2011中國營銷標志人物獎

孫明波：百年老店的年輕品牌

中國超過百年歷史的企業沒有幾家，青島啤酒股份有限公司（以下簡稱青啤）是一個。青啤總裁孫明波說：“青啤能成為百年企業，最根本的原因是創新。創新是不斷否定自我的過程，這使企業時刻保持活力、基業長青。”

“成為擁有全球影響力品牌的國際化大公司”是青啤的愿景，創新是支撐青啤過去百年發展的重要基石，也是未來快速發展的關鍵。孫明波說，“創新”是實現公司發展戰略的手段之一，是融合在公司發展中的文化因子。無論技術創新、管理創新、文化創新，還是品牌創新、產品創新、制度創新等，都是圍繞企業戰略和發展目標而實施。未來，青啤必然需要不斷創新，贏得可持續發展。

青啤的創新體現為全面性、持續性和開放性。孫明波說，全面性，不僅指產品創新，也指技術創新、管理創新、文化創新等；持續性是指創新永無止境，不能是某一階段心血來潮式的創新。

在青啤成立一百年的2003年，青啤進行重大的調整—把過去的歷史拋掉，百歲歸零，根據市場和消費者的需求打造新青啤。孫明波說，首先是從組織上做大手術，調整機構適應新發展；二是品牌年輕化。說起百年歷史的青啤，很容易給人一種古老又厚重的品牌形象，而啤酒的消費者主要是年輕人。對此，青啤開展一系列三位一體的營銷活動，包括“我是冠軍、傾國傾城”，簽約成為奧運贊助商等活動，使品牌形象更時尚、年輕、激情，更有時代感，引領時代潮流。

創新的開放性，體現在建立包容、多元的文化平臺，建立吸引人才的機制和平臺。青啤要做成全國性乃至全球化的大公司，必須引進各地人才。孫明波認為，全國性公司、全球性公司，衡量的標準不是產品賣到什么地方，而是看公司能否容納全球人才。青啤營銷中心設在上海，一個主要目標是廣泛吸引人才，不局限于創新型人才，創新能力只是其中的一個方面。同時，要提高企業的文化融合能力，其過程本身就是企業創新發展的過程，是廣泛吸引人才、留住人才的過程。青啤上海營銷中心成立后，不僅吸引人才，還影響總部的文化，提升公司的國際化文化水平。

現在，青啤的高管團隊至少一半以上不是青島當地人。青啤的品牌知名度和多元化文化成為吸引人才加盟的重要因素。青啤基本是一家業績導向型公司，薪酬跟能力掛鉤。孫明波說，公司招聘人才主要看兩點，一是認同青啤最基本的價值觀，必須在實現公司價值的前提下實現個人價值。作為一名職業經理人，為公司創造價值是天經地義的；同時，公司尊重員工實現個人價值。二是工作重在業績。

青啤的定位是成為中國啤酒行業創新的領導者，尤其重視產品和技術創新。啤酒新產品開發與電子產品有點類似，除了具備新功能外，還必須在市場占據主導地位，得到消費者認可，光有新技術沒有強力的營銷渠道，是無法成功的。

青啤營銷中心每年都做調研，結合外部市場調查公司的報告，了解消費者的喜好。青啤有自己的情報系統，研究全球技術信息、發展趨勢，站在技術發展前沿研制新產品。近年來，青啤發現消費者喜歡低酒精度、具備保健功能的啤酒品種，于是根據市場需求，推出奧運時期的歡運啤酒以及結合NBA活動的冰醇產品。

啤酒企業每年都推出許多新產品，但大都沒有流行起來，這不是單純的技術原因，與市場營銷有很大關系。青啤純生啤酒是一個比較成功的品牌。孫明波說，純生啤酒率先在國內上市時，公司跟朝日啤酒充分合作，設備全部從歐洲引進，工廠設在深圳，全部是無菌生產，打造的是高端啤酒。純生啤酒與一般啤酒比，如同新鮮水果與水果罐頭的區別。青島純生啤酒推出后受到市場歡迎，如今已占領中國純生啤酒一半以上的市場。

2010年9月，青啤推出其高端啤酒力作—逸品純生，超市售價十幾元一瓶，在中高端餐飲店也有銷售。在此之前，它推出了另一款高端啤酒奧古特。如今奧古特銷量可觀。逸品純生、奧古特的原料采用加拿大和澳大利亞等地的金色二棱大麥及捷克的優質啤酒花，以及暢銷全球的百年啤酒酵母，為青啤的高端產品。

