本期摘要

前瞻思維掘金供應鏈

卡洛斯 科登（Carlos Cordon）

聶東平（Winter Nie）

在增長停滯甚至萎縮的市場中，與其銷售收入增加10%，不如供應鏈成本降低10%，因為這樣做不僅投入更少，而且回報更高。企業(yè)要想獲得采購成本下降帶來的好處，只需要遵循一條簡單的原則：傾聽供應商的聲音，并將它們納入自己的戰(zhàn)略。為此，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變自己的觀念。

首先，企業(yè)應該從市場導向轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻艉凸獙颉Ｗ髡哒J為，企業(yè)如果能夠提高供應鏈效率，充分挖掘供應網(wǎng)絡的創(chuàng)新潛力，就完全有可能實現(xiàn)更多的利潤。在經(jīng)營慘淡的航空業(yè)，瑞安航空之所以能實現(xiàn)數(shù)億歐元的年利潤，并不是因為滿足了客戶的需求，而是因為密切關(guān)注供應鏈。

其次，企業(yè)應該從內(nèi)部創(chuàng)新走向“開放式”創(chuàng)新。在后金融危機環(huán)境中，傾聽供應商的聲音至關(guān)重要，因為企業(yè)能夠從供應鏈中獲得洞見和創(chuàng)新。荷蘭皇家紐密科公司從自己的供應商Babynov公司獲得一項產(chǎn)品創(chuàng)新后，利潤水平大幅增加，進而引起達能公司的關(guān)注。2007年，達能以高溢價收購了紐密科。

企業(yè)往往只想著壓低供應商的價格。但實際上，企業(yè)應該去擁抱供應商。如果企業(yè)把供應商當做創(chuàng)新伙伴，而不是迫使它們削減原材料和勞動力成本，那么企業(yè)就會收獲更多。

專 欄換崗得新生拉姆 查蘭（Ram Charan）

現(xiàn)代公司建立在職業(yè)化基礎(chǔ)之上，依靠專業(yè)人才來發(fā)展業(yè)務。優(yōu)秀的領(lǐng)導者善于將業(yè)務需要和個人才能結(jié)合起來，把員工安置在各自最擅長的崗位，做到人崗匹配。

要實現(xiàn)人崗匹配，首先就需要了解完成公司各種優(yōu)先事項所必需的技能、態(tài)度和天賦。例如，在沃爾瑪，開店賺錢意味著要管理毛利、存貨、資金周轉(zhuǎn)率、業(yè)務量的增長。CEO山姆·沃爾頓挑選能夠勝任這些工作的人，他教導員工要像老鷹一樣觀察銷售、價格、存貨和顧客，同時給予員工足夠的決策和行動的自主權(quán)。

然而，我們周圍還是存在許多人崗不匹配的現(xiàn)象，領(lǐng)導者可能礙于情面而讓一個不適合的下屬在某個崗位上待得太久，這對本人和周圍的人來說都是很痛苦的事情，也傷害了公司。當一個不快樂（不合適）的員工被建議離開公司的時候，這個人的第一反應往往是震驚和難過。但是當他在其他公司找到能夠施展自己才華的位置時，他會重新獲得能量。他的妻兒能看得出來他過上了快樂的生活，潛能得到激發(fā)，因此會獲得更大的發(fā)展，這無論是對他本人還是對公司而言都非常有益。

專 欄封閉的價值姜汝祥

人類社會最有價值的東西不外乎愛情、親情、友情、宗教信仰這幾樣。而這些人類最寶貴的東西都具有一個共同特點——封閉性。當你真正愛一個人愛到極致的時候，愛是封閉的、排他的。親情是基于血緣關(guān)系的封閉關(guān)系。宗教信仰更是封閉的，你不能同時信兩個宗教。

為什么？因為人不可邏輯化，人類是一種靈性動物，不是機器，是非邏輯化的。要解決“非邏輯化”，最好的辦法就是封閉，給他一個“邊界”，讓他不去多想，這樣就解決了決策成本。“封閉性”恰巧可以節(jié)省你的交易成本，封閉性所產(chǎn)生的信任是最大的力量，它使得復雜的東西用一個最簡單的辦法解決，那就是“信任”。如今，中國企業(yè)內(nèi)部的交易成本在不斷上漲，因為人與人的信任沒有了。中國的大型公司應該采用什么樣的組織合作模式？這是中國企業(yè)必須思考的問題。因為人與人的合作最后一定會產(chǎn)生成本，組織越大，成本越高。如果不降低人與人的交易成本，這個組織最后一定就走向官僚主義，一定會患上“大企業(yè)病”。

