“越是本土化，越是國際化”

中國經濟的發展，為中國企業加快國際化進程創造了條件。然而，“走出去”的道路并不平坦，有時更是“風險重重”。近年來，中聯重科在確保國內市場占有率穩步提升的基礎上，通過實施跨國并購和海外建廠等一攬子的國際化戰略使企業一躍成為全球行業領先者。

中聯重科成功地走出去，除了企業高層的自身能力強、目的明確外，其獨有的內控體系為企業走出去起到了重要的保駕護航作用。先是通過一系列的流程再造實現國際化的風險控制，再者使雙方從文化的認同到管控體系的認同，從而保證了全球化戰略的成功實施。

可復制的CIFA并購模式

事實上，早在2001年，中聯重科就收購了非開挖設備領域的知名企業——英國保路捷公司，開始生產開發全球最先進水平的定向鉆系列設備。有了相關的并購經驗，到2008年，中聯重科以現金收購的方式，完成對CIFA的控股收購。

并購前期的盡職調查，是決定一起并購成敗的關鍵。中聯重科董秘申柯告訴記者，收購CIFA的盡職調查前后進行了大半年的時間。并購對象的選擇，一定要符合企業的發展戰略：選擇并購的對象一定是專注于主業的范圍，這就避免了大的風險的發生；在看重主業的同時，對子行業也要有所選擇取舍，主要是看對方的規模和盈利等情況；還要看并購對象在子行業上有哪些優勢。在并購歐美企業時，中聯重科看重的是對方的技術、品牌和網絡。“很多企業在做盡職調查時走過場，其實，這個過程非常重要。”申柯認為，首先，通過盡職調查可以發現交易過程中存在的主要風險，包括財務、法務、稅務、人事等各方面的風險。其次是設計合理的交易結構來規避風險。在收購CIFA的時候，考慮到并購中的風險，中聯重科引進弘毅投資、高盛和曼達林基金來共同完成本次收購。其中，考慮到整合前期的溝通工作問題，中聯重科引進具有意大利背景的曼達林基金來作為跨文化整合的緩沖帶。完備的盡職調查盡可能控制了并購過程中存在的主要風險，這也是中聯重科成功收購CIFA的第一步。

并購后的整合階段，中聯重科執行的是兩大類的內容：首先是低姿態，而低姿態又包含三個關鍵詞：包容。并購能不能成功，取決于雙方企業文化是否能夠融合，這時候，包容就顯得格外重要，文化上的差異往往從細節處就可以看出來，因此在理解和尊重對方的基礎上，要能夠主動適應對方；共享。并購一個企業，不是要去征服對方，而是實現雙方的共贏。在收購CIFA的初期，CIFA員工對公司的未來看不清，工作上存在一些誤會，通過溝通，了解到對方的想法以后，中聯重科和CIFA最終達成一個共同的愿景，就是CIFA以后怎樣發展，發展到怎樣的程度，以及對于高管團隊的股權激勵。這樣一來雙方就達成了精神上的共享，以及物質上的共享；責任。只有對員工負責，員工才能對你負責。并購CIFA時，中聯重科承諾不裁員，不更換管理團隊。經濟危機時，有同行到CIFA挖人，但是骨干沒有離開，管理團隊還主動降薪。

其次是硬規則。整合CIFA的階段，一切是按照企業管理規范來做事。這也是企業發展的底線和保障。盡管中聯重科在CIFA沒有派出自己的團隊，但是公司總部每年都對其進行財務和管理等方面的審計，以達到管控的目的，不利于企業的整合和發展就要做出相應的調整。從2008年收購至今，CIFA已經換了2任CEO，現任CEO是由CIFA員工推舉的工程師出身的高級管理人員擔任。

低姿態是柔，硬規則是剛。剛柔相濟，整合才能做好。只有整合好之后，才能達到雙方共舞的目的。這主要表現為戰略協調、文化和諧、渠道共享、技術融合、采購也實現協調。

從戰略上控制風險，然后在交易過程中控制風險，最后在整合時把控風險，最終在國際化的戰略上可以按照企業既定的計劃走下去。裂變加聚變的模式，是中聯重科走的全球化路徑。裂變就是把中聯重科的產品按照產品線分類，聚變就是中聯重科在全球范圍內選擇和公司的某一個事業部同類項的產品來進行整合，從而實現該業務的全球化運營。可以說，CIFA并購整合的成功，為中聯重科的國際化戰略提供了一個成功的可以復制的模式。這個案例，也在2011年被評為中國國際投資五大典型案例之一，并被寫入哈佛商學院MBA教材。

本土化的國際化

“越是本地化，就越是國際化。”是中聯重科董事長詹純新提出的在國際化戰略中堅持的一點。在他看來，中國企業要實現真正的國際化，首先就是要進行本土化的過程，也就是要遵循國際規則，融入目標市場的本土文化和氛圍中，利用本土化的人才、資源、運營模式等，從而在國際化推進中，實現共贏甚至多贏。