在新產品研發上，青啤向低醇、低嘌呤方面發展。以前的無醇啤酒，酒精含量在0.5%以下，能被儀器檢測出來。青啤正在研發的0.0啤酒，一點酒精沒有，仍保持啤酒口味不變。青啤還在研發低嘌呤啤酒，以滿足一部分消費者特別的需求。

技術創新方面，青啤主要著重于“低碳環保”。在青啤人看來，低碳環保不是一句口號，更不是企業一時之策，而是青啤未來持續發展、關系到企業競爭力的重大戰略之一。孫明波說：“以前啤酒廠都是把麥汁煮沸產生的二次蒸汽排向天空，我們采用糖化節能煮沸系統及余熱回收系統，把這些熱氣回收用來預熱麥汁，節省能源25%左右。”目前，青啤本埠企業開展第二輪清潔生產審核工作，共產生清潔生產方案184個，主要有糖化熱能回收和麥汁煮沸新技術、高溫蒸汽冷凝水余熱和集中供熱冷凝水回收利用，以及二氧化碳回收等。方案實施后，每年可節省15756.57噸標準煤、節省水114萬噸，減少污水排放96.8萬噸、COD（化學耗氧量）排放128噸、沼氣排放74060立方米、二氧化碳排放8335.32噸，達到國家清潔生產一級標準，形成了低能耗、低排放、低污染的低碳經濟模式。

李想：中國社會化營銷的見證者

近年來，雖說社會化營銷在中國不時被人提及，但只是在新浪微博興起之后，社會化營銷才從概念大范圍地進入實踐，成為中國企業做出營銷決策時，必須考慮的一個投放方向。在推動社會化營銷的過程中，新浪全國銷售總經理李想發揮了相當大的作用。

2010年是中國的微博元年，2011年是中國的微博營銷元年。2011年，李想帶領新浪銷售團隊努力提升新浪的業績，并且在不同的場合，無論是與媒體交流還是對企業宣講，所有的話題都離不開微博營銷。

在新浪和李想及其團隊的努力下，基于微博平臺的社會化營銷為更多的企業接受，取得了非常好的實效。毫不夸張地說，李想是中國社會化營銷的一個標志性人物。

見證網絡營銷的關鍵時刻

無論是第一代互聯網，還是第二代、第三代互聯網，李想都深度參與其中，是中國網絡發展歷史的重要見證人之一。

同時，李想在網絡營銷領域耕耘近10年，參與和見證了中國網絡營銷發展的多個關鍵時刻。無論是從初期的展示廣告還是后來出現的互動廣告，再到當今的社交媒體營銷，李想都深深參與其中，積累了豐富的經驗。

2011年，是李想加入新浪的第7個年頭。在過去的7年里，她與團隊成員一起，搭建了新浪龐大而高效的營銷體系，覆蓋了汽車、電信、手機、家電、快速消費品等行業。李想說：“新浪從順應時代到引領潮流，以主流媒體的公信力、強勢平臺的影響力，以及源源不竭的創新力，不斷創造出新的營銷理念和營銷模式，引領著中國互聯網的發展進程。”

新浪“微博營銷四部曲”

微博是近幾年最引人關注的社會化營銷陣地，新浪微博的問世更是把社會化營銷實踐推向縱深。截至2011年9月，新浪微博的注冊用戶為2.5億，用戶平均每天發布微博數為8600萬條。李想說，隨著微博的大范圍推廣應用，很多企業開始將企業官網向新浪微博上轉移，目前已有5萬多個品牌在新浪微博注冊賬號，其中包括國際知名品牌和本土知名品牌，越來越多的企業開始嘗試社會化營銷。

2011年，李想和她的團隊根據社會化營銷實踐經驗，總結出企業“微博營銷四部曲”：開設微博，利用新浪雙平臺，整合傳統媒體，整合傳統營銷工具。如今，新浪的“微博營銷四部曲”已經成為很多企業開展微博營銷的鐵律。

