誰才是真正的高潛質人才

如果你問企業(yè)領導人，阻礙企業(yè)發(fā)展的最大障礙是什么？得到的答案將驚人地一致：缺少優(yōu)秀的人才。人才是企業(yè)持續(xù)成功的關鍵，這一點毋庸置疑。問題是，如何來建立你的人才庫？通常來說，企業(yè)都會做兩手準備，一方面從外部引進人才，另一方面是建立一個有效的內部人才篩選機制。那么，什么樣的人是企業(yè)需要的高潛質人才呢？實際上，很多企業(yè)在人才篩選的第一階段就遭遇了滑鐵盧，在什么樣的人才是高潛質人才的問題上，眾說紛紜，沒有統(tǒng)一的標準。

傳統(tǒng)上，鑒別高潛質人才的方法是先定義適應組織未來戰(zhàn)略需要的素質模型，然后以這個模型來對所有管理者進行測評，通過發(fā)現與這個模型最契合的人，找到所謂的高潛質員工。然而，通過這種方式找到的人，真的就是組織最需要的高潛質員工嗎？

事實上，現今的高動態(tài)商業(yè)環(huán)境已經對這個傳統(tǒng)流程提出了諸多挑戰(zhàn)。且不說組織的戰(zhàn)略一直在變化，今天的戰(zhàn)略也許和三年后的戰(zhàn)略大相徑庭，即使組織所面對的商業(yè)環(huán)境，也不是一個靜態(tài)的世界，而是一個易變的（Volatile）、難以預測的（Unpredictable）、復雜的（Complex）、模糊的（Ambiguous）世界。在這樣一個VUCA的世界中，用這種靜態(tài)的方式來甄別你的高潛質人才，去面對動態(tài)的挑戰(zhàn)，其可靠性值得懷疑。更何況，人才的培養(yǎng)通常是個長期性的問題，周期長達數年，用靜態(tài)的方法來定義幾年后你需要什么樣的人才，這種做法根本行不通。以上兩點原因可能部分解釋了為什么組織在鑒別高潛質人才時，往往說起來頭頭是道，做起來卻收效甚微。

鑒別高潛質人才的誤區(qū)

有關高潛質人才的定義，很多企業(yè)內部都沒有形成共識。一百個管理者，對于高潛質的定義可能有一百種。管理者對于何謂高潛質的不同理解，導致在判斷高潛質人才的問題上依賴于各自的主觀判斷，企業(yè)內部爭論不斷。

根據光輝國際2011年對288家在華企業(yè)的調查，我們發(fā)現企業(yè)對于什么是高潛質人才有五花八門的理解：0.7%的企業(yè)認為所有人才都具備高潛質；21.1%的企業(yè)認為高績效者即高潛質人才；27.3%的企業(yè)認為高潛質人才就是那些很快將要得到提升的人才；而高達51.3%的企業(yè)則認為高潛質者是那些未來能承擔綜合管理職責的人才；還有7.3%的企業(yè)則對何謂高潛質人才完全沒有概念……（以上各項在調查中可多選）如果企業(yè)對于什么是高潛質人才都沒有清晰定義，甄別和培養(yǎng)高潛質人才又從何談起呢？

高績效者并不一定是高潛質者。很多企業(yè)在甄選高潛

質人才時，都會以“績效導向”為依據，簡單地把高績效者等同于高潛質人才。如果你也這樣挑選你的高潛質人才，你已經在不知不覺中滑入了高潛質人才鑒別中最常見的一個誤區(qū)。

令人吃驚的是，研究早就表明，71%的高績效者并不是高潛質人才，也就是說，高績效者大部分不是高潛質者。（參見副欄“高績效≠高潛質”）讓我們來看看醫(yī)藥行業(yè)的例子。近兩年來，全球一些頂尖的醫(yī)藥公司開始將更多的研發(fā)力量投向中國，吸引了大批海外華人科學家的歸來。這批人年齡大多在40歲到50歲之間，出國前國內的環(huán)境與現今中國的情景大相徑庭。他們在海外完成博士或博士后學習后加入全球那些頂尖的醫(yī)藥公司開始做研發(fā)，在歐美公司完善的組織系統(tǒng)里逐漸適應和習慣，成長為某一方面的專家，是公司杰出的個人貢獻者。當公司準備在中國拓展業(yè)務時，這些有中國背景的人才理所當然地成為派駐中國的首選。