從這個角度來說，企業(yè)內(nèi)部社交平臺——SNS（社交網(wǎng)絡服務）在企業(yè)層面的應用——就不再是一個簡單的技術(shù)手段，而是一種重建老板、員工和部門之間的誠信和合作的文化手段。

“領(lǐng)導人的資質(zhì)”是我經(jīng)常思考的一個主題，因為對于任何一家企業(yè)來說，不管它倡導了多么高尚的經(jīng)營哲學，不管它構(gòu)建了多么精致的管理系統(tǒng)，這樣的哲學和系統(tǒng)能不能正確運用，可以說完全取決于企業(yè)的領(lǐng)導人。

理想的領(lǐng)導人應該是什么樣的？當我這樣思考時，頭腦里立即浮現(xiàn)出來的形象，是美國西部開拓時期篷馬車隊的隊長——當年，篷馬車隊從北美大陸東部出發(fā)，以人跡罕至的西部大地為目的地，不少車隊在中途便遭遇了挫折和失敗，只有發(fā)揮了卓越領(lǐng)導力的隊長率領(lǐng)的車隊才能到達目的地。篷馬車隊隊長發(fā)揮出的領(lǐng)導人的優(yōu)秀資質(zhì)是什么呢？

第一，具備使命感。美國的西部開發(fā)，在其根源上，來自人們追求富裕的愿望。而篷馬車隊隊長便處于這種強烈愿望的頂點。然而如果隊長的強烈欲望中充滿私利私欲，結(jié)果將會怎樣呢？恐怕他們得不到周圍人的協(xié)助，團隊四分五裂，結(jié)果不可能達到夢寐以求的新天地。

在創(chuàng)辦企業(yè)之初，企業(yè)領(lǐng)導人哪怕只有強烈的愿望也無妨，但是為了企業(yè)進一步的發(fā)展，領(lǐng)導人就必須提出團隊能夠共同擁有的、符合大義名分的、崇高的企業(yè)目的，并將它作為企業(yè)的使命。具備使命感，就是領(lǐng)導人首先必須具備的最基本的資質(zhì)。

第二，明確地描述目標并實現(xiàn)目標。提出過高的目標，大家都覺得不可能完成，就不會真摯地付出努力。相反，提出的目標過低，很容易就能達成，大家又會覺得自己的能力被低估了，因而會漠視這樣的目標。

領(lǐng)導人必須找出全體成員都能接受范圍的最高具體數(shù)字，把它作為目標，并將這個目標分解到組織中的每個單位，讓目標成為每位員工的工作指針。領(lǐng)導人傾注熱情向員工傳遞思想，把自己的能量轉(zhuǎn)移到員工身上，從而調(diào)動全員熱情，實現(xiàn)目標。

第三，挑戰(zhàn)新事物。一部美國西部開拓史就是朝著未開發(fā)的土地不斷挑戰(zhàn)困難的歷史。它教給我們挑戰(zhàn)多么重要。我希望大家也能不斷地向新課題挑戰(zhàn)，開辟未知的領(lǐng)域，成為充滿開拓者精神的領(lǐng)導人。

領(lǐng)導人害怕變革，失去挑戰(zhàn)精神，團隊就開始步入衰退之路。領(lǐng)導人必須堅信“能力要用將來進行時”，創(chuàng)造一種挑戰(zhàn)新事物的組織風氣。能不能做到這一點，將會決定團隊的命運。這么講并不過分。

第四，獲取眾人的信任和尊敬。篷馬車隊是由若干小組和家庭組成的一支隊伍，需要經(jīng)過長達幾個月的旅行。在旅途中，隊長要保證大家的糧食和飲水，要分配合理。在時而發(fā)生的爭執(zhí)中做好仲裁，還要照顧病人和受傷者。總之，車隊在旅途中發(fā)生的所有事情，都要以大家能夠接受的方式解決。

為此，領(lǐng)導人必須具備時時深入思考事物本質(zhì)的深沉厚重性格，做到公正、有勇氣、謙虛和樂觀開朗，唯有如此，才能獲得眾人的信任和尊敬。

第五，抱有關(guān)愛之心。領(lǐng)導人必須具備真正的勇氣，對團隊進行嚴格的指導，統(tǒng)率團隊向前奮進。但在另一方面，領(lǐng)導人又不能自以為是，要經(jīng)常傾聽團隊成員的意見，匯集眾人的智慧。這兩個方面必須平衡，不能偏向任何一方。只強調(diào)發(fā)揮強有力的領(lǐng)導作用，或者只強調(diào)尊重部下的意見，都是片面的、不可行的。團隊領(lǐng)導人要在心中懷有大愛，而不能依靠強權(quán)。