“門戶+微博”雙平臺營銷

新浪微博誕生后，新浪得以擁有獨特的“門戶+微博”雙平臺優勢。李想與她的團隊成員一起，基于新浪的雙平臺優勢，統攝新聞資訊、論壇、博客、視頻、微博、無線等多種表現形式，并將多種表現形式融合、補充，整合成一個立體式的傳播渠道，為廣告主構建了一個擁有豐富資源的傳播平臺，借助新浪內容生產和傳播的優勢，推動互聯網的內容生產和傳播，加快了中國微博營銷、社會化營銷的進程。

李想說，新浪的“門戶+微博”雙平臺可以為廣告主提供多元化、精細化、個性化的互聯網營銷服務，帶動品牌客戶認知和嘗試事件營銷、無線營銷、視頻營銷、社區營銷及內容營銷，推動營銷變革和發展。“門戶+微博”雙平臺營銷，也體現了新浪專業化運作的團隊，在為廣告主提供優質、高性價比、個性化服務的同時，促進中國網絡營銷不斷向精細化服務發展。

面向多屏時代的整合營銷

李想及其團隊以豐富的營銷實踐和營銷成果，為新浪的“門戶+微博”雙平臺價值營銷作了最好的注腳，并收獲了多項榮譽大獎。

新浪“門戶+微博”雙平臺營銷案例，2011年先后在中國互動網絡廣告創意獎、中國媒介創新獎、中國艾菲獎評選中屢獲殊榮，將多項金獎收入囊中，新浪成為年度榮獲金獎數量最多的營銷平臺，坐上了中國網絡營銷的頭把交椅。

李想一直致力于研究新媒體、新營銷，并將自己的研究成果融入日常的銷售實踐，領導新浪的銷售團隊，不斷提高新浪門戶的廣告銷售業績。李想對網絡營銷充滿了興趣和激情，期望未來自己與新浪一起成長，為中國的網絡營銷做貢獻，在多屏時代成為一名優秀的整合營銷人。

陳榮華：凝聚營銷團隊的圓心

從事營銷工作14個年頭，陳榮華把他的職業生涯分成三個階段：在基層踐行腳營銷，用腳丈量每一寸市場，在一線深耕，學習基本的營銷技能；在中層應用腦營銷，建設營銷體系、統一思想、做出決策；在高層啟動直覺營銷，用自己多年市場經驗形成的“營銷生物鐘”，運籌帷幄，攻城略地。

在太陽雨，他將自己的營銷天賦和營銷經驗充分發揮出來：用策略提升太陽雨品牌，堅持一年一大事：世界太陽能大會、殘奧助威團、太陽雨公益慈善基金、上海世博會生命陽光館愛心合作伙伴、中國環保事業合作伙伴；創新完善了太陽雨的網絡：從建設二級渠道到城鄉聯動再到1+4金網絡，不斷推出新的渠道模式；用激情帶動太陽雨營銷隊伍的士氣，培養出一批驍勇善戰的營銷人才；用決策拉動太陽雨的銷售，使太陽雨超越競爭者成為行業領跑者；基于人文思想提出‘永久經銷商概念，廠商同心，圖強求變，進入“大品牌、大市場、大未來”的新時代。

陳榮華認為，營銷的本質是六個字：培養人、帶隊伍。在日常工作中，他將30%的時間用在和營銷團隊成員一對一的溝通上。因為他堅信：“只有當你擁有一個最有戰斗力、最具創新意識的團隊后，企業才會穩步、高速發展。”

陳榮華管理團隊的心得體會是：敢負責任，不諉過于人；言傳身教，自我管理。他認為，作為營銷總經理，自己必須勇于承擔責任。基于相互信任，太陽雨的營銷團隊相當團結。而言傳身教是以要求團隊的標準要求自己，太陽雨常常組織各種形式的拓展培訓活動，如爬山、看電影、郊游，團隊成員進行交流，增強互信，這些活動陳榮華不但參加，還常常以身作則。他特別看重用思想力影響他人，每當他看到有價值的電影、文章等總是想，這些東西對營銷團隊有什么啟發，想清楚了便與團隊成員分享。閑暇時，他記錄一點一滴的工作思索和生活感悟。

他像一個圓心，將團隊凝聚在自己周圍，逐漸擴大圓的面積。從2007年不到100人到2011年1300多人，他為太陽雨帶出一支驍勇善戰的營銷隊伍，為太陽雨打贏了一場又一場市場攻堅戰。

