王智民：“1.5代”接班人

5年前，尚未接班的王智民謀劃多品牌戰(zhàn)略，啟動(dòng)內(nèi)部創(chuàng)新，歷時(shí)兩年多結(jié)果卻不佳。他對(duì)《董事會(huì)》感慨，“叫內(nèi)部的人去做創(chuàng)新，離開(kāi)母體3步就覺(jué)得是創(chuàng)新，離開(kāi)5步就覺(jué)得是革命，離開(kāi)10步覺(jué)得是棄宗背祖”。怎么辦？他想到了外腦，找到了蔣介石的曾孫、臺(tái)灣橙果設(shè)計(jì)公司CEO蔣友柏。2012年9月，公司成功發(fā)布了第二個(gè)品牌KDX。

這位前年“替父從鏡”出任董事長(zhǎng)的寶島眼鏡掌門人，自稱屬于“第1.5代”，最近又準(zhǔn)備再次出發(fā)啟動(dòng)新一輪變革，真正告別野蠻生長(zhǎng)。

民企行不行，得看第二第三代

“臺(tái)風(fēng)來(lái)了豬都會(huì)飛，我們不過(guò)是飛得還蠻漂亮的一只。”王智民笑言。靠著經(jīng)濟(jì)東風(fēng)和最初的野蠻生長(zhǎng)，寶島眼鏡在祖國(guó)大陸一度狂飆突進(jìn)，目前直營(yíng)店逾1300家，成了行業(yè)的龍頭。

1997年，目睹父親將事業(yè)搬入大陸的王智民，漸漸發(fā)現(xiàn)臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)并不能簡(jiǎn)單移植。“大陸市場(chǎng)更多是立體的，臺(tái)灣市場(chǎng)更多是平面的”。比如渠道方面，臺(tái)灣只有街鋪、百貨，但大陸開(kāi)店還要去大賣場(chǎng)、購(gòu)物中心布點(diǎn)；再比如，在臺(tái)灣，總部可以直接統(tǒng)領(lǐng)所有員工，而在大陸需要設(shè)立省級(jí)甚至市級(jí)總部。

那時(shí)由于人才短缺，一心開(kāi)拓疆土的王氏父子不得不用很草莽的手段。“選3個(gè)人，問(wèn)去開(kāi)發(fā)這個(gè)城市行不行？行就去，給你5000精兵，沒(méi)有糧草。打得下來(lái)就駐守，打不下來(lái)就回來(lái)。”人才培養(yǎng)也非常局促，“你要學(xué)游泳，怎么學(xué)？跳到游泳池”。

然而現(xiàn)在情況已經(jīng)不同。在王智民看來(lái)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)引發(fā)的宏觀經(jīng)濟(jì)減速，讓眼鏡業(yè)很受傷，直接影響到公司今年年底的漲薪規(guī)劃，也讓90后員工難以管理，離職率偏高。

更深層次的考驗(yàn)還在于民企交接班，第一代企業(yè)家正大面積退隱。“中國(guó)不少企業(yè)還在靠第一代的強(qiáng)人，目前的成就還不能算真正厲害，必須傳承到第二代、第三代后，才能看清企業(yè)到底行不行。”王智民自認(rèn)是第1.5代：2001年出任公司CEO，屬于很早就參與創(chuàng)業(yè)的。其父、寶島眼鏡創(chuàng)始人王國(guó)勝2010年開(kāi)始有意淡出，目前只參加董事會(huì)等重要會(huì)議。

對(duì)標(biāo)強(qiáng)生，整治大企業(yè)病

王智民決意告別野蠻生長(zhǎng)，從打天下轉(zhuǎn)入守天下。他有自己的對(duì)標(biāo)公司——強(qiáng)生集團(tuán)，雖然4年換了4任CEO，但業(yè)績(jī)每年還在增長(zhǎng)。“強(qiáng)生是個(gè)很好的商業(yè)機(jī)器，很好的人才進(jìn)來(lái)，他可以飛；一般的人才進(jìn)來(lái)，也運(yùn)作得可以。這才是真正厲害的企業(yè)。”