斗膽用一句話講，真正的領(lǐng)導人應該是“以大愛為根基的反映民意的獨裁者”。只有這樣的領(lǐng)導人，才是在混沌紛亂的時代開辟生路、帶領(lǐng)團隊成長的真正的領(lǐng)導人。

前沿訪談人們?yōu)楹坞y以改變

——專訪哈佛大學成人學習與專業(yè)發(fā)展教授羅伯特·凱根和哈佛大學教育研究生院研究主任麗莎·拉斯考·拉海

人們難以改變自己，這種現(xiàn)象司空見慣。其背后的原因，則眾說紛紜。有觀點認為，人們不愿意改變，也許是因為害怕失去手中的權(quán)力，也許是害怕離開心理舒適區(qū)，也許是人類根深蒂固的懶惰、固執(zhí)、軟弱使然。不過，來自哈佛大學的兩位心理學家卻指出，人們不愿意改變，其實有更深層次的原因。

例如，一項醫(yī)學調(diào)查顯示，假如心臟科醫(yī)生告訴嚴重的心臟病患者，如果不改變飲食、吸煙等生活習慣，他們將必死無疑——即使在這種情況下，也只有七分之一的人會真正改變自己的生活習慣。可以肯定的是，其他七分之六的人也想活下來，他們并不缺乏緊迫感，促使其改變的驅(qū)動因素也相當有力——但是，他們就是無法改變自己。

如果人們在自己的生命受到威脅時，都無法做出自己極度渴望的改變，那么，你怎么能指望員工會響應公司的要求進行變革呢？顯然，我們需要了解到底是什么原因阻礙了人們的改變。哈佛大學成人學習與專業(yè)發(fā)展William and Miriam Meehan教席教授羅伯特·凱根，和他的合作者，哈佛大學教育研究生院的研究主任麗莎·拉斯考·拉海，在過去幾十年里一直進行相關(guān)的研究，提出了被稱為“變革免疫”的理論模型，用于解釋人類和組織無法變革的心理原因；他們同時提出了制作“免疫X光片”的分析方法，用于診斷和治療這種變革免疫現(xiàn)象。

這兩位心理學家還研以致用，成立了一家咨詢公司，用自己的理論為眾多機構(gòu)和個人提供變革方面的教練服務，客戶遍及金融和技術(shù)企業(yè)、鐵路、工會、學校、醫(yī)院、政府部門，甚至包括美國的中央情報局和麥肯錫咨詢公司。他們也為哈佛大學自己的教育改革獻策獻力，凱根教授本人曾經(jīng)擔任哈佛醫(yī)學院和哈佛教育學院聯(lián)合成立的醫(yī)學教育改革項目聯(lián)席主任，以及哈佛大學教育管理和領(lǐng)導力研究所主任。在他們看來，如果人類能夠克服不愿變革的心理原因，就能極大釋放個人和組織的潛力。

在從事“變革免疫”的研究和實踐中，兩位學者深刻地指出，“心臟病人求生的欲望十分真誠，甚至當他去點燃香煙的時候也是如此。變革未能發(fā)生，是因為我們兩者都想要”，“一只腳踩著油門，另一只腳踩著剎車”，這就是我們?nèi)祟惻c生俱來的矛盾性。

本刊今年和開疆企業(yè)管理咨詢公司聯(lián)合舉辦的“破解變革免疫”大師論壇特地邀請了羅伯特·凱根和麗莎·拉斯考·拉海來華講學。兩位學者在首次訪華前夕接受了本刊副主編柯恩的專訪，訪談詳細揭示了“變革免疫”的成因以及我們?nèi)绾瓮ㄟ^自己的“免疫X光片”找到阻礙變革的真正原因，并成功地改變自己或組織。

兩位學者指出，變革免疫并不完全是壞事，多數(shù)情況下，免疫系統(tǒng)都在巧妙地保護我們。然而，在有些時候，當免疫系統(tǒng)排斥身體內(nèi)部或者外界移植來的新物質(zhì)，而身體又需要這些新物質(zhì)來治療或者維持健康時，這種免疫系統(tǒng)就會置我們于危險處境。在訪談中，他們還介紹了一套繪制免疫X光片的流程，幫助人們發(fā)現(xiàn)自己的免疫系統(tǒng)。這套流程會幫助我們誠實地審視自己有哪些和目標背道而馳的行為。接下來，我們要找到這些行為背后隱藏的競爭性承諾，以及承諾背后的假設(shè)。我們常常會發(fā)現(xiàn)一些隱藏很深的重大假設(shè)并不正確，進而在此基礎(chǔ)上，我們可以突破變革的阻礙。