郭特利：“5倍到100倍”的傳奇

以現場跆拳道表演和舉啞鈴等方式吸引媒體注意，從而讓奧圖碼品牌曝光，郭特利以特立獨行的方式帶領奧圖碼走出困境，書寫了從“5倍到100倍”的傳奇故事。

2003年，郭特利為奧圖碼設定了一個5年進入全球投影機行業前三位的發展目標，為此奧圖碼前三年每年的業績增長都要達到300%，后兩年每年的業績增長要達到200%，而當時投影機市場的行業增長率僅為20%。

郭特利最終實現了自己的銷售目標。第二年，業績是上一年的300%；第三年，300%；第四年，200%；第五年，200%。5年增長了108倍，奧圖碼提前兩年成為臺灣投影機第一品牌，并且在最近的4年里位居DLP投影機市場全球銷量第一。在郭特利的帶領下，奧圖碼先后被評為“十大金磚企業”、“臺灣高科技FAST 50”、“德勤亞太地區高科技FAST 500”。

不到10年時間，郭特利就將一個名不見經傳的投影機品牌發展成為位列全球三甲的品牌。

在郭特利帶領奧圖碼進入中國內地時，為了讓公司每塊錢的投資都能創造更多的業務增長，郭特利確定奧圖碼要專注只做一件事，重點投入經費及資源，開拓市場。

傳統的渠道模式，是通過總代理經銷體系，絕少涉及零售渠道。奧圖碼卻采取多元化渠道策略，與專業渠道、非專業零售渠道接觸，同時拓展虛擬渠道和直銷渠道，減少運營成本，擁有價格優勢，同時對市場做出快速響應。

郭特利愛講生活中的小故事，因為他認為有價值的構想就潛藏在小故事之中，可以幫助營銷人員做好產品推廣。

“英雄是打出來，功夫是磨出來的”、“日積月累成功夫”、“箭頭對準月亮，至少射得到老鷹”、“抓雞生蛋，蛋生雞”、“永遠把一塊錢當五塊錢用”、“立場堅定，態度溫和”……正是尋常生活中的小故事，從不同的側面形成了郭特利帶領奧圖碼前進的準則。

吳長江：企業文化是雷士照明的核心驅動力

在董事長吳長江的帶領下，雷士照明每年的復合增長率高達50%，從10年前一個名不見經傳的企業，到如今成為市值高達數十億元的大企業。他不僅將雷士照明做成了中國最大的照明企業，更為關鍵的是，他還使雷士照明在短短10年間成為一個在全球范圍內受人尊敬的品牌。探究雷士成功的原因，吳長江認為主要有兩方面：其一，依靠多年來的持續創新；其二，企業文化是雷士照明的核心競爭力。

2000年，雷士照明在行業內率先推出“品牌專賣模式”。在國內，目前雷士照明擁有1500多家經銷商和近3000家品牌專賣店，建立了36個運營和服務中心，營銷渠道已成為其發展的優勢資源。

一直以來，雷士照明在對員工的激勵方面，有很多獨特的創新。比如，為了充分調動員工的積極性，對其超額完成預定目標的部分，給予高額獎勵。因此在2011年市場萎縮的情況下，雷士照明仍能保持30%-50%的業績增長。對經銷商的管理也是別出心裁，雷士照明把經銷商當成自己的員工來管理，在當地尋找最優秀、有實力的經銷商出任分公司總經理，通過好的企業文化而不是股權關系來控制對方。

吳長江認為，共贏是雷士照明文化的核心，與企業的員工、股東、客戶，包括供應商都是“共贏”的理念，即大家一同發展、一起賺錢。吳長江認為，最好的管理就是文化的管理，也就是要讓大家真心認同企業文化。在他看來，怎么處理與經銷商之間的關系是企業最核心的問題。“很多盲目投資的人，認為掌握了技術就能成為市場的主導，其實最主要的是掌握市場的主導權、掌握渠道，這才是最有價值的。很多人在模仿我們的模式卻不成功，是他們只看到了模式，沒有看到模式背后誠懇、共享的企業文化。”

吳長江認為企業家必須做好三件事：首先是做好戰略規劃，設計企業未來的發展目標及路線。其次是創新，包括模式和管理創新，比如連鎖加盟、建立運營中心、把經銷商當員工管理，這些都是雷士的創新，在創新中善于發現商機，做一個積極的探索者。最后就是堅持與執著。