在全球化路徑的選擇上，對于歐美的成熟企業，中聯重科通過并購強勢企業來獲得領先的品牌、技術以及全球網絡；另外就是在印度、巴西、俄羅斯等新興國家建基地，利用當地生產要素的優勢來實現市場覆蓋。但不管是國際并購，還是建海外基地，一個基本的原則就是要做本土化的企業。內控體系的完備使得品牌的整合成為可能。

目前，作為新興經濟體的印度基礎設施建設的新一輪浪潮一觸即發，今年8月21日，中聯重科與印度ELECTROMECH公司簽約，雙方擬在印度合資組建一家塔式起重機工廠，這也是中聯重科首次在海外直接投資建廠。ELECTROMECH公司是印度最大的工業橋式起重機制造商，有著30多年的發展歷史，擁有印度最大的起重機制造工廠以及遍布印度全國的銷售和服務網絡，雙方的合作等于是選擇一種高位的嫁接方式，由中聯重科控股，印度公司則有著當地的人脈、整合資源的能力，這也可以避免企業走出去過程中遇到的短板，避免在海外單獨建廠的風險，從而更好的實現中聯重科本土化的國際化戰略。

不管是國際并購，還是海外建廠，都要本土化。一定是要先做市場調研、法律調研、財務調研，文化環境及勞動法的實施情況等。一個外來企業不可能本土化，只能通過對方的企業來實現。企業的經營以追求利潤為最大目標，中聯重科的一個價值理念就是跟任何一個投資者合作，都要考慮能不能做到實現共贏乃至多贏，先考慮對方的利益，再考慮自己的部分。“只有調動了對方企業的積極性，我們才能達到自己的目的。”詹純新認為，只有這樣，投資才不會成為浪費。

在中聯重科看來，中國企業的國際化之路才剛剛開始，行業企業的海外收入基本占總收入的比重是在5%-10%之間。從成功并購整合CIFA，現在，CIFA實現了盈利，同時，提升了市場占有率，產品的盈利能力也相應得到了提升。中聯重科領先競爭對手幾年的時間。

從國際化到全球化

“在我看來，國際化和全球化是兩個不同的概念。”中聯重科副總裁孫昌軍告訴記者。只要真正走出去的企業，都應當算是國際化企業，這點沒有異議。但是全球化企業，就是要全覆蓋，一定是主要產品都走出去才可以算是全球化企業。通過國際國內遙相呼應，中聯重科先后成立了混凝土國際管理公司、起重機國際管理公司、建筑起重機械國際管理公司等，使得在國內的產品領先，同時通過高位嫁接的方式達到國際領先的地位。這才是真正的全球化企業。

中聯重科的全球化目標明確，實現路徑和操作方案也已清楚，“不斷的裂變加聚變，裂變是分，聚變是合，通過越來越多的聚變，再真正的實現全球化。”孫昌軍說。如今，中聯重科已經有80%以上的業務實現了全球化運營。

在從國際化到全球化的轉變中，企業的產品品牌就是企業的核心競爭力。中聯重科推出的是雙品牌戰略。現在的復合品牌是“ZOOMLION-CIFA”，通過這一復合品牌，中聯重科和CIFA實現了技術共享，市場銷售網絡也很快地整合到一起。中聯重科的目標是通過復合品牌這個過渡階段，最終讓中聯重科的品牌成為一個世界品牌。通過渠道、供應鏈、研發、品牌等多方面的整合，使企業達到全球化的目標。

所謂全球化運營實際上就是使資源在全球化范圍內來進行配置。2011年度，通過實現采購資源的整合，使中聯重科降低的采購費用應該在3000萬元以上。以市場為導向，以本土化為特征，在全球范圍內進行資源整合及優化配置，構建完整的產業鏈。

剛剛過去的2011年，中聯重科海外動作頻繁：海外營銷網絡建設加速，形成遍布全球的營銷網絡；52米長臂架泵車首次進入沙特，并簽訂起重機出口沙特最大訂單；買斷塔機高端專家德國JOST平頭塔系列產品的全套技術，使其塔機技術實現了從中國領先到國際領先的跨越。

詹純新說，“我想把中聯集團打造成一艘引領中國工程機械產業的‘航空母艦’”，更希望看到中國工程機械企業集體登上世界競爭的舞臺，在世界工程機械產業中擁有話語權。“中聯重科將以包容共享責任的姿態融入國際。包容就是海涵海納。當我們身處不同的國際環境的時候，我們要能海涵他人，要試圖改變自己，而不是試圖改變對方。我們要海納別人的優秀東西提升自己。所謂共享就是坦誠開放共贏。所謂責任就是在國際化以后，在當地做一個好的企業公民，盡到企業應該盡的責任。”最終將中聯重科打造成總部在中國的全球化企業，成為全球領先的工程機械供應商是中聯重科全球化的發展愿景。