理論上說，他們迎來了職業(yè)生涯的大轉折，從單一的研發(fā)科學家轉變?yōu)榧缲摴芾砺氊煹慕浝砣恕Ｋ麄儾粌H要管理研發(fā)團隊，還需要開拓市場、協(xié)調跨部門的合作。但是，是否每一個曾經杰出的科學家，都可以完成這一轉變，成為在中國市場上如魚得水的綜合性管理人才呢？

事實上，在我們接觸到的案例中，經常聽到這些罩著華麗光環(huán)的科學家牢騷滿腹：“我原來在美國就是這么做的，怎么到了這里就行不通？他們都是野路子……”最后的結果可以想象，大多數情況下，他們都進入了職業(yè)生涯的黑暗期，有些人最終黯然離去。在這些典型案例中，企業(yè)將高績效者與高潛質者劃上等號，錯誤地選拔和使用人才，結果在某些非高潛質人才身上浪費了機會和資源，事實上也傷害了人才自身。

這個問題在中國尤其普遍，因為中國人向來有“學而優(yōu)則仕”的觀念，一旦你在某個專業(yè)領域出人頭地，仿佛便是眾望所歸的管理者。殊不知，管理者是另外一種專業(yè)人才，優(yōu)秀的專業(yè)人才未必是管理人才，硬把他們往這個方向培養(yǎng)不僅費時費力，也是對他們專業(yè)才能的浪費。

高情商者并不一定是高潛質者。情商概念的提出者丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman）認為，最高效的領導者都有一個重要的共性，即他們的情商都很高。在丹尼爾看來，智商和專業(yè)技能都很重要，但它們屬于晉升高管職位的“入門級能力”，情商才是領導者不可或缺的重要素質。一個人或許受過世界上最好的訓練，縝于思、敏于行，創(chuàng)意無限，但如果他情商低下，那恐怕依然無法成為一位卓越的領導者。（參見本刊2010年2月號《是什么造就了領導者》）

那么，是否高情商的人就是企業(yè)的高潛質人才呢？事實上，情商和能力素質一樣，關注的是某種特定環(huán)境下的狀態(tài)，并不強調可塑性。比如，有些人和自己熟悉的人相處很好，彼此能夠理解配合，但是當面對不熟悉的人群時，情況就完全不同。我們測評過的某高管，在企業(yè)內建立了小圈子，和“自己人”相處非常鐵；甚至，從辦公室的安排都可以看出來，坐在他辦公室門口的都是“他的人”，同事笑言你可以用座位距離來判斷他和下屬關系的遠近。雖然現在看來，他在某個范圍內的人群中情商很高，但是缺乏可擴展性。因此，情商有別于面對動態(tài)人群的人際關系靈活度。而且，人際關系靈活度也只是衡量潛力的一個方面，即便他和其他人也可以建立很好的人際關系，可如果他在面臨新挑戰(zhàn)、承擔新職務的時候無法適應變革，無法迅速給出業(yè)績成果，那他顯然也不應該算做企業(yè)的高潛質人才。

我們當然同意，職位越高，情商的重要性越是明顯，因為高的崗位必然需要和更多的人合作、協(xié)調，并帶領更多的人工作；但是，這絕非唯一的要求。情商是潛質的必要條件，卻遠遠不是充分條件。

符合目前能力素質要求的人未必是高潛質者。這也是很多企業(yè)在鑒別高潛質人才時常常沒有認識到的。很多企業(yè)認為，既然這個人在目前的職位上干得很好，能力不錯，那把他提到更高的崗位上，人才還能繼續(xù)發(fā)揮作用。

但是，不同職位需要不同的能力體系。許多在低層級崗位幫助你獲得成功的關鍵素質，到了高層級時反而可能成為你成功的巨大障礙，這就是我們常說的——成功是失敗之母。我們來看看在某律師行就職的馬女士。她工作非常認真，經常早晨7點不到就到了辦公室，和掃地的阿姨一起，開始了辦公室新的一天。過去二十多年來，她每天工作十幾個小時，靠著自己的打拼，一次次化險為夷，成長為這家全球頂尖律師行的合伙人。

晉升為合伙人之后，馬女士還是像以往一樣，事無巨細，十二分努力地投入到每一個案子中。她不知道的是，自己的親力親為，在某種意義上阻礙了下屬的發(fā)展。過去這么多年，她依靠精益求精的精神戰(zhàn)勝了一個又一個困難，現在，在過往成功光環(huán)的照耀下，她對自己和下屬的要求就更苛刻了，因為她需要證明自己的“提高”。因此一旦對下屬的工作質量不滿，她甚至會搶過來自己做。事無巨細的勞碌，讓她身心俱乏的同時，也讓手下人覺得，跟著這樣的領導沒有出頭之日。