龐康 ：調味品大王的道與術

海天味業作為中國乃至世界最大的調味品生產企業，其前身可以追溯到清朝乾隆年間的佛山醬園，距今已有300年的歷史。

和佛山當地的許多企業家一樣，作為海天味業掌舵人的龐康異常低調。但對于企業的運作，龐康并不低調。事實上，海天味業能取得今天的成就，除了堅持品質至上外，更重要的就是進行專業化的品牌運作。這才是調味品大王龐康的企業發展之“道”。

在人們普遍的印象中，調味品作為一個傳統的產業是分散的，小手工作坊式的。然而，“老字號”海天味業卻顛覆了人們的認知，早在很多年前它就確立了規模化、產業化、全國性品牌的發展戰略，并為此精心布局。海天味業建成了中國規模最大的玻璃曬池群，總面積為60萬平方米，可以從容面對長達3至6個月的調味品釀曬、發酵周期；引進了多條國際先進水平的自動化生產線，一條生產線8名員工，每小時可以生產2.88萬瓶調味品；實施ERP系統管理，以銷定產。2005年建成佛山高明綜合生產基地，占地約3000畝，首期投資十幾億元，年產量為100萬噸。海天味業擁有了規模優勢，迅速進行品牌升級，為行業樹立了標桿。

從某種意義上說，海天味業提高了調味品行業的進入門檻。據悉，海天味業參與制定的國家標準有6項、行業標準有2項。在科研方面，海天味業組建了國內一流的工程技術研發中心，擁有20多個實驗室，以及具有國際先進水平的檢測與實驗設備。海天味業與科研院所及高等院校建立長期合作聯系，共同開展膜過濾技術、食品安全檢測等方面的研究。海天味業還設立了博士后工作站，開展食品安全關鍵技術專題項目研究，推動技術升級。

龐康說：“由分散生產向集中過渡，是調味品市場發展的必然趨勢。國內調味品市場的競爭將更多地表現為大的品牌與國外品牌之間的較量。”針對市場變化，龐康主導了海天味業的品牌升級，拉升海天味業的品牌形象，掌握市場的主動權。

陳年：微創新成就凡客誠品快速成長

毫無疑問，凡客誠品CEO陳年是2011年電子商務領域最耀眼的明星之一。盡管凡客誠品成立只有4年多的時間，但創造了一個高速成長的神話，銷售額從第一年的1億元增長至近50億元，4年增長超過40倍。在許多人看來，凡客誠品沒有顛覆性的技術，沒有革命性的產品，何以支撐這一增長奇跡？凡客誠品的快增長是與陳年的營銷創新精神分不開的。

創辦凡客誠品伊始，陳年就明白，相比雜志、報紙、電視，互聯網廣告成本是最低的，拉動銷售的效果也最直接。網絡廣告上的發力讓凡客誠品快速崛起，廣告投放不到一個月，其月銷售額就達到了2000萬元。

陳年非常注重用戶體驗，他規定：用戶的投訴和建議直接發到所有高管的郵箱，充分重視用戶的投票權。陳年認為，對用戶的需求必須通過管理層自上而下的強化，只有一波一波的強化，才會形成一個浪潮。外包裝被凡客誠品視為最大的品牌廣告，僅此一項費用支出，就占到整體費用的5%。陳年認為：“一定要讓消費者打開的時候感覺舒服，即使成本提高百分之二也是值得的。”

在退換貨方面，陳年也有著極其苛刻的要求。凡客誠品廣告上的一行字─“當面驗貨，無條件試穿，商品質量問題，30天內無條件退換貨”，不僅引發內部激烈爭論，而且讓物流體系叫苦不迭，以至于陳年最后只能自建物流體系。但是，正是這些退換貨政策征服了無數顧客的心。

陳年大膽拓展商品品類，當意識到僅靠男式襯衫一種產品已經達到增長極限時，他不顧內部一致反對，果斷推出了女裝、鞋和童裝。他拋棄傳統的自主設計路線，轉向設計眾包─通過利益分享，激發產業鏈的創意能力。Bra-T、絲襪、帆布鞋、印花T恤衫等一批平價產品的熱賣，印證了其策略的正確性。

同時，陳年大膽嘗試傳播新策略。自從凡客誠品簽約韓寒、王珞丹、黃曉明、李宇春等明星，啟動“凡客體”廣告活動后，“凡客體”就成為一股傳播風潮，經過不斷發酵、放大，將凡客誠品的品牌個性放大到極致。