焦 點誰才是真正的高潛質(zhì)人才林光明 徐志紅

如果你問一百個企業(yè)領(lǐng)導人，阻礙企業(yè)發(fā)展的最大障礙是什么？得到的答案將驚人的一致：優(yōu)秀的人才。問題是，如何來建立你的人才庫？通常來說，企業(yè)都會做兩手準備，一方面從外部引進人才，更重要的另一方面是建立一個有效的內(nèi)部人才篩選機制。可惜的是，很多企業(yè)在人才篩選的第一階段就遭遇了滑鐵盧，在關(guān)于什么樣的人才是高潛質(zhì)人才的問題上，眾說紛紜。事實上，在高潛質(zhì)人才的鑒別上，存在很多誤區(qū)：

高績效者并不一定是高潛質(zhì)者。很多企業(yè)在甄選高潛質(zhì)人才時，都會以“績效導向”為依據(jù)，簡單地把高績效者等同于高潛質(zhì)人才。如果你也像這些企業(yè)一樣挑選你的高潛質(zhì)人才，你已經(jīng)在不知不覺中滑入了高潛質(zhì)人才鑒別中最常見的一個誤區(qū)。

高情商者并不一定是高潛質(zhì)者。事實上，情商和能力素質(zhì)一樣，關(guān)注的是某種特定環(huán)境下的狀態(tài)，并不強調(diào)可塑性。我們當然同意，職位越高，情商的重要性越是明顯，因為高的崗位必然需要和更多的人合作、協(xié)調(diào)，并帶領(lǐng)更多的人工作；但是，這絕非唯一的要求。情商是潛質(zhì)的必要條件，卻遠遠不是充分條件。僅僅有高情商，如果其他方面欠缺，仍然不具備高潛質(zhì)。

符合目前能力素質(zhì)要求的人未必是高潛質(zhì)者。這也是很多企業(yè)在鑒別高潛質(zhì)人才時沒有認識到的。很多企業(yè)認為，既然這個人在目前的職位上干得很好，能力不錯，那把他提到更高的崗位上，人才還能繼續(xù)發(fā)揮作用。但是，不同級別的職位需要非常不同的能力體系。許多在低層級崗位幫助你獲得成功的關(guān)鍵素質(zhì)，到了高層級時反而可能成為你成功的巨大障礙。

目前績效不高的人未必不是高潛質(zhì)者。很多企業(yè)在挑選自己的高潛質(zhì)人才時，都把眼光局限在目前的高績效人群。但是，正如高績效者并不一定是高潛質(zhì)者一樣，目前績效不高的人也并不一定就不具備高潛質(zhì)。相反，研究表明，7%的高潛質(zhì)者目前并不具備高績效。

既然在甄別企業(yè)的高潛質(zhì)人才時存在那么多誤區(qū)，那么，企業(yè)應該如何甄別高潛質(zhì)人才呢？光輝國際在全球的大量研究表明：具有高學習敏銳度的領(lǐng)導者更容易在具有挑戰(zhàn)性和不確定性的商業(yè)環(huán)境中脫穎而出。所謂學習敏銳度，是指從過去的經(jīng)驗中學習、舉一反三運用于新的或者變化中的其他情境的能力和意愿。從學習敏銳度的定義，我們可以看出，學習敏銳度有別于通常的能力素質(zhì)，強調(diào)的是“敏銳度”，也就是對新的、變化環(huán)境的反應速度和適應能力，它不同于通常所講的學習能力。

大量的研究表明，區(qū)別成功與不成功管理者的關(guān)鍵是從經(jīng)驗中學習的能力。成功的管理者從工作中總結(jié)出有效、積極的學習方式。他們的學習速度快，不是因為他們比別人更聰明，而是因為他們更善于總結(jié)經(jīng)驗、適應變化，或者說，他們更具學習敏銳度。

引進了學習敏銳度這個重要的變量，我們就可以給“高潛質(zhì)人才”下定義了：智商、情商等基本素質(zhì)，結(jié)合人才的過往經(jīng)驗，再乘以人才從經(jīng)驗中學習并運用于新的或者變化中環(huán)境的能力和意愿，即他的學習敏銳度。企業(yè)可以運用學習敏銳度來鑒別不同的人才，并根據(jù)不同的人才類型制訂個性化的人才培養(yǎng)方案。

