中聯(lián)重科的特色內(nèi)控

企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的思路很重要。思路對(duì)了，風(fēng)險(xiǎn)管理方能為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航。中聯(lián)重科的內(nèi)控建設(shè)緊密聯(lián)系其工程機(jī)械行業(yè)特色，從關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程框架的確定到關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的提取，再到最佳控制時(shí)間的確定，都充分考慮工程機(jī)械的行業(yè)特點(diǎn)，很有借鑒意義。因此，《董事會(huì)》雜志記者就公司內(nèi)控體系建設(shè)對(duì)中聯(lián)重科副總裁孫昌軍進(jìn)行了專訪。

《董事會(huì)》： 據(jù)悉中聯(lián)重科內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理分為產(chǎn)業(yè)化階段的“破土萌芽”，到規(guī)?；A段的“蓬勃發(fā)展”，再到全球化階段的“參天大樹(shù)”和標(biāo)準(zhǔn)化階段的“力爭(zhēng)標(biāo)桿”。具體怎么理解這幾個(gè)階段？

孫昌軍：內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的思路很重要。思路對(duì)了，風(fēng)險(xiǎn)管理就能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航。中聯(lián)重科內(nèi)控與管理風(fēng)險(xiǎn)的思路是“目標(biāo)——風(fēng)險(xiǎn)——控制”。這個(gè)思路的核心就是，中聯(lián)重科內(nèi)控與管理風(fēng)險(xiǎn)始終要圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)“做文章”，要與公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持高度一致。做到了這一點(diǎn)，公司的內(nèi)控與管理風(fēng)險(xiǎn)必然會(huì)有與企業(yè)發(fā)展相匹配的特征，兩者是相輔相成的。

中聯(lián)重科的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)從產(chǎn)業(yè)化到規(guī)?；?，再到全球化發(fā)展的幾個(gè)承前啟后的階段。每個(gè)階段都有我們具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)不同，我們面臨的風(fēng)險(xiǎn)也不一樣，需要采取的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的方式也就有差異。但由于我們的戰(zhàn)略目標(biāo)呈現(xiàn)的是一種承前繼后的特征，與此對(duì)應(yīng)我們的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理也就體現(xiàn)出相應(yīng)的成長(zhǎng)特征。

所謂“破土萌芽”階段的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)應(yīng)的是企業(yè)的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展階段，其特征是內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作在企業(yè)剛剛起步，關(guān)注領(lǐng)域主要集中在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。

“蓬勃發(fā)展”階段的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)應(yīng)的是企業(yè)規(guī)模化發(fā)展階段，其主要特征是從內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作從組織架構(gòu)上確定了多個(gè)內(nèi)控部門(mén)（如審計(jì)、財(cái)務(wù)、普查、信息化、人力、法務(wù)、持續(xù)改進(jìn)等），形成了一個(gè)多維度相互聯(lián)動(dòng)的內(nèi)控部門(mén)群，內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理制度不斷完善，流程更加順暢，內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍不斷壯大。

“參天大樹(shù)”階段的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)應(yīng)的是企業(yè)全球化發(fā)展初步階段，主要特征是導(dǎo)入國(guó)際先進(jìn)的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理方法，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作“質(zhì)”的提升，主要體現(xiàn)在組織機(jī)構(gòu)上，成立了專門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理部，并在公司CEO辦公會(huì)下設(shè)立了公司風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)、公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組。在風(fēng)控線、財(cái)務(wù)線、審計(jì)線、督查線、信息化線和人力資源線實(shí)現(xiàn)了總部向經(jīng)營(yíng)單元的委派制。在風(fēng)險(xiǎn)管理模式上形成了“點(diǎn)、線、面”三位一體的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。在制度體系上，《中聯(lián)憲章》的出臺(tái)優(yōu)化了中聯(lián)重科內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系，三級(jí)制度體系真正形成。在管理流程上，制定了公司內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程。在專門(mén)的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍上也逐步實(shí)現(xiàn)了“量”和“質(zhì)”的雙提升。

“力爭(zhēng)標(biāo)桿”階段的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)應(yīng)的是企業(yè)全球化發(fā)展深化階段，主要特征是邁出了企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的步伐，即嚴(yán)格對(duì)照規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化要求，堅(jiān)持“適應(yīng)性原則”，充分考慮公司實(shí)際，對(duì)中聯(lián)重科內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行了全面的“對(duì)標(biāo)梳理”，查漏補(bǔ)缺、糾偏補(bǔ)正，逐步實(shí)現(xiàn)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理由“走便步”向“走正步”的轉(zhuǎn)變。