在陳年看來，創新就是亂來。“亂來”的意思是多嘗試、多犯錯，但以結果為導向。熱賣的帆船鞋就是“亂來”的產物。因為陳年以及凡客誠品，網絡品牌正在悄然改變著中國傳統服裝工業的格局。

郭德英：打造國產手機第一品牌

郭德英是技術出身，1993年年初成立宇龍計算機通信科技有限公司，以技術為切入點，為電信系統提供軟件。但他以及他掌舵的宇龍真正進入大眾視野卻是近幾年，其引爆點就手機。宇龍成立之初，還是尋呼機鼎盛的年代，其主要業務圍繞尋呼機展開。在此過程中，郭德英發現：軟件要和終端配合，才能把技術支持的相應功能提供給消費者。于是，上世紀90年代后期，隨著尋呼機衰退，郭德英開始帶領宇龍開展一體化的呼叫中心業務，進入終端領域，一直深入到對操作系統的研究。

郭德英曾提出“3年打造國產手機第一品牌”，如今漸漸成為現實。當眾多知名國產手機品牌集體敗退之時，宇龍卻快速崛起。2009年，3G市場爆發式增長，以技術見長的宇龍躋身3G市場前三名，市場份額僅次于三星、諾基亞。

隨著3G網絡逐漸成熟以及2010年智能手機市場勃然而興，在智能手機上有深厚積累的宇龍針對運營商的定制需求，及時轉型。2010年，宇龍推出多款產品，覆蓋了高中低市場，從一個高端細分市場轉型成為大眾品牌。宇龍還將手機操作系統從WinCE切換到Android，實現了CDMA1X(EVDO)、TD-SCDMA、WCDMA制式全覆蓋，在2011年共推出40多款新機型。

在中國3G市場，運營商采用了不同于國外的操作模式。為了帶動產業鏈發展，各大運營商鼓勵渠道商參與到銷售環節，這就意味著手機廠商必須和渠道商建立緊密的合作關系。為此，郭德英啟動“渠道深耕計劃”，在最短的時間內彌補短板。“所謂深耕，就是真正到縣市，乃至鄉村。”即使工作再忙，他每個月有將近一半的時間在和渠道商交流。

郭德英強調提升智能手機用戶基數、品牌知名度的一個重要手段就是差異化設計。這種差異化除了體現在雙網雙待、超長待機等附加功能上，更多地體現在軟件開發方面。為了提升用戶體驗，宇龍通過與Android 平臺的第三方獨立軟件開發商合作，開發軟件應用程序。

2011年6月，宇龍推出首個手機云計算服務平臺“Coolcloud”─酷云，這是它未來的戰略重心，基于云計算技術及酷派終端的綜合解決方案及應用程序平臺服務，專門面向中國用戶及市場推出。

藍偉光：“膜技術教父”的生態營銷

新加坡三達國際集團董事局主席藍偉光博士，在國際高新科技工業界是塊響當當的金字招牌。他深耕生物膜技術領域，長期致力于膜技術的研究與應用推廣，以獨特的膜分離純化過程工藝享譽海外，被稱為“膜技術教父”。

從創辦三達國際集團至今，藍偉光博士的“膜事業”版圖逐漸擴展到新加坡、中國、德國、美國、印度、印度尼西亞等國家和地區，業務涉及膜分離純化、環保水務、食品、環保、冶金、生物化工和林產化工等領域。

藍偉光博士創辦的新加坡三達國際集團，經過多年布局，已經形成一條“三達牌”膜產業鏈，即圍繞“膜材料—膜設備—膜軟件—膜應用”，實現從一個“點”到“線”，再到一個“平臺”，甚至一個“立體”的轉變。

同時，這位把技術與商業整合到一起的科研型企業家還是將生物膜技術引進中國的第一人。如今，國內大多數的原料藥生產商都在使用三達國際集團提供的膜設備和服務。

自1996年進入中國，三達國際集團在中國市場取得了巨大的成就。藍偉光博士開發出一系列適合中國傳統工業分離的膜應用工藝，將先進的膜技術應用于供水處理、廢水治理與中水回用等項目中，為中國的環保工業做出了巨大的貢獻。

