柯達怎么了

諸葛事事惟謹慎，柯達就是這個諸葛。忘了從哪年開始，柯達就說要戰略轉型，計劃有，方向也對，大伙說挺好，趕緊轉吧;等來等去柯達又說了，不好意思，轉慢了，大家說沒事，那你再轉。結果就是重復再重復，直到現在市值蒸發了99%，接到退市警告。

柯達之所以走到這一步，大家都說他是大企業病，員工福利太好了，創新無能。這并不公平。比如柯達總裁彭安東，去年的年薪才570萬美元，去哪兒都坐公務機。再比如早在100年前，公司創始人喬治·伊士曼就創立了“柯達建議制度”，一直沿用至今，每年光發給好建議的獎金就幾百萬美元。柯達成立131年，取得了1萬多項專利，幾乎每一款產品，都是高科技的結晶，說這家公司是百年前的蘋果，一點都不為過。

還有一種說法是信奉天才型領導和家族式企業帶來的決策成本過高。像伊士曼本人既是出色的發明家，又是一流的企業家，但他也一手阻撓了柯達的上市。但必須指出伊士曼自殺前還是讓柯達上市了。另外，柯達的家族股東也從未像惠普那樣和管理層大打出手，柯達的每一次轉型，從2003年轉向數字產品，到斷臂醫療業務，再到再度進軍數碼和圖文影像及打印，甚至是靠打官司和賣專利求生，從時機到運作都挑不出什么問題，跟去年的惠普相比，甚至還可以說是頗有可圈可點之處。

說是既生瑜何生亮，也不確切。2005年柯達還曾斬獲北美數碼相機市場第一，但到了2006年一季度，就變成了第三，而且還凈虧幾億美元。但同時期的佳能、尼康，也并未有什么驚人之作。而2005年才進軍影像和沖印市場的惠普，雖有一個線上的喀嚓魚，但相比柯達線下的千萬家沖印店，也遠遠談不上一錘定音。

但正如諸葛六出祁山終飲恨一樣，柯達還是在這樣一場場與庸手的較量中敗北，而且輸得莫名其妙。正應了伊士曼的臨終遺言：“我能做的都做了，是不是還有什么在等著我？”

我一直認為這是天才型企業的通病，即無論有多么天才的領導，有多么好的創新機制，有多么雄厚的資源，你無法永遠保證自己的每一項決策都能在賺錢的同時，又可以保持技術和理念的領先。

這也許是諸葛型企業的阿喀琉斯之踵，很多需要做出復雜決策的情況，也許恰恰應該做一些很簡單和基本的事。用現在流行的一句話來描述，就是“你永遠無法預測三個月以后的事情”。正如富士基于膠片技術的多元化轉型雖然難看，但一步步走到今天，它甚至可以讓基于膠片膠原蛋白技術推出的護膚品牌艾詩緹大賣。再比如樂凱當年死中求活轉向膜技術，反而讓膠片技術的積累帶來新材料科技的領先。

蘋果式企業的另一個短板，是忽視低端?？死锼固股凇独Ь撑c出路》里講過一個紐克鋼鐵的例子，當技術不再是門檻，即便是低端產品，20%的成本優勢，也可能會帶來豐厚的利潤回報。歷數柯達輸得最慘的幾個案例，被寶麗來索賠的一次性成像相機，被富士擊敗的低價膠卷，被廉價存儲卡擊敗的CD存儲，無不如此。

關于這一點，業內比較公認的一個定義，來自經濟學家熊彼特70多年前提出的市場經濟“創造性毀滅”特性，即新的消費者和產品、生產和運輸方式、市場以及新工業組織形式總是不斷創造新行業，淘汰舊公司。少數舊公司可以完成這個自我淘汰的過程，但他們中的多數，往往從市場供給方起步，通過資源實現；而不是從需求方起源，通過消費者實現。

換個簡單點的說法，也就是亞馬遜CEO貝索斯前些日子所說的：世界上有兩種公司，一種努力收消費者更多的錢，另一種努力收消費者更少的錢。如果柯達這次能逃過此劫，真應該好好想想這個問題了。

與柯達有關的數字

1880年

由發明家喬治·伊士曼創辦?？逻_成立131年來，擁有1萬多項專利。

1886年

發明了小型、輕便“人人都會用”的照相機，伊士曼為它起了一個字母不多，但讀著響亮的名字：柯達。

1930年

柯達占世界攝影器材市場75%的份額，利潤占這一市場的90%。

1964年

立即自動相機上市，當年銷售750萬架，創下了照相機銷量的世界最高紀錄。

1975年

發明了數碼相機，但這家企業卻依然錯過了這一領域的發展。

2004年

至今，柯達只有一年實現了贏利，那就是2007年。而柯達公司的市值從1997年2月最高的310億美元，降至目前的21億美元。十余年間，市值蒸發了99%。

柯達自2004年以來不斷裁員。

2011年

柯達股價跌幅88%。

2012年

1月3日宣布，柯達收到紐交所警告，因為其平均收盤價已連續30日跌破1美元。如果股價在未來6個月內仍無起色，柯達將面臨摘牌。柯達可能最早本月或2月初申請破產保護。

柯達的負債已經超出資產14億美元。