所以，從一般意義上來(lái)說(shuō)，是內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理成就了企業(yè)的發(fā)展；但從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，是企業(yè)的發(fā)展成就了企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的不斷完善。

《董事會(huì)》：在完善內(nèi)控建設(shè)中，中聯(lián)重科是如何緊密結(jié)合工程機(jī)械行業(yè)特點(diǎn)、并聯(lián)系自身實(shí)際做好這項(xiàng)工作的？

孫昌軍：首先中聯(lián)重科的內(nèi)控建設(shè)堅(jiān)持了“適應(yīng)性原則”，緊密地結(jié)合公司的戰(zhàn)略需求開(kāi)展，因此中聯(lián)重科的戰(zhàn)略特點(diǎn)就決定了企業(yè)的內(nèi)控特點(diǎn)。而中聯(lián)重科的戰(zhàn)略內(nèi)容之一就是始終關(guān)注主業(yè)，只做工程機(jī)械，因此中聯(lián)重科本身的工程機(jī)械特征明顯，那么根植于這種環(huán)境中的內(nèi)控也自然高度契合了工程機(jī)械的行業(yè)特點(diǎn)。

其次，中聯(lián)重科的內(nèi)控建設(shè)，無(wú)論是從關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程框架的確定上，還是在關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的提取上，以至最佳控制實(shí)踐的確定上，都充分考慮了工程機(jī)械的行業(yè)特點(diǎn)。比如信用銷售方式的選取，在工程機(jī)械行業(yè)是操作慣例，是我們進(jìn)行內(nèi)控的重點(diǎn)。

第三，為了實(shí)現(xiàn)我們的內(nèi)控建設(shè)不脫離行業(yè)，我們確立了“全員參與原則”和“分步融合方法”。通過(guò)全員參與內(nèi)控建設(shè)，集中全員的智慧，營(yíng)造一種文化，保障我們的內(nèi)控不失我們工程機(jī)械企業(yè)的本色。通過(guò)分步驟實(shí)現(xiàn)內(nèi)控與其他業(yè)務(wù)流程的融合，使內(nèi)控嵌入我們的業(yè)務(wù)，從而保證我們內(nèi)控的行業(yè)特色。

《董事會(huì)》：內(nèi)控考核與問(wèn)責(zé)是內(nèi)控工作的重要驅(qū)動(dòng)力，這方面公司是怎么做的？并在實(shí)際工作中的運(yùn)用取得了哪些顯著提高？

孫昌軍：內(nèi)控考核與問(wèn)責(zé)的確是內(nèi)控工作的驅(qū)動(dòng)力。為了保持這種驅(qū)動(dòng)力，我們采用了“制度+流程+機(jī)構(gòu)”三位一體的考核與問(wèn)責(zé)機(jī)制。首先我們從制度上進(jìn)行了規(guī)定，其次從流程上進(jìn)行了固化，最后從機(jī)構(gòu)上進(jìn)行了保障，實(shí)行考核與問(wèn)責(zé)職能相分離，考核由公司考核委員會(huì)進(jìn)行，問(wèn)責(zé)由公司督察部門(mén)執(zhí)行。

通過(guò)考核機(jī)制的運(yùn)用，有效保證了企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。主要體現(xiàn)在全體員工的風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)逐步加強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了“要我控”到“我要控”的轉(zhuǎn)變；風(fēng)險(xiǎn)控制文化逐步豐富，公司治理良性循環(huán)逐步形成。

對(duì)于如何完善考核方法，我們還在探討中。但我覺(jué)得內(nèi)控工作的動(dòng)力源更多源自公司三種需求，即對(duì)股東負(fù)責(zé)的需求、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的需求和提升管理水平的需求。

《董事會(huì)》：風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)是公司內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理工作的最高協(xié)調(diào)及議事機(jī)構(gòu)，其運(yùn)作機(jī)制是怎樣的？

孫昌軍：風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)是中聯(lián)重科CEO辦公會(huì)下設(shè)的常設(shè)委員會(huì)之一，現(xiàn)在叫公司風(fēng)險(xiǎn)控制領(lǐng)導(dǎo)小組，主要負(fù)責(zé)對(duì)公司的重大風(fēng)險(xiǎn)控制策略進(jìn)行決策。其運(yùn)作機(jī)制可概括為以下幾個(gè)方面：

