領跑智慧金融

2008年5月12日，汶川地震發生10分鐘后，中國平安的綜合金融后臺20分鐘內啟動應急預案，將位于成都電話中心的95512客服熱線轉移至上海。在上海與成都失去聯系、報案量激增20%的情況下，95512電話接通率達90%以上。別小看了這個熱線接通率，它的背后是金融企業科技實力的綜合顯現。換句話說，如果沒有集中后援平臺，這些都很難實現。

這只是領先金融業同行諸多案例中的一個。在國內金融業開始意識到數字化時代的運營挑戰和巨大需求，發力創新時，平安早已跑到了前頭，整體達到國際一流水平。不過，這顯然不是平安的終極目標，超前理解市場，超前謀劃行動，在智慧金融的征途上，平安的真正對手是自己。

未來的競爭是科技競爭

近年來，智能手機與平板電腦以及相關電子產品的普及，帶動不少新應用科技的興起，人們的生活模式產生明顯的變化，也改變了對金融服務的需求，例如期望更高的互動性和實時性。據悉，像匯豐、恒生銀行等，目前已有約70%個人銀行交易是透過網銀及自助平臺辦理的，兩家銀行在香港的分行數量亦分別只有約110家，僅略多于中銀香港分行數量的一半，可見這些平臺對銀行業的影響巨大。這也意味著，未來的金融業競爭焦點將是科技。

“香港的恒生銀行，是香港中小銀行中最賺錢的，為什么？匯豐收購它后，拆了它的后臺運營管理中心，將它的后援服務工作集中到巴西。恒生的經營成本變成當地所有中小銀行里最低的。你想得到嗎？”中國平安副董事長孫建一曾如此感慨。

確實，國際上多數大型金融企業都在世界各地擁有強大的后援服務系統，后者將前臺業務和后臺操作徹底隔離，由此產生的直接結果就是服務的標準化、成本的降低及風險控制的加強。例如，匯豐銀行在全球有11個后援基地，其中一個后援基地位于巴西一個人口僅數十萬的不知名小鎮上，牌子都沒有掛，但是它集中了匯豐在美洲的所有后臺業務。這些集中的后援中心不僅大幅精簡了分支機構人員，而且效率更高，流程更緊湊，客戶資源也可以得到充分整合與利用。

進而，不少全球金融機構以此為基礎，紛紛構建智能化服務模式，希冀迎合科技的發展和客戶生活方式的轉變。而2012年中國銀行業協會的《中國銀行業發展報告（2011-2012）》指出，內地的銀行業正朝著三大主流方向發展：銀行業正在謀求向“信息化銀行”轉變；電子銀行業務已進入爆發增長階段；銀行業務服務理念正由“服務為王”向“體驗為王”轉變，銀行網點更日趨智慧化。

思維變革

在中國平安建設后援中心之前，國內多數金融企業采取分散的運營作業模式——分支機構各自建有獨立運營的后臺，中國平安并不例外。

當時，中國平安在全國各地300多個城市均建有后臺運營。這些后臺運營 “麻雀雖小，五臟俱全”，且由于所有后臺操作沒有實現標準化，業務流程難以做到流水線作業，對人員的素質要求就更高，無形中也推高了人力成本。而核心的不足是，由于分散在各地的客戶數據缺乏分類、挖掘和整合，集團層面難于發現最有價值的客戶、綜合評估客戶的全部風險，并為其提供全面的金融解決方案，這些都不利于實行精細化管理，不利于向“客戶資產管理”的現代金融企業方向轉型。

不僅如此，當時流程上的漏洞也不少。中國平安副董事長孫建一曾明確指出，“比如，我在保險公司，跟你很熟，你的車或者企業本來沒有上保險，出事了來跟我商量，我偷偷給你補一個保單再給你賠付，這種事情在基層機構時有發生”。

而后援中心的建立，為中國平安金融控股平臺提供支撐：一來產生規模效應，控制整體人員規模，提升運營效率；二來人員術業有專攻，提高專業化服務水平；三則流程標準化，風險控制得到加強；此外，前臺、后臺職能界定清晰，前臺可專注于市場變化，提高反應速度和靈活度。

被喻為“金融后臺工廠化”的集中后臺通過集中整合作業形成規模效應，超精細專業分工提升操作人員的技能與效率，高度自動化及標準化的流程，嚴謹的運營管理制度體系以及清晰、透明的財務管理流程改造，推動中國平安競爭力日益增強。平安產險保費收入自2008年以來持續迅猛增長，2009年超越競爭對手成為第二大產險公司。2009年平安車險推出“萬元以下，資料齊全，三天賠付”的承諾服務，之后每年進行一次承諾升級。數據顯示，2009年，平安車險“萬元以下，資料齊全，三天賠付”承諾達成率99.84%；2010年，“萬元以下，資料齊全，一天賠付”承諾達成率99.86%；2011年，“承諾不變，服務升級”，一天賠付承諾達成率99.94%。中國平安后援中心車險方面的一位經理甚至透露，2012年最快的一次完整車險賠付記錄是17分鐘。此前有業內專家表示，財產險理賠一直是業內難點、煩點，險種多、定損難、專業性要求高，通常索賠平均時效接近40天。自2012年6月1日平安在全國范圍內正式推出財產險“一證快賠”服務以來，6-9月共結案快賠案件73880筆；萬元以下案件平均結案時長從11年的35.69天下降至20.46天，改善幅度達到42.7%；“一天賠付”的承諾達成率高達97.37%，4-9月快賠案件服務滿意度高達95.42%。在得到廣大客戶高度認可的同時，“一證快賠”也成為平安產險“快易免”服務的新名片。

