汽車銷售模式轉型

沿用了一個世紀之久的汽車銷售模式，在新環境下正處在變革之中。面對消費者對產品及服務的高度個性化需求，對于汽車制造商和經銷商而言，創新的汽車銷售模式在哪里？>>

汽車行業采用同一方式銷售汽車已有一個世紀之久，現在必須嘗試創建差異化的產品及服務，以吸引通過數字方式相連的、成熟的消費者。消費者正在把他們的注意力轉向移動性需求，他們希望汽車也能夠具備其他智能“設備”一樣的功能和便利性。

業務模式亟須轉型

許多以消費者為中心的行業已經在改變接觸、贏取客戶的方式，而汽車行業的零售模式幾乎與第一輛福特T型車下線時所采用的模式相同。針對新一代消費者，汽車制造商、其合作伙伴以及供應商應該認識到，傳統的銷售及推廣產品的方法必須讓位于數字時代的要求。在過去幾年中，該行業與客戶間有限的、不頻繁的交易形態已經改變，轉而采用快速發展的信息與交互網絡。這樣一來，汽車公司能夠通過新的途經了解和掌握客戶的購買偏好和習慣。

在IBM商業價值研究院最近的調查中，有67%的汽車行業高級管理人員認為汽車零售行業將發生重大變化。他們承認，鑒于在商業周期中面臨諸多與客戶打交道的新途經，有必要重新思考客戶管理問題，這將是開發新型零售模式過程中最重要的一個環節。

在建立更密切、更能夠持續的客戶關系過程中，關鍵要素之一是把來自客戶互動最頻繁的那些活動的數據整合到一起。對這些數據的利用及共享程度將決定公司業績。雖然提高客戶忠誠度和擁護度是汽車制造商最優先的事情，但在“利用率”及“擁護度”的客戶生命周期階段，它們對數據的應用程度是最低的。

為充分利用這種互連提供的海量客戶信息所帶來的機會，解決零售難題，汽車制造商必須在顛覆性差異化、互連體驗、社交范圍和渠道透明度四個方面進行創新。

顛覆性差異化

成功的銷售起始于卓越的產品。時興的汽車、電子品、連接方式和服務正以越來越快的速度進入市場，汽車行業有機會整合這些趨勢并推出新的產品，這不但會改變市場，甚至會建立新的價值或市場。

今后十年汽車價值鏈中哪些方面將會發生最大變化？根據我們的調查，產品開發是僅次于客戶管理的方面。現在，汽車制造商已經在推出新的產品和服務方面采取行動。在吸引和挽留新客戶方面，汽車產品本身只占一半的功勞，能夠吸引當今互連的消費者的新服務也非常關鍵。

充分利用個性化

差異化通常意味著個性化?？梢詮膬蓚€維度上考慮個性化：一是物理車輛本身，二是其中所有部件的電子定制。OEM就如何提供物理定制做出了戰略性決定，例如，通過更多“構建到訂單”選項，通過經銷商定制，或者簡單地交給二級市場上的其他人來處理。

實現電子定制的前提是，向客戶提供借助于軟件和應用從任何地點控制各種車輛特性的能力。例如，許多制造商提供了通過鑰匙遠程啟動車輛的功能，但在非常寒冷或炎熱的日子里，這并不能使車輛更為舒適，除非適當地設置了溫度控制。更個性化的解決方案是通過智能手機訪問溫度控制系統，遠程調整車內溫度和車輛設置，免除預先手動設置車輛的麻煩。

通過提供各種界面對電子設備做進一步的個性化處理，這能夠吸引不同的目標受眾。高度互連的年輕人和有選擇性地互連的老年人，他們需要的虛擬界面可能截然不同。精簡電子組件使其成為基本的構建模塊，將有助于創造性地捆綁和打包這些組件，從而用于各種人群。

雖然“構建至訂單”仍處于汽車制造商的直接控制之下，但電子定制很可能會成為OEM與第三方（如電信公司、媒體公司和娛樂公司）之間的戰場。OEM要想影響超出其直接控制之外的電子定制部分，就必須與精選的合作伙伴合作，以便實施開放標準的車輛強化及便利項目。

使車輛具備新功能的一大收益是尋找和利用客戶聯系點。通過持續收集有關客戶及其車輛使用方式的數據，汽車制造商可以針對個人偏好推出特定的解決方案。最終，OEM可以根據特定的電子控制方法構建客戶依賴性，并使客戶對其具體品牌的產品和服務產生“黏性”。

互連體驗

要想充分利用能力強大的消費者的需求，就需要為個人提供一種互連的體驗。互連的車輛為新服務打開了無窮無盡的選項，例如，語音識別、駕駛員專注儀表板以及注意力監控系統。一方面，這些功能為汽車制造商帶來了增加收入的機會，另一方面，它們也在汽車制造商與其客戶之間建立了日常接觸點，從而挖掘提高客戶忠誠度的潛力。

車輛和設備互連性的快速提高帶來的更大機會在于，客戶與產品及服務緊密聯系在一起形成了長期關系。到2016年，在美國預計將會有1.5億車內Internet 用戶以及 3000 萬 Internet 無線用戶；在成熟市場上預計將會銷售超過2.1億輛互連車輛。

互連帶來差異

互連性帶來的副產品之一可能是車輛的互操作性。在一系列車輛中保持獨一特性可以從車型的特性、功能和價格上區別于競爭對手。汽車制造商隨后可以提供多種解決方案，幫助客戶在其任何車輛之間無縫移動角色，從而產生統一的體驗。車輛互操作性能夠讓汽車制造商向所有客戶銷售整個品牌及車輛系列，而不是僅僅關注某些型號。

