(mèng)想的那樣度過，然后為自己撰寫墓志銘。

這種練習(xí)鼓勵(lì)人們深入挖掘自己的內(nèi)心世界，發(fā)現(xiàn)自己在生命中真正渴望實(shí)現(xiàn)的個(gè)人目標(biāo)和職業(yè)目標(biāo)，以及希望自己如何被后人銘記。

3. 讓行動(dòng)勝過語言 讓管理者和員工發(fā)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，只是成功等式的一部分。要獲得真正、持久的成功，公司必須采取具體的行動(dòng)，確保這些夢(mèng)想和愿望能成為現(xiàn)實(shí)。例如，如果公司認(rèn)為工作與生活之間的平衡很重要，那么制訂的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃就必須考慮到員工在公司以外的個(gè)人目標(biāo)問題。

對(duì)實(shí)現(xiàn)員工夢(mèng)想只是紙上談兵，這是非常危險(xiǎn)的。公司鼓勵(lì)員工說出自己的夢(mèng)想，卻不采取必要的措施幫助他們真正實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，這樣做無異于，點(diǎn)燃員工心中的希望，只是為了破滅這些希望。由此帶來的必然結(jié)果是，員工士氣低落，生產(chǎn)率下降，流失率上升。

公司真正應(yīng)該做的，是盡一切可能給員工提供工作和機(jī)會(huì)，幫助他們實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。每個(gè)公司必須決定如何最有效地支持和利用員工的職業(yè)抱負(fù)，無論是通過訓(xùn)練和指導(dǎo)、反饋和監(jiān)督、直接的工作體驗(yàn)，還是綜合運(yùn)用這三種方法。

歐洲科技公司Sopra為員工提供機(jī)會(huì)，讓他們?cè)诓煌貐^(qū)工作，以進(jìn)一步培養(yǎng)各方面的技能，如編程、運(yùn)營、銷售、項(xiàng)目管理等。通過為員工創(chuàng)造一切可能的機(jī)會(huì)，公司積極鼓勵(lì)員工挖掘自己全部的潛力，找到最適合自己的工作崗位。這種做法也支持了公司致力于實(shí)現(xiàn)員工多樣化的戰(zhàn)略。

在博斯公司，實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的主要途徑是細(xì)心監(jiān)督和指導(dǎo)。公司會(huì)為每個(gè)新員工指派一名職業(yè)管理人和一名導(dǎo)師，前者是由新員工所在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的同級(jí)咨詢師擔(dān)任，后者則來自高級(jí)咨詢師隊(duì)伍。等新員工快速入門后，公司會(huì)給他們提供機(jī)會(huì)，到不同崗位一試身手。博斯公司學(xué)習(xí)和發(fā)展總監(jiān)艾梅·喬治·利里（Aimee George Leary）在接受《咨詢雜志》（Consulting Magazine）采訪時(shí)表示：“如果有人想改變一下，或想做做其他的工作，可以查查空缺的崗位，然后跟自己的職業(yè)管理人和導(dǎo)師討論一下。”

有些公司還將目光投向公司，甚至自己的市場(chǎng)之外，為干勁十足的員工尋找寶貴的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。百特的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃就強(qiáng)調(diào)志愿服務(wù)和參與社區(qū)。同樣，貝恩咨詢公司（Bain Company）為員工提供兼職安排，或最長2個(gè)月的假期，讓他們?yōu)樽约旱纳鐓^(qū)服務(wù)。

4. 建立持續(xù)評(píng)估流程 在實(shí)施職業(yè)發(fā)展計(jì)劃時(shí)，公司應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，無論對(duì)管理高層，還是對(duì)人力資源部門來說，這是一個(gè)較新的領(lǐng)域，并且具有重要的戰(zhàn)略意義。因此，公司在開展任何職業(yè)發(fā)展計(jì)劃時(shí)，必須密切監(jiān)控并評(píng)估其成效。這意味著公司需要定期收集管理者和員工的反饋，了解他們對(duì)職業(yè)發(fā)展過程的看法。職業(yè)發(fā)展過程還得有足夠的靈活性，一旦出現(xiàn)任何問題，能夠及時(shí)加以解決。另外，公司需要評(píng)估每個(gè)員工的個(gè)人目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，而且隨著員工夢(mèng)想發(fā)展變化，還要準(zhǔn)備好重新評(píng)估目標(biāo)，并設(shè)定新的目標(biāo)。

職業(yè)發(fā)展是一個(gè)長期的過程，因此，公司必須長期投入，定期、持續(xù)地監(jiān)控進(jìn)展情況。這一點(diǎn)很關(guān)鍵，也是百特競爭優(yōu)勢(shì)的主要來源。百特在公司網(wǎng)站上指出，“職業(yè)發(fā)展是一個(gè)長期的過程，而不是一項(xiàng)活動(dòng)”，它應(yīng)該在長期職業(yè)目標(biāo)的前提下著眼于短期行動(dòng)。

莫妮卡·希金斯的研究表明，百特等公司卓有成效地推動(dòng)了高管的職業(yè)發(fā)展，它們能夠?yàn)閱T工培養(yǎng)共同的能力和人脈，即使在員工跳槽之后，這些人脈依然維系著。希金斯將這種現(xiàn)象稱為“職業(yè)印記”。而百特那種創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的“職業(yè)印記”在員工身上是如此深刻，這些希金斯口中的“百特小子”對(duì)許多將會(huì)主導(dǎo)生物技術(shù)行業(yè)的初創(chuàng)企業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響。