他首先向大企業(yè)病開(kāi)刀，開(kāi)始強(qiáng)化總部的管控，將原先分散于門店的市場(chǎng)、薪酬等職能適度回收，在決策上進(jìn)一步強(qiáng)化多品牌戰(zhàn)略。同時(shí)，健全人才培訓(xùn)機(jī)制，目前建立了33個(gè)培訓(xùn)分支機(jī)構(gòu)，所涉內(nèi)容從專業(yè)的視光學(xué)到管理。為了改變，他找到好友蔣友柏出謀劃策，以尋求公司內(nèi)部創(chuàng)新瓶頸的突破辦法。“有時(shí)公司就像一個(gè)體態(tài)很臃腫的人，要變化時(shí)，要靠外面的人帶動(dòng)。”

大企業(yè)病的一個(gè)典型表現(xiàn)是，一些部門大了后，部門負(fù)責(zé)人自我感覺(jué)良好，個(gè)別部門形成小圈圈，從而影響與其他部門的溝通、協(xié)作。王智民的解決辦法是，希望將公司變成流程化項(xiàng)目制管理，敲碎條塊分割、各自為政的痼弊。

薪酬體系差異化引起的內(nèi)部沖突，也不得不慎重處理。對(duì)在大陸的臺(tái)資企業(yè)而言，一個(gè)普遍的情況是，來(lái)自臺(tái)灣的高管薪酬高于其他高管，甚至差別巨大。經(jīng)過(guò)幾年不斷調(diào)整，寶島眼鏡臺(tái)籍高管和大陸高管的待遇已經(jīng)相差較小。 “我希望，明年不管你是火星還是月球來(lái)的，薪酬制度都一樣”。王智民稱。

而在本地管理人員的選聘上，他也大膽打破了條框限制。今年36歲的劉冀忠大學(xué)畢業(yè)即入職公司，從最基礎(chǔ)的擦地板、倒茶做起，繼而成為店長(zhǎng)，去年被調(diào)任首席運(yùn)營(yíng)官，位列管理層二把手。王智民表示，當(dāng)前公司排名前30位的高管，非臺(tái)籍的占60%，而再過(guò)幾年，由于年齡的原因，臺(tái)籍高管將逐漸被取代。

多學(xué)習(xí)，還要能抗壓

曾經(jīng)，父輩對(duì)寶島的愿景是建成亞洲最大的眼鏡公司，但王智民的想法有些改變——“不求最大，但求專精”。這種獨(dú)立性或與其人生軌跡有關(guān)：他14歲即留學(xué)美國(guó)，后赴澳洲讀MBA，人生路上更多屬于個(gè)人摸索。

在家族企業(yè)的管理上，他與父輩還有一個(gè)重大區(qū)別，想早點(diǎn)“放手”——希望50歲就不要管事了，每年回公司開(kāi)幾次應(yīng)該開(kāi)的會(huì)，當(dāng)好董事長(zhǎng)，公司交給CEO。他對(duì)自己的人生規(guī)劃是，三分之一時(shí)間在寶島，三分之一做慈善，三分之一做其他事。“我不學(xué)習(xí)著去放手，下面的人上不來(lái)。”

但這樣的理想要想實(shí)現(xiàn)，需要建立牢固、可持續(xù)的企業(yè)管理制度，靠制度和文化贏得長(zhǎng)久的發(fā)展。這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，有著不小的壓力。

王智民逼著自己多學(xué)習(xí)，能抗壓，因?yàn)樗溃袆?chuàng)新最大的敵人是最高領(lǐng)導(dǎo)，而要想創(chuàng)新，必須多學(xué)習(xí)、能抗壓。每年總有一段時(shí)間，他會(huì)集中購(gòu)書(shū)，沒(méi)有固定的領(lǐng)域，在很短時(shí)間看完。比如現(xiàn)在的電子商務(wù)突飛猛進(jìn)，已影響到眼鏡行業(yè)，他的閱讀就偏向電子商務(wù)。他也很注意吸收不同領(lǐng)域的成功元素，喜歡探究時(shí)尚、IT乃至“中國(guó)好聲音”紅火背后的原因。

至于抗壓，他有著自己的切身感受。在中國(guó)做企業(yè)不像在其他地方，蠟燭不是兩頭燒，而是四五頭在燒，要扛得住這種壓力。“我們這代人會(huì)是犧牲品，不斷地追求高增長(zhǎng)，沒(méi)有時(shí)間靜下來(lái)，沒(méi)時(shí)間陪家人、顧身體。”王智民感慨道，“但是，上天對(duì)我們是很眷念的，我要把事業(yè)做好，至少讓在公司工作的人能安居樂(lè)業(yè)，這是我們?cè)摽傅呢?zé)任。至于能賺多少錢，那是老天決定的。這也是我們家的信念。”