找到組織中的高潛質(zhì)人才，只是人才培養(yǎng)工程的第一步。然而，這也是異常關(guān)鍵的第一步，只有找到了正確的方向，企業(yè)才可能在事關(guān)未來成敗的人才工程上邁出堅實的一步。

焦 點夢想的力量92道格拉斯 霍爾（Douglas T. Hall）

伊拉娜 費爾德曼（Elana R. Feldman）

用心理學家丹尼爾·萊文森的話說，夢想具有“愿景的性質(zhì)，是一種想象出來的可能性，能讓人熱血沸騰、活力四射”。夢想不一定只專注于職業(yè)，它可能包括工作方面、業(yè)余生活方面或兩者兼顧的愿望。

然而，如今，大多數(shù)公司和員工都已忘記了夢想在我們生命中的重要性。尤其是在當前的經(jīng)濟形勢下，要渡過難關(guān)，許多公司認為只有一條路：裁員。但事實上，公司不應該擔心投資在員工身上的短期成本，而應該著眼于幫助員工從工作中尋找意義，因為這樣做會給它們帶來巨大的好處。如果公司幫助員工追求夢想，往往就能更好地留住最優(yōu)秀的員工和管理者，在新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新方面也能取得更好的成果。

許多公司都為員工制訂了有效的職業(yè)發(fā)展計劃。雖然它們制訂的戰(zhàn)略和計劃存在很大差異，但在理念、目標和做法上仍有共同之處。作者確定了四條主要策略，公司可以采用這些策略來制訂職業(yè)發(fā)展計劃。

讓管理層提供持續(xù)支持 職業(yè)發(fā)展制度取得成功的最重要因素之一，就是管理高層的支持和投入程度。而要獲得管理層的支持，一種方法是，讓高管們積極參與自己及員工的職業(yè)發(fā)展計劃。公司可以考慮將高管薪酬和獎勵方案與每位管理者在支持員工職業(yè)發(fā)展方面的表現(xiàn)掛鉤。雖然負責制訂并實施職業(yè)發(fā)展計劃的可能是人力資源部門，但為職業(yè)發(fā)展提供日常直接支持的，說到底還是公司的中高層管理者。因此，公司應該為所有參與職業(yè)發(fā)展計劃的經(jīng)理和高管提供培訓指導和支持。

促進個人發(fā)展，而不只是人員發(fā)展 員工也必須負責自己的職業(yè)發(fā)展過程。公司可以協(xié)助員工積極參與，鼓勵他們做出自己的選擇并主動進行自我發(fā)展。這就意味著公司要根據(jù)員工個人的實際需要來規(guī)劃職業(yè)發(fā)展過程，而不是只強調(diào)公司的需要。

要做到這一點，一種方法是為員工提供自我評估工具，幫助他們確定自己的夢想。在這個過程中，人力資源專業(yè)人員和團隊領(lǐng)導者應該引導員工實現(xiàn)自我認識，與員工開展職業(yè)發(fā)展對話，并組織員工進行反思，以鼓勵他們“發(fā)現(xiàn)夢想”。他們應該采取整體性視角，不僅考慮員工在職場上的愿望，還要照顧到他們生活中方方面面的夢想。

讓行動勝過語言 要獲得真正、持久的成功，公司必須采取具體的行動，確保這些夢想和愿望能成為現(xiàn)實。為此，公司要盡一切可能給員工提供工作和發(fā)展機會，幫助他們實現(xiàn)夢想。每個公司必須決定如何最有效地支持和利用員工的職業(yè)抱負，無論是通過訓練和指導、反饋和監(jiān)督、直接的工作體驗，還是綜合運用這三種方法。

建立持續(xù)評估流程 公司在開展任何職業(yè)發(fā)展計劃時，必須密切監(jiān)控并評估其成效。這意味著公司需要定期收集管理者和員工的反饋，了解他們對職業(yè)發(fā)展過程的看法。職業(yè)發(fā)展過程還得有足夠的靈活性，一旦出現(xiàn)任何問題，能夠及時加以解決。另外，公司需要評估每個員工的個人目標是否實現(xiàn)，而且隨著員工夢想發(fā)展變化，還要準備好重新評估目標，并設(shè)定新的目標。

此外，作者還對11個國家的白領(lǐng)和藍領(lǐng)員工針對職業(yè)成功的看法進行了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)地理位置會對人們職業(yè)夢想的一般性質(zhì)產(chǎn)生重大影響。對于這一點，眾多跨國公司應該認真加以思考，尤其是那些不考慮員工來自哪個國家，只想給所有員工提供千篇一律的職業(yè)發(fā)展模式的公司。如果公司希望領(lǐng)導、動員和激勵全球化員工隊伍，就必須了解民族文化以及年齡等其他外部社會文化因素在決定個人職業(yè)行為中的作用。