而在平安引以為傲的交叉銷售方面，后臺系統也能提供兩種特殊支持：其一，利用數據挖掘技術，可以分析何種類型的客戶更容易購買何種類型的產品，進而就特定客戶進行針對性的產品設計和策略營銷；其二，能夠推測某一位客戶具體需要何種類別的產品，直接通過短信、郵件等形式向客戶做推送，當然客戶本身的資產信息是保密的。

2012年上半年，中國平安產險實現保費收入487.5億元，同比增19.7%，當中來自交叉銷售及電話銷售的保費增長31.7%，渠道占比提高至41.9%。后援中心的功勞無法忽視。

至于風險管理方面，一個小例子足以說明問題。例如，珠海分公司的經理如果花了3000元請客吃飯，以前是給當地財務直接就報銷；現在，得掃描發票直接發到上海，后者審核發票看對不對，同時檢查分公司賬戶有沒有錢。收支兩條線下，只有審核通過才可以報銷，這規避了“權力”、“人情”等風險。

“后援集中一個很大的價值，在于潛移默化地改變平安人的思維習慣?！敝袊桨捕录娉崭笨偨浝眍櫭糁赋?。

“圈地”僅是第一步

中國平安的“領跑”不僅改變了自己的思維習慣，也引發國內保險業建設后援中心的一輪熱潮。

太平洋保險集團2007年4月建立了會計核算中心和IT運營中心，2008年3月斥資10億元在成都建設IT數據、研發、保險后援增值服務及相關配套設施。太平洋保險張江災備數據中心位于中國平安后援中心南邊數百米處。

2007年7月，中國人壽宣布在北京建立研發中心，在上海建立數據中心。公司于2011年完成全國數據大集中。

泰康人壽成立了運營中心，擔負公司管控業務風險、優化流程、服務客戶和一線的職責，2008年2月，泰康宣布在北京昌平建設大后援中心，包括運營中心、電話中心、IT數據中心、研發中心、全國培訓中心以及部分業務辦公部門等，項目總建設用地面積約253畝，投資10多億元。

中國人保則豪擲18億元，在佛山市建設了占地8.28萬平方米的南方信息中心，集數據中心、災備中心、培訓中心、電子商務營銷中心、研發中心、呼叫中心等功能于一體。之所以稱之為“信息中心”，中國人保董事長吳焰的解釋是，“這不只是一個簡單的稱呼問題，我對南方信息中心定位的理解可能跟旁人有所不同。因為這不是一個單一的后援支持系統，而是一個基于風險防范、資源效率配置提高的整體管控和保障系統。它對于中國人保的經營管理模式轉型有著十分重要的意義，所以不能把它簡單定位于后援中心或者別的?！?/p>

中小型保險公司也開始追趕。2009年，中德安聯人壽保險公司宣布在無錫市建立全國集中運營中心，首期投資超5000萬元。2010年，安邦財產保險股份有限公司總投資30億元的后援中心項目落戶河北燕郊開發區。2010年2月，合眾人壽全國后援中心項目落戶武漢，預計總投資10億元。2010年12月，生命人壽保險股份有限公司后援中心啟用，后援中心建筑面積2.8萬多平方米，可同時容納1500人辦公。2011年8月，華泰保險全國發展后援中心開工，位于上海浦東，總建筑面積62870平米。2012年，新華保險西安后援中心落戶西安金融商務區，這也是新華保險在全國布局建設的首個運營服務中心，建成后將具備數據存儲、客服呼叫等完備的后臺保障功能。

搶食后援中心，背后的原因或許正如時任大地保險總經理、現任永安保險總裁蔣明所言：“國際先進經驗告訴我們，面對未來保險市場的激烈競爭，后援中心將成為保險企業的核心競爭力。建設集中管理的運營中心，能夠使業務的前臺和后臺得到徹底隔離，由此產生的直接效益就是成本的降低、服務的劃一及風險的控制?！?/p>

然而，圈地僅僅是第一步。一位業內人士指出，不少金融機構如今在智慧金融領域已經有了相當的硬件投入，但如何有效整合業務流程，如何滿足監管的要求、提升客戶體驗、優化服務質素以及效率，這些仍然對它們構成了重大挑戰。并且，新的信息技術如何支持管理層，提升其業務和風險管理的決策能力，也是不容忽視的問題。

“隨著中國金融保險市場從規模競爭轉向服務和品牌的競爭，后臺系統對于綜合金融的支持，遠不止是目前的分析與預測的功能?！鳖櫭舯硎荆袊桨蚕Ｍ軐凳f的保險銷售員轉化為客戶經理，可供出售的產品涵蓋壽險、產險、基金、信托計劃等，到那時，強大的后臺系統將能大大擴展該群體的服務能力?！拔覀冞€能做得更好，我們的對手是自己?！?/p>