歸根結(jié)底，要實(shí)施百特這樣高效而持久的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，關(guān)鍵是要在員工、導(dǎo)師或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者以及人力資源部門之間，建立牢固的相互依存關(guān)系。Point B管理咨詢公司首席人才官E.J.布蘭奇菲爾德（E.J. Blanchfield）在《咨詢雜志》撰文稱，在這個(gè)過程中，員工和管理層的信任和投入是必不可少的。但是，她同時(shí)指出，要培養(yǎng)這種信任和投入，職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就必須和公司文化保持一致——不過，這件事說起來容易做起來難。如今，許多公司的文化跨越了眾多截然不同的國家和地區(qū)，這為職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和公司文化保持一致提出了更多的挑戰(zhàn)。

不同國家人們的夢(mèng)想

為了撰寫CareersAroundtheWorld: Individual and Contextual Perspectives一書，我們對(duì)11個(gè)國家的白領(lǐng)和藍(lán)領(lǐng)員工針對(duì)職業(yè)成功的看法進(jìn)行了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)地理位置會(huì)對(duì)人們職業(yè)夢(mèng)想的一般性質(zhì)產(chǎn)生重大影響。這11個(gè)國家包括奧地利、中國、哥斯達(dá)黎加、以色列、日本、墨西哥、塞爾維亞、南非、西班牙、英國和美國。副欄“不同國家人們的夢(mèng)想”簡要總結(jié)了在不同國家的調(diào)查結(jié)果。

例如，在西班牙，人們最看重能靠近家人、有盡可能多的時(shí)間陪伴家人的工作。西班牙的勞動(dòng)力流動(dòng)水平較低，因此，那里的公司應(yīng)該盡可能聘用住在公司附近的人，并特別關(guān)注工作與生活的平衡問題。

相比之下，中國的專業(yè)人士往往最關(guān)注薪酬，因此，公司應(yīng)該幫助員工從其他途徑尋找意義，如學(xué)習(xí)新技能、尋找個(gè)人和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等。最近全球經(jīng)濟(jì)的跌宕起伏表明，過度關(guān)注物質(zhì)利益從長遠(yuǎn)來看是有害無益的。

在許多情況下，員工在定義職業(yè)夢(mèng)想時(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)回報(bào)的偏愛程度并不如我們想象的那樣高。盡管英國和美國的那種個(gè)人主義價(jià)值觀在許多國家日漸興起，許多年輕人似乎更希望從發(fā)展機(jī)會(huì)和社會(huì)關(guān)系來定義職業(yè)夢(mèng)想。

在這些方面，同其他國家相比，以色列人似乎不那么看重物質(zhì)動(dòng)因，這或許反映了以色列人以公社生活為基礎(chǔ)的集體農(nóng)場(chǎng)傳統(tǒng)，以及他們對(duì)薪酬構(gòu)成因素的不同看法。

管理者必須深入挖掘這些國家的特征，從文化角度來確定員工的夢(mèng)想。

堅(jiān)持追求夢(mèng)想

我們發(fā)現(xiàn)，不同國家的人對(duì)職業(yè)成功的看法大相徑庭。對(duì)于這一點(diǎn)，眾多跨國公司應(yīng)該認(rèn)真加以思考，尤其是那些不考慮員工來自哪個(gè)國家，只想給所有員工提供千篇一律的職業(yè)發(fā)展模式的公司。

如果公司希望領(lǐng)導(dǎo)、動(dòng)員和激勵(lì)全球化員工隊(duì)伍，就必須了解民族文化以及年齡等其他外部社會(huì)文化因素在決定個(gè)人職業(yè)行為中的作用。只要你付出這樣的努力，就會(huì)獲得豐厚的回報(bào)，因?yàn)橹R(shí)就是力量，有了這種力量，你就能幫助員工實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，無論他們來自何處、在哪里工作。

如果正像Sopra公司所宣稱的，成功的公司不過是“聚合了每位員工的夢(mèng)想”，那么未來真正成功的全球公司，將聚合起世界上所有的夢(mèng)想。

翻譯：陳媛熙

觀點(diǎn)概要

2011年全球社會(huì)動(dòng)蕩，反映了許多人夢(mèng)想破滅后的絕望和沮喪。夢(mèng)想是一個(gè)人為自己的工作或業(yè)余生活所設(shè)想的種種可能性，在理想情況下，它們應(yīng)該讓人熱血沸騰，但對(duì)許多人來說，它們正日益遠(yuǎn)去。

公司不應(yīng)該進(jìn)行更多的短期裁員，使員工的夢(mèng)想繼續(xù)被侵蝕，一種更好的做法是，幫助他們重新找回失落的夢(mèng)想，然后努力實(shí)現(xiàn)這些夢(mèng)想。作者研究表明，如果公司能夠幫助員工追求夢(mèng)想，在個(gè)人和職業(yè)生活中尋找意義，員工將更加敬業(yè)，生產(chǎn)效能將更高，公司也將更有效地留住最優(yōu)秀的員工和管理者，并在這一過程中激發(fā)創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)增長。

跨國公司必須特別關(guān)注特定文化背景下的夢(mèng)想和愿望，從而建立全新的全球化員工隊(duì)伍。