可以這樣說，在過去的職業(yè)生涯中，讓馬女士取得成功的因素是關注細節(jié)，她本人是能力卓著的個人貢獻者。但當她進入職業(yè)生涯的下半場，她過往的成功反而成為了她面前的障礙。馬女士這樣的人能否成長為公司高潛質人才，取決于她能否調整自己的狀態(tài)，很快適應新角色、新環(huán)境，也取決于公司對她是否有恰當的引導。

目前績效不高的人未必不是高潛質者。很多企業(yè)在挑選高潛質人才時，都把眼光局限在目前的高績效者人群。但是，正如高績效者并不一定是高潛質者一樣，目前績效不高的人也并不一定就不具備高潛質。相反，研究表明，7%的高潛質者目前并不具備高績效。

小李研究生畢業(yè)后進入某大型醫(yī)藥公司研發(fā)部就職，他曾經以為自己的理想是做一名科學家，剛剛入職時興致盎然。但做了一段時間后，他發(fā)現自己對天天在辦公室和實驗室面對電腦和機器進行技術研究確實沒有興趣，因而工作沒有動力，天天混日子。事實上，經過測評，我們也發(fā)現小李更適合外向型的銷售工作。把一個銷售型人才放在研發(fā)部的位置，人才不匹配，人才的效用當然也發(fā)揮不出來。

一般說來，高潛質者目前績效不高的原因大多是因為他們被放在了一個與他們的職業(yè)動機和個人性格、才能不匹配的工作崗位上，或者是處于不合拍的團隊。他們目前沒有發(fā)揮出高績效，可能是因為崗位不對，職業(yè)不對，也可能是因為老板不對……如果僅僅因為他們目前沒有產出高績效，就一棒子把他們打死，企業(yè)就會損失這部分高潛質人才。在現實生活中，我們目睹過許多人才在換了工作之后就“能力大爆發(fā)”，正是因為這樣的緣故。

找到你的高潛質人才

既然在甄別企業(yè)的高潛質人才時存在那么多誤區(qū)，那么，到底什么樣的人是高潛質的人才呢？人才有很多種，但我們這里要討論的高潛質人才，指的是有可能在職業(yè)上走得更遠的那些人。通常來說，人才成長的路徑大多會經歷以下幾個階段：從個人貢獻者成長為團隊領導者，從帶單一團隊的領導者成長為多個團隊的領導者，然后成為某個專業(yè)領域的最高領導，之后將轉入跨專業(yè)的管理角色，成為某整體業(yè)務單元的總經理，再從某個單一業(yè)務單元的領導人成長為多業(yè)務單元的集團負責人。我們把那些最終可能在戰(zhàn)略層面、從整體上管理企業(yè)的人才稱為企業(yè)的高潛質人才。

接下來，企業(yè)應該如何甄別高潛質人才呢？光輝國際在全球的大量研究表明：具有高學習敏銳度（Learning Agility）的領導者更容易在具有挑戰(zhàn)性、不確定性的商業(yè)環(huán)境中脫穎而出。

所謂學習敏銳度，是指從過去的經驗中學習，能夠舉一反三運用于新的或者變化中的其他情境的意愿和能力。從學習敏銳度的定義，我們可以看出，學習敏銳度有別于通常的能力素 質，強調的是“敏銳度”，也就是對新的、變化環(huán)境的反應速度和適應能力，不同于通常所講的學習能力。

大量的研究表明，區(qū)別成功與不成功管理者的關鍵是從經驗中學習的能力。成功的管理者從工作中總結出有效、積極的學習方式。他們的學習速度快，不是因為他們比別人更聰明，而是因為他們更善于總結經驗、適應變化，或者說，他們更具學習敏銳度。反觀無法進一步發(fā)展的管理者，他們中的很多人擁有多年的成功，也曾被委以重任，卻不能延續(xù)往昔的輝煌，正是因為他們?yōu)檫^去的成功所累，過度依賴帶來以往成功的能力，失去了虛懷若谷的柔性，故步自封以致止步不前。

學習敏銳度可以通過專業(yè)測評工具來評價。它包含81項評估項目，主要測評學習敏銳度的四個維度——心智敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度和結果敏銳度。

