中聯重科的特色內控

企業內控與風險管理的思路很重要。思路對了，風險管理方能為企業的發展保駕護航。中聯重科的內控建設緊密聯系其工程機械行業特色，從關鍵業務流程框架的確定到關鍵風險點的提取，再到最佳控制時間的確定，都充分考慮工程機械的行業特點，很有借鑒意義。因此，《董事會》雜志記者就公司內控體系建設對中聯重科副總裁孫昌軍進行了專訪。

《董事會》： 據悉中聯重科內控與風險管理分為產業化階段的“破土萌芽”，到規模化階段的“蓬勃發展”，再到全球化階段的“參天大樹”和標準化階段的“力爭標桿”。具體怎么理解這幾個階段？

孫昌軍：內控與風險管理的思路很重要。思路對了，風險管理就能夠為企業的發展保駕護航。中聯重科內控與管理風險的思路是“目標——風險——控制”。這個思路的核心就是，中聯重科內控與管理風險始終要圍繞公司的戰略目標“做文章”，要與公司的發展戰略保持高度一致。做到了這一點，公司的內控與管理風險必然會有與企業發展相匹配的特征，兩者是相輔相成的。

中聯重科的發展經歷了一個從產業化到規模化，再到全球化發展的幾個承前啟后的階段。每個階段都有我們具體的戰略目標，戰略目標不同，我們面臨的風險也不一樣，需要采取的內控與風險管理的方式也就有差異。但由于我們的戰略目標呈現的是一種承前繼后的特征，與此對應我們的內控與風險管理也就體現出相應的成長特征。

所謂“破土萌芽”階段的內控與風險管理對應的是企業的產業化發展階段，其特征是內控與風險管理工作在企業剛剛起步，關注領域主要集中在財務風險控制。

“蓬勃發展”階段的內控與風險管理對應的是企業規模化發展階段，其主要特征是從內控與風險管理工作從組織架構上確定了多個內控部門（如審計、財務、普查、信息化、人力、法務、持續改進等），形成了一個多維度相互聯動的內控部門群，內控與風險管理制度不斷完善，流程更加順暢，內控與風險管理隊伍不斷壯大。

“參天大樹”階段的內控與風險管理對應的是企業全球化發展初步階段，主要特征是導入國際先進的內控與風險管理方法，實現公司內控與風險管理工作“質”的提升，主要體現在組織機構上，成立了專門的風險管理部，并在公司CEO辦公會下設立了公司風險控制委員會、公司全面風險管理領導小組。在風控線、財務線、審計線、督查線、信息化線和人力資源線實現了總部向經營單元的委派制。在風險管理模式上形成了“點、線、面”三位一體的風險管理模式。在制度體系上，《中聯憲章》的出臺優化了中聯重科內控與風險管理體系，三級制度體系真正形成。在管理流程上，制定了公司內控與風險管理的基本流程。在專門的內控與風險管理隊伍上也逐步實現了“量”和“質”的雙提升。

“力爭標桿”階段的內控與風險管理對應的是企業全球化發展深化階段，主要特征是邁出了企業內控與風險管理標準化建設的步伐，即嚴格對照規范的標準化要求，堅持“適應性原則”，充分考慮公司實際，對中聯重科內控與風險管理進行了全面的“對標梳理”，查漏補缺、糾偏補正，逐步實現內控與風險管理由“走便步”向“走正步”的轉變。

所以，從一般意義上來說，是內控與風險管理成就了企業的發展；但從另一個角度來說，是企業的發展成就了企業內控與風險管理的不斷完善。

《董事會》：在完善內控建設中，中聯重科是如何緊密結合工程機械行業特點、并聯系自身實際做好這項工作的？

孫昌軍：首先中聯重科的內控建設堅持了“適應性原則”，緊密地結合公司的戰略需求開展，因此中聯重科的戰略特點就決定了企業的內控特點。而中聯重科的戰略內容之一就是始終關注主業，只做工程機械，因此中聯重科本身的工程機械特征明顯，那么根植于這種環境中的內控也自然高度契合了工程機械的行業特點。