互連性還提供了通過改變服務形態取悅客戶的機會。在客戶車輛體驗中，車輛保養體驗是最糟糕的?；ミB體驗提供了一種機會，使客戶可以遠程保養車輛，減少直接維護。

社交范圍

雖然準備不足，OEM和經銷商都必須學會通過社交媒體和其他渠道與客戶及潛在客戶交往。社會交往和對話可以幫助最成功的汽車產品變得更加與眾不同，并促進消費者繼續對車輛和品牌保持熱情?？傮w而言，OEM和經銷商對社交媒體的作用持一致看法。唯一不同之處在于，經銷商的意識更強，也更積極地參與OEM 的社交媒體項目。消費者越來越關注他們的移動設備，他們花費在媒體上的時間中，23%是通過移動設備實現的。88%的汽車行業CMO計劃增加對社交媒體的使用，82%的CMO計劃加大移動應用的部署。

即使是最傳統的營銷管理人員也承認，新的數字化工具在未來若干年將成為主要的交往手段。與傳統的媒體不同的是，消費者幾乎能夠完全控制接收什么或者拒絕什么。在為恰當的、具有高度針對性的細分市場選擇恰當的信息時，汽車營銷人員比以往任何時候都更需要創造性；同時，還要把這些信息投放到目標消費者更喜歡的媒體中。

利用集體智慧

從歷史上看，傳統的汽車銷售模式是由OEM與經銷商之間緊密但混亂的關系構成的。今天，這種關系不但需要加強，而且需要擴展，以便包含合作伙伴、客戶以及延展的汽車生態系統中的其他方面。社交技術的快速崛起正在增強企業利用“集體智慧”的能力，它包括在企業正式邊界內外的人員的分散知識和專業技能。在開發新產品和服務、共享最佳實踐、以新的創新方式分配工作以及預測未來事件方面，應用集體智慧將帶來切實的好處。

對于汽車行業而言，這要求OEM運用某種策略，高效地接觸大眾。這些策略能夠創造性地把大眾的注意力吸引到相關的品牌和車輛上，例如視頻、促銷、競賽及游戲等策略。經銷商可以結合本地情況采取行動，以便吸引與OEM有關系的客戶。利用社交媒體了解客戶的習慣能夠為OEM、經銷商、供應商及其他業務合作伙伴提供指引，讓它們知道應當采用什么計劃、針對哪些人開展計劃，以及在哪些媒體上實施這些計劃。

最后，參與各方都可以聆聽公眾聲音，這為大家帶來采集和分類客戶數據的機會，并有利于對相關內容做出快速響應。傾聽公眾的聲音需要成熟、自動化的分類和分析引擎，這能夠幫助汽車制造商和經銷商尋找到最有意義的社交媒體機會。同時，參與者還必須具備高效的流程，用于尋找與客戶之間有效的交往機會，并在隨后快速達成交易。

為充分利用從社交對話中收集到的情報，OEM和經銷商必須能夠克服各自的組織機構障礙。它們必須攜手工作，以便收集和消化通過社交協作獲得的市場情報。

透明渠道

雖然汽車制造商仍然優先通過經銷商渠道銷售汽車，但許多具有收入增長潛力的新產品和新服務將面臨行業外的巨大競爭壓力，它們將通過多種渠道進行銷售。

更多的汽車產品和服務將通過虛擬方式提供。這為OEM通過多種數字渠道直接聯系消費者打開了大門。在兩年前，只有不足1/3的汽車行業CEO認為應開發新的銷售渠道。但今天，許多新的產品和服務渠道已經存在，而且還會有更多渠道迅速涌現出來。汽車制造商將必須確定哪些第三方渠道能夠幫助它們實現增長，哪些渠道需要自己開發，以及某些渠道是否會對其主業務帶來挑戰。

新的價值主張

長期以來，經銷商一直致力于成為更大規模的經銷商組織。更大規模的經銷商組織將具備更多的資源和更大的投資能力，可用于高效、協調的數字營銷戰略，包括更多地利用社交活動、平板電腦和移動設備。雖然經銷商仍是新車的傳統銷售及保養的關鍵渠道，但第三方購買地點已經出現，它們能幫助消費者處理各種事情，包括對汽車進行比較研究、進行配置、安排融資以及進行價格談判。經銷商還將受到另一個挑戰，即如何在車輛過了保修期后繼續維系這些客戶。一般而言，客戶很快就會脫離經銷商的服務，轉而尋找更便宜的替代選擇。

經銷商該怎么辦？與OEM一樣，經銷商必須設法重新定義它們對客戶的價值主張。它們應當探索移動服務，把自己轉變為一個中樞，協助客戶在各類車輛之間移動，以及在本地建立更多的中樞機構。它們也可以幫助客戶建立對等事務社區，用于分享從車輛、駕駛到停車等各方面的事情。經銷商還可以帶頭示范提供車輛定制及附件服務，以及為電動車提供快速充電服務。

服務可以成為經銷商的一項競爭優勢。例如，互連診斷和預測不容易被第三方復制，卻能夠簡化保養工作。同樣，具有創新精神的經銷商已開始把服務巡訪作為一種不請自到的銷售渠道，以期客戶購買新的車輛或服務。

總的來說，互連、強大的消費者希望按照自己的偏好獲得服務，汽車制造商、經銷商和合作伙伴必須了解這些客戶需求并提供靈活的、個性化的、打包的、組件化的產品和服務?；ミB性為汽車制造商、經銷商、供應商及合作伙伴提供了豐富的信息，它們可以借助這些信息深入了解客戶。隨之而來的機會是，可以與具體的客戶建立直接的、個人的關系，并能夠更好地定位品牌、產品和服務。

（作者為IBM全球企業咨詢服務部合伙人）

（編輯：王文正 wwz83@163.com）