商評案例 茶博士創(chuàng)業(yè)記之行至水窮處葉巍嶺 劉雪慰

海歸生物學博士葛利與弟弟葛龍以及商學院教授桑妮創(chuàng)辦了古巢茶葉公司。然而，新產(chǎn)品未能引起預期的市場反響，公司現(xiàn)金流一次次陷入困境。

為了建立自己的品牌，大家制訂出一個“觸網(wǎng)行動計劃”：一、由葛龍負責在淘寶網(wǎng)開店，主打網(wǎng)絡銷售；二、請MBA學生林妲牽頭做一個兼顧經(jīng)銷商和消費者的中英文網(wǎng)站，主打網(wǎng)絡推廣；三、葛利和桑妮定時推送與釀茶有關(guān)的微博，由另一位學生嚴進負責在MBA學生中做病毒式擴散。

觸網(wǎng)行動計劃執(zhí)行得很順利。然而，開場鑼后，葛利和桑妮并未盼到激動人心的大戲，無論是網(wǎng)店還是網(wǎng)站，都很冷清，最糟的是，男主角之一葛龍不想再演了。

葛龍認為茶葉是要品飲聞香的，光憑網(wǎng)絡上的幾張圖片感覺不到好壞，所以他對網(wǎng)絡推廣和銷售都不積極。而且自打開始做淘寶網(wǎng)店，他的古巢茶館人手更吃緊了，最近就有個小妹因為不堪重負辭職了。葛龍心里正窩火呢，葛利還來責備他，說他的淘寶店設(shè)計土氣，客服也不到位。葛龍一氣之下決定退出，要求葛利退還他當初投的40萬本金。

葛龍的決定讓葛利感到悲涼。當晚，他發(fā)了一條微博給自己打氣。第二天，他發(fā)現(xiàn)微博下面跟了一條評論，一個來自某風險投資機構(gòu)的叫郝德的人想約他聊聊。葛利見到郝德，郝德告訴葛利，風險投資很看好茶企的發(fā)展前景，也一直在尋求在茶企的投資機遇，但前提是茶企必須有好技術(shù)、好產(chǎn)品、好創(chuàng)意、好團隊、賺過錢，而且創(chuàng)業(yè)者必須要有破釜沉舟的決心。葛利暗暗評估自己，不禁有些泄氣。

郝德安慰葛利，說可以幫忙引薦愿意投資小微企業(yè)的天使投資人，他讓葛利回去撰寫一份商業(yè)計劃書。葛利給葛龍打電話說有人可能會投資他們，想以此勸弟弟回心轉(zhuǎn)意，無奈葛龍去意已決。他要求的40萬退資像一塊石頭壓在葛利心上。

清明節(jié)，葛利回江西掃墓。在家鄉(xiāng)期間，縣招商辦吳主任在縣城外群玉山中一家農(nóng)莊請他吃飯，葛利和吳主任一邊品飲家鄉(xiāng)仙人泉泉水沖泡的釀茶，一邊描繪釀茶的前景。吳主任說政府正在推進茶產(chǎn)業(yè)，扶持力度很大，鼓勵葛利回家鄉(xiāng)開辦企業(yè)。葛利致電告訴葛龍此行的重大收獲，葛龍仍無動于衷，催促葛利盡快還他那40萬。回到上海，因為資金壓力，葛利幾番向郝德追問天使投資的進展，郝德都說正在進行中，他要葛利耐心等待。吳主任幫葛利介紹了一家江西當?shù)夭杵螅瑢Ψ接袕S房、工人、銷售渠道，而且愿意出資150萬，新建一個股份制企業(yè)，但條件是必須控股并出任總經(jīng)理，而且提出要葛利長駐江西。葛利的妻子艾婉婉以離婚相挾，堅決不同意葛利去江西。

正在這時，葛利收到一封來自老友Bruce的電子郵件。Bruce說他供職的外資美頓公司因為“農(nóng)藥門”事件，現(xiàn)在迫切需要葛利手上這種可保證茶品的衛(wèi)生和食用安全的可控發(fā)酵技術(shù)，還說他可以幫葛利談個比幾年前更好的價錢。

葛龍又來電話催錢了。葛利覺得自己走到了一個岔路口：天使投資遙遙無期；妻子艾婉婉和創(chuàng)業(yè)伙伴桑妮不支持他與家鄉(xiāng)企業(yè)合作；將技術(shù)賣給美頓，他覺得又對不起這些年創(chuàng)業(yè)的艱辛和自己的心。葛利應該做出何種選擇？請看三位專家及網(wǎng)友的點評。