心智敏銳度是指思維敏捷，對新事物充滿好奇，能夠從容面對復雜局面，深入探究問題根源，并建立不同事物間聯(lián)系的能力。人際敏銳度是指具有自我認知，并擅長與不同人交往的能力。變革敏銳度是指能夠適應變革，并推動變革的能力。最后，結果敏銳度是指在全新或者動態(tài)的環(huán)境下迅速產生良好工作業(yè)績的能力。（參見副欄“學習敏銳度如何測評”）

引進了學習敏銳度這個重要的變量，我們就可以給“高潛質人才”下定義了。包含了智商、情商等基本素質，結合人才的過往經驗，再乘以人才從經驗中學習并運用于新的或者變化中環(huán)境的能力和意愿，就是他的學習敏銳度。企業(yè)可以運用學習敏銳度來鑒別不同的人才，并根據不同的人才類型制訂個性化的人才培養(yǎng)方案。

企業(yè)可以運用學習敏銳度的概念將人才分類，并采取不同的對待方法。下面，我們以某醫(yī)藥公司為例，來看看公司可以對人才做出怎樣的劃分。該公司將已經挑選出來的40名人才分別劃在了四個區(qū)域：A區(qū)——戰(zhàn)略之星，B區(qū)——專家，C區(qū)——未來之星，D區(qū)——績效穩(wěn)定者。40名人才中，有28位在B區(qū)或者D區(qū)，12位在A區(qū)或者C區(qū)。（參見副欄“人才類別”）

專業(yè)人才 如上所述，該公司大部分的人才分布在B區(qū)和D區(qū)，屬于專業(yè)人才。分布在這兩個區(qū)域的人才，有一個共同的特點：學習敏銳度不高，但目前的績效不錯。D區(qū)的績效穩(wěn)定者能持續(xù)達到組織設定的目標，有時也能超出預期。他們熟悉當前的工作，但在面對新形勢時，不能高效地去適應。B區(qū)的專家能持續(xù)產出優(yōu)異的成果，在一個經定義的專注領域擁有高績效的評分。他們對當前的工作了然于心，但不能持續(xù)適應新的環(huán)境。

B區(qū)和D區(qū)的人才學習敏銳度不高，他們比較適應自己已經熟悉的工作內容，更能夠在其熟悉的專業(yè)領域發(fā)揮作用，但是對于跨領域的工作不太感興趣或者不太適應，因而無法進一步拓寬其職業(yè)內涵。但從某種意義上說，他們也是公司的生力軍，是公司不可多得的專業(yè)人才。畢竟，公司并不需要把所有的人才都培養(yǎng)成綜合性的管理人才，事實上，在一個公司的組織架構中，也沒有那么多綜合性的管理職位空缺。因此，對于這部分人才，公司應該引導他們在自己的專業(yè)領域更上一層樓，幫助他們在自己的專業(yè)領域達到職業(yè)的最高峰。

高潛質人才 在公司已經挑選出的人才中，只有少數分布在A區(qū)和C區(qū)，屬于高潛質人才。他們也有一個共同的特點，就是都擁有很高的學習敏銳度。C區(qū)的“未來之星”表現良好，但還不夠突出。他們的學習敏銳度很高，但是由于各種各樣的原因，他們還未能充分發(fā)揮出潛能。有些是因為沒有被放在正確的崗位上，或者是其上司沒有很好地使用他們，也有可能是他們還比較“青澀”，尚未獲得足夠的機會去體驗和發(fā)揮其長處。

還有大約7%甚至更少的人才屬于A區(qū)，即公司的“戰(zhàn)略之星”。公司應該投入足夠的資源，來發(fā)展這些戰(zhàn)略之星，爭取最大投入獲取最大收益。針對這稀有的7%，公司應該遵行70–20–10的規(guī)律，加速培養(yǎng)你的未來領導力人才！光輝國際在全球多年的實踐表明，高潛質人才的培養(yǎng)，70%是從經驗中學習，20%是從他人身上學習，僅有10%是從培訓中學。

找到組織中的高潛質人才，只是人才培養(yǎng)工程的第一步。然而，這也是異常關鍵的第一步，只有找到了正確的方向，企業(yè)才可能在事關未來成敗的人才工程上邁出堅實的一步。

觀點概要

有關高潛質人才的定義，很多企業(yè)內部都沒有形成共識。一百個管理者，對于高潛質的定義可能有一百種。在如何鑒別企業(yè)的高潛質人才上，存在很多誤區(qū)，為此作者在文章中提醒我們：

