平安的信息革命

上市險企挑戰嚴峻，分化明顯。2012年前三季度，兩大巨頭中國人壽、中國太保凈利潤分別下降55.6%和55.3%；不過，新華人壽同比增長2.4%，中國平安更是以增速10 .8%、凈利潤160 .85億元的業績位居行業首位。

準確地講，中國平安并非單純險企，其以保險起家，是中國首家成功打造集保險-銀行-投資三位于一體的專業化綜合金融集團。正是這種對綜合金融深刻的洞察和不懈的追求，中國平安得以在投資、保險板塊周期性“遇冷”時，仍能憑借銀行業務板塊貢獻集團近1/3的凈利，實現穩增長，綜合金融集團戰略成效可謂顯著。“我們看好在綜合金融的驅動下，中國平安利潤增速和凈資產表現將繼續領先于同業。”一家龍頭券商毫不掩飾唱多之意。

或許很多人并不知道，“隱藏”在中國平安綜合金融戰略背后的，是被視為公司綜合金融平臺的“心臟”——位于上海張江的“神秘”后援中心。

如果說董事長馬明哲“別無選擇”地帶領中國平安走綜合金融之路，是極富勇氣與遠見的拓荒之旅，那么點將顧敏、投資數十億、花費數年淬煉的后援中心則是平安對傳統金融業務流程的全局性、戰略性的徹底顛覆，是一場深刻的“信息革命”。

后援的價值

麥肯錫履職4年之后，顧敏在2000年的情人節加入中國平安。三年后，時任中國平安集團發展改革中心副主任的他被馬明哲“點將”，去籌建后援中心。如今已是中國平安董事兼常務副總經理的顧敏，回想當初仍記憶猶新。“董事長對后援中心有一套整體理念和構想，就是流程化、專業化、工廠化。凡是不用面對面服務客戶的，都集中到后臺，實現流水線作業，業務的融合和協同都在前后臺同時進行，以實現完全標準化的綜合服務的目標。”

讓他感受最深的是，為了確保后援戰略能夠集聚集團資源強力推進，董事長馬明哲甚至將相當部分的工作時間安排在上海。直到如今，每周只要沒有特殊情況，馬明哲仍會雷打不動地去后援中心看一看。

集團董事會的重托、董事長的堅定支持，讓顧敏既有壓力更具信心，他決定采取“先試點、借鑒，再全面推進開展”的穩妥建設策略。

3個月的項目準備之后，顧敏組建了不到10人的初創團隊，決定在上海先行試點。然而，就在項目啟動會舉行的前一天，一直密切關注后援動向的馬明哲卻出手“叫停”。他語重心長地告訴顧敏，“（后援）集中這個事情一定會成功的，但你現在這么做，是肯定不會成功的，你一定得停下來，重新想想究竟要做些什么東西。”

“到底是哪兒出了問題？”回到思考原點的顧敏焦慮而痛苦。然而很快他發現了問題所在——自己的設想嚴重低估了后援集中的目標定位。“董事長希望后援中心可以支持中國平安10年后的業務發展，我們當時的方案卻只能支持3年的業務發展。在這一點上，我們的思考太過局限。”

實施方案推倒重來，100人規模的后援中心籌備團隊重構到位。2004年4月開始，顧敏準備后援基地嘗試支持湖州的業務，這次試點主要解決流程的問題。“總共有1000多個問題，單一時間點最多待解決的問題有351個，有的問題剛剛解決就有新的問題產生。”而之所以選擇湖州，源于“湖州市場夠小，距離上海不遠，出差效率比較高”，他說。

籌建后援中心這么大的事情，光靠自己摸索，難免效率偏低、彎路不少。中國平安將學習經驗的對象鎖定匯豐。當時，全球最大金融公司之一的匯豐控股已入股平安。

匯豐在巴西的一個小鎮上建有全球后援中心。在中國平安的要求下，匯豐委派了熟悉后援中心建設和運作的專家前來協助，中國平安也多次派員去巴西參觀和學習。

萬事俱備后的2004年8月，中國平安上海張江后援中心奠基。馬明哲在中國平安2004年新年祝辭中這樣定義它的重要性，“推進后援中心建設和大后援體系的流程再造是僅次于IPO的重大戰略項目”。這確是一個浩大的工程，僅原先分散、需重新安排工作的后援作業員就有3萬人之多。

通過系統及平臺的改革，后援中心在2001-2005年間，終于完成了壽險電話服務95511的全國集中，以及壽險兩核、財務、新契約的省級集中。在顧敏看來，這一改革前期準備階段的主要任務，主要是探索金融后臺集中運營模式，建立快速可復制的發展平臺。