最佳實踐德勝洋樓：中國式管理的新范本楊 壯 王海杰

在蘇州的德勝洋樓公司，你看不到傳統(tǒng)意義上的農(nóng)民工。這里的農(nóng)民不僅被改造成合格的產(chǎn)業(yè)工人，而且被培養(yǎng)成為文質(zhì)彬彬的紳士。正是這些擁有紳士氣質(zhì)的“土”農(nóng)民建造了最“洋”的美制木結(jié)構(gòu)別墅，其房屋質(zhì)量甚至超過了美國標準。

把農(nóng)民變成紳士 機關(guān)干部和企業(yè)高管出國考察是常有的事情，但是有誰聽說過農(nóng)民工出國考察？蘇州的德勝洋樓公司就有這項措施，只要工作滿五年，每個農(nóng)民工都可以免費出國考察一次。公司創(chuàng)始人聶圣哲的心愿是讓所有員工今生都有一次機會出國看看外面的世界。

每年圣誕節(jié)，德勝公司還會把全體農(nóng)民工請到蘇州最好的五星級酒店開年會，這恐怕是國內(nèi)絕無僅有的。德勝公司希望讓每位員工，尤其是處于社會底層的農(nóng)民工享受紳士的待遇，感受高品質(zhì)的生活，獲得一份自豪感和尊嚴感。因為，只有受人尊重、擁有尊嚴的員工才能反過來尊重自己的工作，把自豪感帶入工作之中。

把“小人”變成君子 除了給予農(nóng)民工紳士般的待遇，德勝公司改造農(nóng)民工的重要一環(huán)是教會他們遵守制度，德勝公司深信：“制度只能對君子有效，對于小人，任何優(yōu)良制度的威力都將大打折扣，或者無效。德勝公司的員工應努力使自己變?yōu)榫樱h離小人。”

德勝要求員工做君子，最明顯的例子是財務報銷制度——員工報銷費用不需要領(lǐng)導簽字。在德勝公司看來，費用報銷事關(guān)個人信用，既然是個人信用問題就應當讓員工個人承擔。德勝公司建立了一套個人信用計算機輔助系統(tǒng)。任何腐敗與欺詐行為一旦通過抽樣調(diào)查和個人信用計算機輔助系統(tǒng)被發(fā)現(xiàn)，員工就會為自己的不誠實行為付出昂貴的代價。

把管理貴族變成精神貴族 德勝公司擁有一個精簡高效的組織結(jié)構(gòu)，它的管理成本很低。因為它不設(shè)置總裁辦，也沒有副總裁，只有幾個部門總監(jiān)和經(jīng)理，上千人的公司一共只有十幾名管理干部。公司提倡“精神貴族”，反對“管理貴族”——那些喜歡頤指氣使地指揮別人做事，自己不愿意動手實干的管理者。公司重視勞動，無論什么職位，新員工都要首先參加三個月的體力勞動，勞動合格才能轉(zhuǎn)正。同理，每位管理者都要“首先是一名優(yōu)秀的員工”，每月必須抽出一天參加一線勞動。

管理必須精細化 國人經(jīng)常說要從制造大國到創(chuàng)造大國，但德勝認為現(xiàn)在制造還未做好，何來創(chuàng)造？中國需要培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，但很多人本職工作都沒有做好，怎么創(chuàng)新？對于普通員工來說，創(chuàng)新就是對自己所從事的工作極其熟練以后的提升與飛躍，只有重復地把工作做到極致才可能去突破、搞創(chuàng)新。由此，德勝認為，員工首先要培養(yǎng)的是“機械精神”，必須把日常工作做到精細、再精細，純熟、再純熟，在此基礎(chǔ)上再談創(chuàng)新和開拓。為此，德勝創(chuàng)立了程序中心，樹立了質(zhì)量至上的最高原則，建立了質(zhì)量督察制度，真正做到精細化管理。

做一家真實的公司 德勝的價值觀把“誠實”放在第一位，這是德勝最令人敬佩的一點。德勝不喜歡做表面功夫，不重營銷（整個公司只有一名銷售人員），也很少做廣告，而是扎扎實實練內(nèi)功，完善內(nèi)部管理，對產(chǎn)品質(zhì)量的重視達到了苛刻的程度。

管理的本質(zhì)是教育，德勝以自己的實踐證明了通過制度強化和文化熏陶，員工可以成為“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的精神貴族。