其次，中聯重科的內控建設，無論是從關鍵業務流程框架的確定上，還是在關鍵風險點的提取上，以至最佳控制實踐的確定上，都充分考慮了工程機械的行業特點。比如信用銷售方式的選取，在工程機械行業是操作慣例，是我們進行內控的重點。

第三，為了實現我們的內控建設不脫離行業，我們確立了“全員參與原則”和“分步融合方法”。通過全員參與內控建設，集中全員的智慧，營造一種文化，保障我們的內控不失我們工程機械企業的本色。通過分步驟實現內控與其他業務流程的融合，使內控嵌入我們的業務，從而保證我們內控的行業特色。

《董事會》：內控考核與問責是內控工作的重要驅動力，這方面公司是怎么做的？并在實際工作中的運用取得了哪些顯著提高？

孫昌軍：內控考核與問責的確是內控工作的驅動力。為了保持這種驅動力，我們采用了“制度+流程+機構”三位一體的考核與問責機制。首先我們從制度上進行了規定，其次從流程上進行了固化，最后從機構上進行了保障，實行考核與問責職能相分離，考核由公司考核委員會進行，問責由公司督察部門執行。

通過考核機制的運用，有效保證了企業的穩健發展。主要體現在全體員工的風險控制意識逐步加強，實現了“要我控”到“我要控”的轉變；風險控制文化逐步豐富，公司治理良性循環逐步形成。

對于如何完善考核方法，我們還在探討中。但我覺得內控工作的動力源更多源自公司三種需求，即對股東負責的需求、參與國際競爭的需求和提升管理水平的需求。

《董事會》：風險控制委員會是公司內部控制與風險管理工作的最高協調及議事機構，其運作機制是怎樣的？

孫昌軍：風險控制委員會是中聯重科CEO辦公會下設的常設委員會之一，現在叫公司風險控制領導小組，主要負責對公司的重大風險控制策略進行決策。其運作機制可概括為以下幾個方面：

第一，從委員會的成員組成來看，公司的風控、財務、營銷、審計、人力、考核委員會等內控關鍵部門是該委員會的主要組成成員，范圍覆蓋人、財、物全方位的職能管理范圍。

第二，從運作形式上來看，委員會主要以“聯席會議”和各線“日常聯動機制”的形成，進行風險管理措施的決策。

第三，從決策機制上來看，一般情況下委員會實行“全體成員一致通過”的決策原則，特殊情況下實行“2/3多數通過”的決策原則。

《董事會》： 在完善風險評估方面公司有哪些做法？并在實踐中是如何運用？以及得到怎樣的進一步的提高？

孫昌軍：中聯重科的風險評估做法可以概括為以下幾點：

第一，堅持自評為主、他評為輔的原則；即主要由公司各部門對各自業務領域的風險進行自評，充分利用各部門的專業能力，確保風險點的識別準確，風險評級合理。同時，公司風險管理部門根據各部門的自評結果，確定抽查范圍，進行復核評估，以防止各部門進行自評時出現不合理的主觀傾向。

第二，評估頻率上，實行“定期全面評估與不定期專項評估相結合”；即公司風險管理部門每年組織一次全業務流程的拉網式風險識別與評估，對公司實行全面的“風險體檢”；同時，風險管理部還對日常監管到的重大專項風險，進行及時的深入調研和評估，確保重大風險被及時提示。

第三，運用定量與定性相結合的評估方法。我們對于所有重大風險的評估，均從“發生的可能性”和“危害程度”兩個維度，分別進行定量分析和定性分析。同時考慮風險的補償措施。綜合考慮最終確定風險等級。