2006年10月，后援中心建成。此后，中國平安又選定成都、洛陽、內江等8地作為“備份地”，一旦發生突發狀況，至少有3地可以同時支持中國平安后援以及新渠道業務的正常運營。

時任上海市副市長、現任上海市政協主席馮國勤對此的評價是：“平安張江后援中心將是上海金融業的典范。”事實上，后援中心的示范影響力早已突破地域性，時至今日，中國平安后援中心每天接待的慕名參觀者絡繹不絕。

有了建成的后援中心，改革也就順理成章進入逐步推廣期。此后三年，顧敏和他的團隊快速推進集中模式，完成了年金后臺、證券后臺、信托后臺、銀行后臺以及產、壽、養一次集中，并完成整個平安集團的財務費用處理集中。

“從2009年到現在，我們主要對前、中、后臺進行了清晰剝離，進行綜合金融大后臺建設，以有效支持交叉銷售。”顧敏把這一個階段定義為改革持續推進和優化期。

一路走來的顧敏坦言，授命之初，他就強烈預感到改革的不易。“業務集中的過程也是流程、利益調整、引發矛盾的過程，要想順利推進，只有讓大家轉變觀念。”授命履職中國平安全國后援管理中心總經理時，他向董事長馬明哲提了一個要求——請其給中國平安所有A類干部寫公開信，闡釋“后援集中”的價值以及所有人該持有的態度。

不過其后后援中心的建設推進，仍然遭遇不少內部的阻力。公司不少中層還不了解什么是綜合金融，不知道為什么要做后援中心，看不到后援集中對業務的促進。“一些人認為業務發展好好的，為什么要來折騰？”還有很多人將集中看成了收權，因為光公章就收回了8000多個。“我那時的確很不受歡迎。”顧敏笑稱。

事實勝于雄辯，隨著2007年壽險業務的爆發，公司上下對后援中心的價值開始達成共識。最先獲得的認同來自一線的業務員，他們真切感受到了后援中心的價值，因為業務量暴增后根本不用顧慮后臺能否頂得住。“通過集中共享、流程改造等舉措，集團的產能得到大幅提升。”

“中央廚房”的秘密

張江，中國平安后援中心，由日本設計師設計的兩棟U型結構的哥特式建筑矗立其中。目前兩棟樓的建筑總面積18萬平方米。平安數據科技有限公司、平安渠道發展咨詢服務有限公司分別占據1號樓、2號樓。這個可容納1.2萬人辦公的后援中心目前幾近滿員，而員工中，大專以上學歷占87%以上，其中本科以上學歷占43%。

ECC中心（后援指揮監控中心）的通行證是員工的視網膜信息驗證，有種穿越好萊塢的元素，盡管預約到訪，記者還是領教了安保體系迅速有效的聯動機制，像是對高效的后援中心的預演，給后援中心平添了一份神秘的色彩。大堂正中，以外灘老照片上保險大樓為背景的大理石拼湊成的壁畫預示著，以保險業務起家的中國平安通過張江后援中心再一次扎根上海。

這一耗資巨大的后援中心如何運作？董事長馬明哲曾給出“中央廚房”這一形象的說法。有了“中央廚房”，意味著一份車險只需要走六步就可以得到妥善辦理——客戶接觸、在線報價、銷售確認、自動核保、收費和出單配送。以平安產險為例，43.8%的車險保費收入來自交叉銷售和電話銷售，“高效”無疑節約了客戶的時間，創造了價值。

那么一份保單背后，具體又是如何在不同環節間流轉的？據了解，客戶在國內任何一個柜臺買保險，柜臺服務人員將客戶資料掃描進電腦。資料迅速被傳輸到上海后援中心，那里有專業部門處理投保單。文檔作業部首先進行客戶信息錄入、保全，專人負責姓名錄入、專人負責報單號錄入等，如果信息完備，送去質量控制流程，否則標記為問題件，發回。保單繼續流轉至核保作業部，該部門負責風險審核，工作人員是有豐富從業經驗的審核人，對客戶風險的狀況進行分析判斷，出具核保意見，通過則打上同意意見，如果違反要約，則通過柜面打印該核保意見函，送交客戶簽署意見后掃描送回。流程繼續，接下來會計作業部登場，資金交割，承保。

需要指出的是，后援中心對不同服務需求可以按照流程環節分解，將同質業務進行高度集中共享。例如，人身險理賠隊伍可以同時支持壽險、養老險和意健險的理賠作業；電話中心一號通項目將原有17條客服熱線整合4條，并打通服務人員作業技能，統一客戶感受。