藍偉光博士在吉林省四平市投資建成的“生態城”房地產項目，是中國第一個真正意義上的“生態型居住區”。

藍偉光博士明確表示，未來三達國際集團將重點開展環保水務。從工業走向民用，三達國際集團將目標對準了終端市場—這是一個龐大且快速成長的膜應用市場。通過“納濾芯”讓“膜”技術由工業應用進入家庭應用，開發生產民用凈水設備，藍偉光希望由此提高中國人日常生活的飲水質量，同時帶領三達國際集團由一個工業行業的知名企業變身為大眾化的知名企業。

楊東文：產品主義者的大趨勢營銷

2011年6月29日晚，在香港上市的創維公布了2010年財務報告。報告顯示，在復雜多變的市場競爭中，創維數碼2010財年盈利能力持續保持行業領先優勢，營業額高達243.39億港幣，比上一年增長6.9%，連續5年保持增長，平均增幅為18%。這已經是創維第5年蟬聯彩電銷售冠軍了。

在三網融合的大背景下，彩電行業的商業模式逐漸由賣“硬件”向賣“硬件+內容+服務”的模式轉變，伴隨著商業模式的改變，整個產業格局即將發生巨變。面對洶涌而來的產業大勢，創維憑借強大的技術能力和系統能力，進行戰略轉型，強勢進入白色家電及消費電子領域。

在楊東文看來，創維能夠逆市增長主要是因為認清了市場形勢，快速轉型。當意識到LED電視的普及勢不可擋的時候，創維沒有當“守望者”，而是借助自己的系統競爭力，在復雜多變的產業環境中成為“領跑者”。

近幾年來，創維形成了自己的系統競爭力，把資源集中在彩電業務上，保持了相對的專業化。創維在產、供、銷、研的組織架構下，采用事業部制，統一指揮、分工明確、目標單一，讓整個系統高效運轉。創維建立了一套符合上市公司運作規律的企業管理機制，企業的所有者、董事會、經營團隊都有非常清晰的授權，同時制定考核指標和建立激勵機制，讓團隊跟隨企業共同成長，共享成果。而且，創維采取了務實的發展策略，無論是在CRT時代、液晶時代、LED時代還是在3D智能時代，創維都及時制定了符合中國彩電市場運行規律的策略。

楊東文認為，一個企業的強大，不僅是品牌的強大，更是產品的強大。他說：“做一個徹底的產品主義者，就必須建立一個能執行到位的機制，加強基礎型研究和應用性研究。創維在研發上從來不吝嗇，我們不僅是中國彩電行業研發投入最多的企業，而且是發明專利最多的企業。我們不僅有創維研究院，還有各個產業公司的研發中心，這些機構確保創維在技術上始終保持領先的地位。”

憑借強大的產品研發能力和營銷能力，創維和楊東文的目標已經不再是成為彩電行業的領導者，而是成為一個抓住新一輪產業機會全方位領先的公司。

蔡明：從賣產品到賣生活方式

他是電視劇《奮斗》的原型人物之一，被譽為家居裝潢領域第一人、中國家居時尚販賣者。在他的帶領下，科寶博洛尼年銷售額連連攀升，吸引了摩根史丹利、聯想弘毅等著名的風投機構。

他被人稱為“生活方式”大師，喜好昆曲、馬術、游艇，自己操刀設計過多款產品，是人們眼中的時尚達人、藝術企業家。他是蔡明，科寶博洛尼創始人，一個“頑主”。

上個世紀90年代初，科寶博洛尼還只是一家從事廚房日常用品和電器產品銷售的公司。直到1999年才開始涉及廚房家具產品的生產。因為廚具行業競爭很激烈，蔡明想到了通過整合形成自己的核心競爭力，想到了整體解決方案。2003年，蔡明向市場推出整體衛浴。

此后，在“整體解決”的商業模式上，科寶博洛尼越走越遠。從整體衛浴到整體廚房乃至整體家裝，蔡明把科寶博洛尼打造成這樣一家公司：“只要屬于家居范圍的，都做，即使建材市場找不到的，我們也有。”

科寶博洛尼獨創“項目管家”模式，做起了從設計顧問到施工監理再到協調物業的全程管家。他的這一做法改變了傳統的家裝產業鏈，改變了行業生態。以往是各自為政、各謀其位，現在則是從室內設計、裝修服務到提供建材產品、家居產品的四合一服務。

競爭下的無心之舉恰恰順應了消費者的需求。據統計，普通消費者在裝修過程中要與30~50個供應商打交道，且裝修時間較長，耗時耗力。從消費需求上看，打包服務讓消費者更省心。