第四，以流程為風險評估的載體，實行“順藤摸瓜”式的評估方法，確保所有重大風險無遺漏地被識別。

《董事會》： 中聯重科有300人左右的專職風險管控人員，對于這項工作的投入應該是比較大的，您如何看待上市公司在內控建設方面的成本？

孫昌軍：控制成本與效益的綜合平衡，是內控與風險管理的重要目標。不計成本地進行風險控制，本身就是個大風險。這也是中聯重科進行內控與風險管理必須謹慎的一個“陷阱”。

上市公司必須控制內控建設成本，但這個成本不是看絕對值，而是要看相對值，以及相對值的變化趨勢。從人力成本來看，目前中聯重科的風險人員隊伍絕對數量大，但要注意的是，一方面中聯重科風控人員的配置也是隨著企業規模的擴大逐步增加的，而且風控人員的增速相對于企業規模的增速是逐年遞減的；另一方面我們也要看到隨著隊伍的擴大，實現了風控人員較細的專業化分工，極大提高了風險效益。總之，只要是與企業發展規模相匹配的控制人員配備，隨著企業規模的擴大，風險控制的成本仍然遵循邊際成本遞減的規律。

當然，我們也在采取系列措施，如提高內控與風險管理精細化水平、提高風控人員的工作效率，來逐步降低內控建設的相對人力成本。

《董事會》： 貴公司聘請外部中介機構作為專業咨詢機構，協助實施內部控制評價工作。請問為何選“外腦”？

孫昌軍：利用外腦的原因：

（1）“借智”，充分利用專業機構的專業水平，快速使企業的內控與風險管理水平上臺階。

（2）“借視”，引入專業咨詢機構，利用其不同的視角，打破企業內控與風險管理的“思維模式”，力求在變化中求提升。

（3）“借力”，即借助第三方中介機構的力量，破除現有內控管理體系中的難題。

要用好外腦，我認為要做到以下幾點：

（1）“清晰表達企業的需求”，要讓咨詢機構能夠清晰地把握企業想要達到的目標。

（2）“理性表達企業的需求”，企業確定的需求必須具體可操作性。

（3）要以企業自身為主，咨詢公司只能放在輔助的位置，而不能完全依賴咨詢公司。

《董事會》：作為一個子公司眾多的大型跨國企業，中聯重科在完善內控建設方面遇到過哪些較大難點？是如何克服的？特別在企業文化方面的差異是如何磨合？

孫昌軍：遇到的主要難點是：

（1）缺乏行業的內控體系標準作指引。目前國家出臺的一系列規范和指引還比較宏觀，沒有針對各個行業特點出臺操作性更強的指引標準。各企業更多的是結合自身企業的特點進行摸索，特別是在某些模糊地帶，無法把握政策導向，針對這一問題，目前我們一方面堅持“適應性原則”，另一方面也在與我們咨詢公司共同推動內控行業標準的制定。

（2）其次全員對內控價值的認識。內控是一個必須全員參與的管理過程，員工對內控的認識也就十分關鍵。作為集團企業，由于不同分子公司的階段性目標不一致，面臨的風險不一致，員工對內控的認識也就有了差異。這種差異會導致各分子公司內控體系建設上步調不一致。從整個集團角度來看，內控體系建設進度較慢的公司，可能會影響企業集團整體的內控水平，出現所謂的“短板”。但問題是這種“短板”還不能輕易地對其進行否定性評價，畢竟這是與其發展目標相匹配的。

解決文化差異的磨合問題，正如我們詹董事長所說，我們堅持的是“包容、共享、責任”一個要點。

所謂包容，就是尊重、理解和主動適應；我們要通過改變自己而不是試圖改變對方，來融入當地人文；要海納對方優秀的成果為我所用，提高我們自身整合資源的能力。

所謂共享，意味著坦誠和開放，意味著合作與共贏。就是要在共同的愿景下，建立共同的利益體，實現共同發展。

所謂責任，意味著企業在發展過程中，要在當地做一個好的企業公民，要在企業承擔應盡的責任。