第一，從委員會(huì)的成員組成來(lái)看，公司的風(fēng)控、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、審計(jì)、人力、考核委員會(huì)等內(nèi)控關(guān)鍵部門(mén)是該委員會(huì)的主要組成成員，范圍覆蓋人、財(cái)、物全方位的職能管理范圍。

第二，從運(yùn)作形式上來(lái)看，委員會(huì)主要以“聯(lián)席會(huì)議”和各線“日常聯(lián)動(dòng)機(jī)制”的形成，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理措施的決策。

第三，從決策機(jī)制上來(lái)看，一般情況下委員會(huì)實(shí)行“全體成員一致通過(guò)”的決策原則，特殊情況下實(shí)行“2/3多數(shù)通過(guò)”的決策原則。

《董事會(huì)》： 在完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面公司有哪些做法？并在實(shí)踐中是如何運(yùn)用？以及得到怎樣的進(jìn)一步的提高？

孫昌軍：中聯(lián)重科的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估做法可以概括為以下幾點(diǎn)：

第一，堅(jiān)持自評(píng)為主、他評(píng)為輔的原則；即主要由公司各部門(mén)對(duì)各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行自評(píng)，充分利用各部門(mén)的專業(yè)能力，確保風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的識(shí)別準(zhǔn)確，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)合理。同時(shí)，公司風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)根據(jù)各部門(mén)的自評(píng)結(jié)果，確定抽查范圍，進(jìn)行復(fù)核評(píng)估，以防止各部門(mén)進(jìn)行自評(píng)時(shí)出現(xiàn)不合理的主觀傾向。

第二，評(píng)估頻率上，實(shí)行“定期全面評(píng)估與不定期專項(xiàng)評(píng)估相結(jié)合”；即公司風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)每年組織一次全業(yè)務(wù)流程的拉網(wǎng)式風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估，對(duì)公司實(shí)行全面的“風(fēng)險(xiǎn)體檢”；同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理部還對(duì)日常監(jiān)管到的重大專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行及時(shí)的深入調(diào)研和評(píng)估，確保重大風(fēng)險(xiǎn)被及時(shí)提示。

第三，運(yùn)用定量與定性相結(jié)合的評(píng)估方法。我們對(duì)于所有重大風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，均從“發(fā)生的可能性”和“危害程度”兩個(gè)維度，分別進(jìn)行定量分析和定性分析。同時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)的補(bǔ)償措施。綜合考慮最終確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。

第四，以流程為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的載體，實(shí)行“順藤摸瓜”式的評(píng)估方法，確保所有重大風(fēng)險(xiǎn)無(wú)遺漏地被識(shí)別。

《董事會(huì)》： 中聯(lián)重科有300人左右的專職風(fēng)險(xiǎn)管控人員，對(duì)于這項(xiàng)工作的投入應(yīng)該是比較大的，您如何看待上市公司在內(nèi)控建設(shè)方面的成本？

孫昌軍：控制成本與效益的綜合平衡，是內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的重要目標(biāo)。不計(jì)成本地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，本身就是個(gè)大風(fēng)險(xiǎn)。這也是中聯(lián)重科進(jìn)行內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理必須謹(jǐn)慎的一個(gè)“陷阱”。

上市公司必須控制內(nèi)控建設(shè)成本，但這個(gè)成本不是看絕對(duì)值，而是要看相對(duì)值，以及相對(duì)值的變化趨勢(shì)。從人力成本來(lái)看，目前中聯(lián)重科的風(fēng)險(xiǎn)人員隊(duì)伍絕對(duì)數(shù)量大，但要注意的是，一方面中聯(lián)重科風(fēng)控人員的配置也是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大逐步增加的，而且風(fēng)控人員的增速相對(duì)于企業(yè)規(guī)模的增速是逐年遞減的；另一方面我們也要看到隨著隊(duì)伍的擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)控人員較細(xì)的專業(yè)化分工，極大提高了風(fēng)險(xiǎn)效益?？傊?，只要是與企業(yè)發(fā)展規(guī)模相匹配的控制人員配備，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，風(fēng)險(xiǎn)控制的成本仍然遵循邊際成本遞減的規(guī)律。