高績效者大部分不是高潛質者。績效與潛質是完全不同的概念，單純以績效結果定義潛質不靠譜。

高績效者并不一定是高潛質者。

高情商者并不一定是高潛質者。

符合目前能力素質要求的人未必是高潛質者。

目前績效不高的人未必不是高潛質者。

那么，企業(yè)應該如何甄別高潛質人才呢？光輝國際在全球的大量研究表明：具有高學習敏銳度的領導者更容易在具有挑戰(zhàn)性和不確定性的商業(yè)環(huán)境中脫穎而出。所謂學習敏銳度，是指從過去的經驗中學習、舉一反三運用于新的或者變化中的其他情境的能力和意愿。

引進了學習敏銳度這個重要的變量，我們就可以給“高潛質人才”下定義了。智商、情商等基本素質，結合他的過往經驗，再乘以他從經驗中學習并運用于新的或者變化中的環(huán)境的能力和意愿，也就是他的學習敏銳度。企業(yè)可以運用學習敏銳度來鑒別不同的人才，并根據不同的人才類型制定個性化的人才培養(yǎng)方案。

學習敏銳度如何測評

如同任何一門管理科學一樣，學習敏銳度的測評也需要藝術與科學的結合，兩者互相驗證，互相配合。通常來說，一套完整的學習敏銳度測評方案可分三步走，定性與定量相結合，像漏斗一樣逐步縮小人才篩選范圍，最終鎖定企業(yè)中學習敏銳度高的人才。

第一步，定性討論的方式。管理者，通常是待測評人才的直接上司，根據學習敏銳度的四個維度，對較大范圍的人才一一進行研判。如果評判者對于人才的某些維度有爭議，可通過列舉大家觀察到的實際行為例子來證明。如果人才的四個維度評分都高，并且其中一兩個維度甚至可以成為大家學習楷模的，我們可以認為該人才的學習敏銳度為高；如果人才的四個維度都不錯，但是不算突出，可以認為其學習敏銳度為中；如果人才有任何一個維度有明顯欠缺，則其學習敏銳度為低。

對企業(yè)來說，定性討論的方式大有裨益。通過這種考量人才的方式，可以幫助管理者更清楚地全面認識和了解下屬。事實上，定性討論非常有必要，不能用測評工具來替代管理者對下屬的把脈。當然，定性討論的方式也有它的局限性，那就是它無法擺脫參與者的主觀性，同時，它也沒有外部數據庫供管理者進行比對。所幸的是，接下來我們還要對人才進行一些定量測評。

第二步，使用定量工具對人才進行測評。在對人才進行了第一輪定性討論之后，我們可以針對挑選出來的人才進行下一步的測評。在這關鍵的第二步，有很多工具可供企業(yè)使用，經常用到的有兩種工具——360測評和自我測評。

360測評方式：該問卷包含81個行為描述，由熟悉該人才的同事按照各自的觀察進行評估，測評結果可以用來了解人才在學習敏銳度各個維度和子維度以及具體各項行為指標上的情況，也可以看到每個人評分的差異性，并且可以和外部數據庫進行百分位的對標。

自我測評方式：通過一套系統(tǒng)問卷進行測試，然后系統(tǒng)運算得出該人才在學習敏銳度總分和四個維度各自的分數，與數據庫對標得到百分位。該方法另有測謊機制，自評者的分數通常會落在紅、黃、綠三個區(qū)域。一旦測評結果落在紅燈區(qū)域，可能暗示其測評結果不可信賴。從另一個側面，測謊機制也可以反映出被測者的自我認知程度。

第三步，一對一面試。對于學習敏銳度的四個維度，都有相應的行為事件面試問題，按照面試結果來判斷其學習敏銳度。能夠進入這一程序的人才，已經經過了兩輪篩選，是組織愿意付出更多精力、時間和金錢去挖掘并培養(yǎng)的人才。在這種既可由內部高管也可由外部顧問做面試的訪談中，關鍵在于針對人才的過往經歷提問，然后從人才的具體行為中判斷其學習能力。

比如說，某個人才在定性討論中人際敏銳度相當不錯，但在定量測評中結果卻不理想，那么在一對一面試這個階段可能就需要特別加以注意。與之相對應的問題可能是，在新進入一個團隊或公司時，你是如何融入新環(huán)境的？從這個故事中，你學到了什么？你以后又是如何運用這種經驗的？

走完這三步，組織對人才學習敏銳度的測評就經歷了藝術與科學的融合。對人才的學習敏銳度，也應該可以勾勒出一個大致的輪廓了。