專 題領(lǐng)導者是如何扼殺工作意義的140特雷莎 阿馬比爾（Teresa Amabile）

史蒂文 克雷默（Steven Kramer）

作為一位高管，你的首要工作除了制定一項殺手級戰(zhàn)略，還要讓執(zhí)行戰(zhàn)略的一線員工保持敬業(yè)精神，每天取得進步。在所有能使員工高度敬業(yè)的因素中，最重要的因素便是在有意義的工作中取得進步。哪怕是一點一滴的進步都有助于提升員工的“工作心理”。工作心理不僅會對員工的身心健康產(chǎn)生影響，也會對公司的利潤產(chǎn)生影響。如果人們擁有積極的工作心理，他們在工作中就會更具創(chuàng)造力，更有生產(chǎn)力，也更為投入，更能與同事平等相處。不過，這一切必須建立在有意義的工作之上。

然而，公司高管們卻在日復一日、不知不覺地摧毀著員工的工作意義。為了更好地了解高層經(jīng)理人所扮演的角色，本文作者研究了七家公司的數(shù)十名專業(yè)人士寫下的大量日記，發(fā)現(xiàn)了高管容易掉入的四大陷阱。

發(fā)出安于平庸的信號 公司都渴望追求卓越，并在自己的使命宣言中為組織設(shè)立一個很高的目標。但是，高管們的言行可能在不經(jīng)意間發(fā)出相反的信號。比如，一家公司的領(lǐng)導者口口聲聲強調(diào)創(chuàng)新和保持領(lǐng)先，但是他們實際上又過于注重成本節(jié)約，結(jié)果把新產(chǎn)品創(chuàng)新逼入了死胡同。這家公司的高管發(fā)出了一種安于平庸的信號。員工們也感到自己在為一家平庸的企業(yè)干著平庸的工作，他們的工作便失去了意義。于是，大多數(shù)人開始做一天和尚撞一天鐘，而一些最優(yōu)秀的人才選擇了另謀高就。

戰(zhàn)略上患有“注意力缺乏癥” 許多高層管理者啟動一項舉措，接著又把它拋棄，這樣頻繁的朝令夕改使得領(lǐng)導者在戰(zhàn)略上和戰(zhàn)術(shù)上似乎患上了一種“注意力缺乏癥”。他們不留出足夠的時間來了解新舉措是否行之有效，在做出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時也不與員工充分溝通轉(zhuǎn)變的理由。有時，戰(zhàn)略上的注意力缺乏癥似乎源于高層團隊的內(nèi)訌。有家公司花了好幾個月時間制定了一項新的市場戰(zhàn)略，但各位副總裁朝著不同的方向推進，結(jié)果導致每位領(lǐng)導者都不能夠給員工指明前后一致的方向，這對公司業(yè)務造成了極大打擊。

成為企業(yè)版“啟斯東警察” “啟斯東警察”是不協(xié)調(diào)的代名詞。研究表明，許多管理人員認為自己企業(yè)的日常運作非常順暢，并未意識到他們管理的是公司版的“啟斯東警察”。

比如，某家公司的高層管理者制定了太過復雜的矩陣式匯報體系，總是使采購、銷售等職能部門的行動無法保持協(xié)調(diào)一致。一旦組織中缺乏協(xié)調(diào)和互相支持，員工就不再相信自己可以創(chuàng)造出高品質(zhì)的東西。他們也就很難在工作中保持目的感了。

“宏偉、艱難而大膽的目標”設(shè)計不當 管理學大師吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯鼓勵組織制定“宏偉、艱難、大膽的目標”，從情感上連通員工的價值觀念，從而讓工作富有意義。但是，一些公司的愿景宣言過于浮夸，顯得遙不可及，或者太過含糊空洞，對員工來說沒有什么意義。于是，人們無所謂的情緒隨之抬頭，自我驅(qū)動力急劇下降。

高管層能夠發(fā)現(xiàn)陷阱已非易事，而要成功躲過每一個陷阱更是困難重重。那么，公司的領(lǐng)導者該如何避免落入上述陷阱呢？作者提出了三點建議：你必須提供與組織能力相符的清晰的戰(zhàn)略，并讓大家了解哪里能夠增加最多的價值；你必須時時留意員工個人是如何看問題的；你必須建立一個預警系統(tǒng)，當公司高層的觀點不符合基層的現(xiàn)實時，它能夠及時指出來。

作為一名高管，你必須為員工創(chuàng)造出工作的意義，從而激勵員工走向卓越。在這一過程中，作為領(lǐng)導者，你或許會發(fā)現(xiàn)自己的工作也有了更大的意義。