由“中央廚房”、服務網點遠程綜合金融服務機構成的服務體系也是智能化的。比如，通過創建虛擬渠道，運用遠程語音、視頻技術，平安充分利用集中后臺的優勢，突破傳統渠道模式受地域、時間和人員的限制，為客戶提供多元化的服務體驗。截至2012年7月，中國平安已經在上海、深圳等13個城市的銀行、產、壽、小消網點部署了約200臺固定遠程金融服務機，其中銀行業務累計交易量近40萬筆，累計存款余額達13.74億元，在試點壽、產、養業務的網點，二三級機構客服門店實現10%的業務量分流；四級機構常見服務覆蓋由30%提升至80%。

值得一提的是，在沒有建設后援中心前，資源掌握在客戶經理手中，中國平安需要依托客戶經理為其提供服務。但后援中心建立后，這部分客戶資源將會第一時間進入客戶數據庫，這個數據也將得到最有效的利用。

身為“行政總廚”，顧敏稱，自己做的工作就是持續打造、改進中國平安統一、獨立、公司化運作的“中央廚房”——后臺作業處理平臺。它可以將不同的服務需求按作業流程環節進行分解，對同質業務進行高度集中共享，并積極探索創新服務模式及技術，強有力的支持綜合金融交叉銷售，為客戶提供統一、高效、優質的服務。這樣，就形成了對傳統金融業務流程的顛覆。“沒有后援中心，業務流程的創新都沒法支持。”

備戰“金融戰爭”

德魯克曾說過，科技的轉變可以為營商環境帶來根本性的變化。數據信息時代，人們愈發感到科技在創新驅動成長中的重要作用，“中央廚房”也不例外。科技與金融在這里的融合生長，在日漸提高運營效率的同時，也悄然豐富和改變著平安的商業模式。

MIT（移動展業銷售模式）就是平安的一個領先同業的全新模式，它能將壽險、產險、養老險直至銀行、投資業務內容電子化，并通過移動網絡終端現場為客戶提供“一站式”金融服務，有效改變了傳統金融產品銷售和運營的模式，讓客戶更加輕松快捷地享受平安的服務。MIT以電子化、智能化的精簡流程取代傳統手工投保流程，銷售一張保單所需時間由以前的最少5天縮短到僅需15-30分鐘，真正凸現了“專業、讓生活更簡單”的理念。據了解，中國平安計劃欲將MIT打造成為集團個險渠道重要的綜合金融銷售及推介平臺。

一賬通綜合金融服務平臺也是個新鮮事物。在一賬通下，中國平安的保險、銀行、證券、信托等各專業系列的賬戶與產品被全面整合，客戶只要通過一個賬號、一次登錄即可享受平安綜合金融一站式的網上服務。據悉，這一模式2009年推出至今，已累積近2000萬的注冊用戶。

總結科技驅動成長的體會，顧敏指出，中國平安在過去科技業務發展中，很重要的成果是建立了整合的IT平臺，實現“人跟機器走”與“一個客戶多個產品”，有力地支持了集團綜合金融業務戰略的發展。“科技這個基因在中國平安的發展中極大提升了業務核心競爭力，通過科技手段實現對業務運作模式的改變，對內幫助我們降低了成本、提升了效率，同時對外也改變了舊有的服務模式，提供更便捷的服務，提升了客戶的體驗。”不過他也坦言，中國平安IT由最初一個科技創新的點子，要發展到能夠應用實現對業務的價值貢獻，這整個過程還是相對較冗長，同時對業務的影響范圍不夠。

在馬明哲看來，未來的金融戰爭是高科技向金融滲透和傳統金融用高科技武裝自己的一場競賽——未來5-10年，互聯網、高科技企業將加強向金融滲透，而傳統金融企業則努力蛻變、華麗轉身，用高科技、互聯網的技術來轉變自己的商業模式、服務模式、產品模式。目前，中國平安更加強調科技要起到引領金融的作用，公司對科技金融有著長遠的思考。

顧敏深知科技金融的重要，并為未來積極準備。他向記者描繪了平安在新金融時代的藍圖，“我們期望未來的科技能夠為使用者帶來更好的體驗，讓我們的客戶隨時隨地都能更方便、更快捷地得到平安的綜合金融服務。所以平安會在科技方面投放更多的資源研發更具優勢的技術去幫助業務發展。未來我們會重點關注一些新技術領域，比如移動互聯、海量數據處理和云計算等新興的技術和應用，引領我們業務更好的使用IT技術，促進業務的變革。”