當(dāng)然，我們也在采取系列措施，如提高內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理精細(xì)化水平、提高風(fēng)控人員的工作效率，來(lái)逐步降低內(nèi)控建設(shè)的相對(duì)人力成本。

《董事會(huì)》： 貴公司聘請(qǐng)外部中介機(jī)構(gòu)作為專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，協(xié)助實(shí)施內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作。請(qǐng)問(wèn)為何選“外腦”？

孫昌軍：利用外腦的原因：

（1）“借智”，充分利用專業(yè)機(jī)構(gòu)的專業(yè)水平，快速使企業(yè)的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理水平上臺(tái)階。

（2）“借視”，引入專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，利用其不同的視角，打破企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的“思維模式”，力求在變化中求提升。

（3）“借力”，即借助第三方中介機(jī)構(gòu)的力量，破除現(xiàn)有內(nèi)控管理體系中的難題。

要用好外腦，我認(rèn)為要做到以下幾點(diǎn)：

（1）“清晰表達(dá)企業(yè)的需求”，要讓咨詢機(jī)構(gòu)能夠清晰地把握企業(yè)想要達(dá)到的目標(biāo)。

（2）“理性表達(dá)企業(yè)的需求”，企業(yè)確定的需求必須具體可操作性。

（3）要以企業(yè)自身為主，咨詢公司只能放在輔助的位置，而不能完全依賴咨詢公司。

《董事會(huì)》：作為一個(gè)子公司眾多的大型跨國(guó)企業(yè)，中聯(lián)重科在完善內(nèi)控建設(shè)方面遇到過(guò)哪些較大難點(diǎn)？是如何克服的？特別在企業(yè)文化方面的差異是如何磨合？

孫昌軍：遇到的主要難點(diǎn)是：

（1）缺乏行業(yè)的內(nèi)控體系標(biāo)準(zhǔn)作指引。目前國(guó)家出臺(tái)的一系列規(guī)范和指引還比較宏觀，沒(méi)有針對(duì)各個(gè)行業(yè)特點(diǎn)出臺(tái)操作性更強(qiáng)的指引標(biāo)準(zhǔn)。各企業(yè)更多的是結(jié)合自身企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行摸索，特別是在某些模糊地帶，無(wú)法把握政策導(dǎo)向，針對(duì)這一問(wèn)題，目前我們一方面堅(jiān)持“適應(yīng)性原則”，另一方面也在與我們咨詢公司共同推動(dòng)內(nèi)控行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定。

（2）其次全員對(duì)內(nèi)控價(jià)值的認(rèn)識(shí)。內(nèi)控是一個(gè)必須全員參與的管理過(guò)程，員工對(duì)內(nèi)控的認(rèn)識(shí)也就十分關(guān)鍵。作為集團(tuán)企業(yè)，由于不同分子公司的階段性目標(biāo)不一致，面臨的風(fēng)險(xiǎn)不一致，員工對(duì)內(nèi)控的認(rèn)識(shí)也就有了差異。這種差異會(huì)導(dǎo)致各分子公司內(nèi)控體系建設(shè)上步調(diào)不一致。從整個(gè)集團(tuán)角度來(lái)看，內(nèi)控體系建設(shè)進(jìn)度較慢的公司，可能會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)整體的內(nèi)控水平，出現(xiàn)所謂的“短板”。但問(wèn)題是這種“短板”還不能輕易地對(duì)其進(jìn)行否定性評(píng)價(jià)，畢竟這是與其發(fā)展目標(biāo)相匹配的。

解決文化差異的磨合問(wèn)題，正如我們詹董事長(zhǎng)所說(shuō)，我們堅(jiān)持的是“包容、共享、責(zé)任”一個(gè)要點(diǎn)。

所謂包容，就是尊重、理解和主動(dòng)適應(yīng)；我們要通過(guò)改變自己而不是試圖改變對(duì)方，來(lái)融入當(dāng)?shù)厝宋模灰＜{對(duì)方優(yōu)秀的成果為我所用，提高我們自身整合資源的能力。

所謂共享，意味著坦誠(chéng)和開(kāi)放，意味著合作與共贏。就是要在共同的愿景下，建立共同的利益體，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

所謂責(zé)任，意味著企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，要在當(dāng)?shù)刈鲆粋€(gè)好的企業(yè)公民，要在企業(yè)承擔(dān)應(yīng)盡的責(zé)任。