劉慧琴釋股求贏

思維敏銳、笑容自信、身材頎長——你幾乎很難猜出劉慧琴的年齡。這個睿智的臺灣女人時常用臺灣腔的普通話跟員工開玩笑：“這個事業不錯，最起碼不會顯老。”

沒人知道，劉慧琴帶領了一群80后90后員工，在短短８年時間里，把“天才寶貝”這個早教品牌打造成了國內高端幼兒培訓市場的領頭羊。作為上海睿智集團CEO兼天才寶貝中國創始人，劉慧琴覺得“天才寶貝”最大的核心競爭力就是，能夠明白孩子在什么時間點，什么生理和心理狀態下，需要培養的重點是什么，并且能夠提供解決方案。然后，讓孩子除了在知識點上的累積以外，更有創造力，有團隊合作精神，有足夠的自信心。這些都是他們未來人生過程中面對考驗時所需要的最核心的競爭力。“喬布斯擁有蘋果，比爾蓋茨擁有微軟，我擁有天才寶貝。”她說。

漸進本土化

“天才寶貝”其實是個引進品牌，1998年創立于美國丹佛。2002年，劉慧琴帶著剛出生的孩子來大陸發展，卻發現適合孩子的早教項目極其稀缺。母親的敏感促使她前往美國丹佛考察“天才寶貝EMBA”項目。潛能開發的學習理念、互動式的學習平臺以及借鑒MBA商學院對成人學員六大核心能力的培養模式，讓她看到了其在教育領域與商業模式上有別于國內教學的優越性。

雖然教育理念對孩子有幫助，但是中西方的文化差異性、教育體制和家庭關系的差異，要求再好的課程都必須要有一個本土化的過程。2004年，在這樣的觀念引導下，劉慧琴決定引進這個品牌，當然，早年間互聯網行銷的工作經歷和商業敏銳促使她看到了國內市場的需求。

劉慧琴毫不避諱自己的幸運：“2004年那個時間點對我來講是一個非常重要的機會。”創業初期，接觸早教的家長多是70后，那群家長大多有較好的基礎，學歷高，接受新生事物快，大多來自依托于國內經濟發展下的新興企業，有機會跟國際接軌，他們對孩子的教育有理念有想法。

有需求就有機會，可這又給她帶來挑戰。“我們其實不只是在迎合市場，我們最終是在教育家長。”劉慧琴表示，與家長進行溝通，不只是和直系家長溝通，還要和上一代的老人——爺爺奶奶、外公外婆進行溝通。畢竟，與基礎教育不同，早教在很長一段時間內還屬于新鮮品類，很多人對于其合理性和效果抱有嚴重的質疑。

本土化的過程中，來自教育工作者的質疑也成為劉慧琴發展事業的較大阻力。她認為，有一些教育專家說要給孩子減壓，不應該讓孩子參加早教班，但其實減壓和早教學習是兩件事。并不是任何培訓都有壓力，想學比不學好，但是如果學得不快樂，那就不要學。但若孩子既學得開心，又有收獲，學當然比不學要好。“給孩子最大的財富莫過于給一個學習的動力。在天才寶貝，你可以看到孩子們天天開心來上課，又開開心心放學回家。”

對于效果的追求和急功近利的攀比，也是早教行業在國內本土化發展的絆腳石。劉慧琴對這點倒是看得開，“任何人都希望培訓有結果，沒什么不對，但問題是，它不像今天小孩子感冒，你給他一顆感冒藥，一劑退燒針，就可以馬上見效”。這是一個長遠過程，越小的孩子，他的變化可能越影響一生。其實，家長只要多些耐心觀察，不去跟別人比，而是跟孩子的過去比較，及時鼓勵。“我不可能迎合這個市場上的所有需求，但是效果的彰顯跟家長的期待值能不能匹配，完全看家長的心態了。”

“任何一個人在工作、在做事業的過程中不可能沒有委屈。”在劉慧琴看來，最委屈的是，當她花費很多的時間做教育、運營天才寶貝的時候，必須要犧牲家庭時間。可另一方面，她只要走到中心去看看那些孩子，他們的能力變化，從羞于抬頭到自信得可以站起來說話，看孩子媽媽滿足的表情，跟她說聲謝謝，頓時覺得什么委屈也沒有了。

與加盟者雙贏

隨著企業的發展，早教行業經營凸顯的人才問題也讓劉慧琴傷透了腦筋。在8年的創業過程中，她無時不刻不希望能夠有優秀的人才加入這個行業。可顯然，這個行業有自身的困難。

“有人講過一句諷刺的話：做幼兒教育的老師們，其實多半家里環境比較差。我聽過后蠻難過的。”在劉慧琴看來，幼兒教育所承擔的社會責任很大，這個職業應該被尊重被肯定，但是年輕人選擇在念書專業過程中，不見得選擇這個行業。再者，優秀的人才寧可進500強公司，也不會想要進幼兒教育領域。她曾考慮從市場上找一些高級的管理者，畢竟企業要連續經營，不可能完全依靠內部人才的選拔與培養，這個周期過長而且比較難。8年來，她自己不斷地培養人才，可隨著產業的蓬勃發展，培訓的員工很容易被挖角，這讓她頭痛不已。

“現在不少年輕人對事業發展欠缺總體規劃和整體考慮，表現之一就是忠誠度低。”

在教育培訓行業，加盟與直營一直是制約企業發展的問題，但劉慧琴卻對“天才寶貝”的擴張管理有自己的想法。天才寶貝最初全部采用直營模式，她認為自己沒有條件放開加盟——“如果直營中心沒有足夠的經驗，你如何去負責培訓加盟店？”直到做完上海、廣州、杭州的直營店后，劉慧琴才意識到，要保證全國的發展速度，就要考慮合資。“為什么要合資？就是不影響企業的標準化，項目的標準化，因為你總是控制著股權，但是又可以快速發展。”

從2007到2009年間，天才寶貝一直靠合資方式擴張。在集團積累了足夠的經驗值，同時又考慮到各地經營者的心態之后，劉慧琴決定讓投資人回購股份，也就是把原先集團占有的51%股份釋放出去，好讓地方的加盟者更有動力去運營天才寶貝事業。劉慧琴的考慮很周全：“這樣，才會有第二家中心、第三家中心。”

一路走來，不斷有VC的進入，可劉慧琴并不認為VC資金進入就要決定做直營還是加盟。“如果有IPO的想法，肯定我們不但要有利潤，還要有營業額。我會不會贖回，現在不好說。但是我覺得，做一件事情不管選擇什么樣的方法，一定是總公司和加盟者實現雙贏。這個事業是總公司和加盟者共同去創造的，不管什么模式都要從雙方的角度去考慮。”