“在我看來，凡是打造品牌的，就是賣生活方式；凡是純粹的制造型企業，都是只賣產品、只賣性價比。”可以清晰地看出，蔡明已經從單純的賣產品過渡到了賣生活方式。他提出“7個姿勢+16種生活方式”的家居理念，說，“科寶博洛尼從來就不是一個賣產品的公司，我們賣的是文化和生活方式，這是我們和其他公司最根本的區別。”

如今，賣生活方式已經成為科寶博洛尼應對競爭的重要壁壘。

趙浦：重新定義孕婦裝

“十月媽咪”孕婦裝創始人趙浦總是穿梭于國內外各大城市，考察市場，搜集信息，拜訪業內時尚達人，了解最新流行的花色、布料等。這一切都是為了讓他創辦的“十月媽咪”更迎合時尚孕媽媽的愛美之心。

“十月媽咪”重新定義孕婦裝，將旗下的孕裝產品從嬰兒用品區剝離出來，以年輕化、時尚化和可搭配性取悅白領女性，是目前國內最大的孕婦裝公司之一。原本只能在懷孕期間穿著的孕婦裝，趙浦通過一些特別的設計，把孕婦裝的穿著周期拉長，改變了許多孕婦的消費觀念。

拉長產品使用周期的同時，趙浦有意縮短產品的時尚周期，以提高競爭門檻。“時尚性越強，淘汰率越快，對企業的設計要求越高，一些沒有設計能力的公司就會被清除出去。”

“隨著人們消費意識的提升，產品的外延擴張也非常寬。”趙浦說。除了一般的外套、褲裝等，“十月媽咪”幾乎囊括了孕婦懷孕時需要的所有穿著用品，包括文胸、內褲、收腹帶、托腹帶、防止靜脈收縮的襪子，以及孕婦專用帽子、圍巾、晚禮服等等。但孕婦裝市場的消費主體也在發生變化，80后逐漸成為孕婦裝市場的主要消費者，她們不但注重產品的品質，更看重品牌。為此，趙浦在品牌營銷上下了不少功夫。“十月媽咪駕到，你們統統站到一邊……”，借助色彩豐富的FLASH廣告，讓很多人對“十月媽咪”印象極深。

趙浦發動渠道革命，借鑒女裝企業直營店的手法，一邊在北京、上海、廣州等地的高端商場開直營店，一邊謹慎地吸納加盟商，先付錢，再拿貨。至今，十月媽咪在全國開設了400多家門店。“十月媽咪”還嘗試網絡銷售。“我希望把‘十月媽咪打造成一個渠道和平臺。”趙浦說。因此，他正努力將“十月媽咪”變成渠道，成為其他母嬰用品企業的銷售平臺，獲取更多的利潤。

汪東穎：讓“普印時代”盡快來到

2006年4月，從通用耗材起步，如今賽納科技生產400多種適用于CANON、HP等品牌全系列激光打印機使用的硒鼓產品，其激光耗材業務在過去的幾年里一直保持著30%以上的年增長率，占據了全球通用耗材10%以上的市場份額，位居世界通用激光耗材首位。

然而，身為賽納科技CEO的汪東穎沒有止步，他不愿意一直處在行業下游，被行業技術壟斷所困擾。憑借他在激光打印耗材領域積累的豐富經驗和執著的探索，賽納科技僅用了4年時間，就走完了跨國公司十幾年才走完的打印機研發之路。2010年12月6日，賽納科技發布了中國第一臺擁有自主核心技術的激光打印機——奔圖打印機，終于打破了國外打印機品牌的技術壟斷。

推動中國市場“普印時代”的來臨是汪東穎的殺手锏，最直接的方法就是將打印成本降低。目前，中國眾多家庭，甚至幾千萬家中小企業，沒有使用打印機。為此，汪東穎帶領的奔圖團隊不斷推出更便宜的耗材，將打印成本降低了30%以上，吸引更多的兼容耗材用戶和灌粉用戶使用奔圖的原裝耗材。

同時，為了避免用戶對新品牌不信任，汪東穎將奔圖打印機的保修期延長到兩年，是競爭對手的兩倍。2011年，奔圖推出了定位于家庭和時尚用戶的炫彩系列產品，推動打印機在家庭用戶中普及。

另一方面，目前市場上國際品牌的打印機，是針對國際市場設計的“全球通用型”打印機，很難滿足中國用戶的特殊需要。捕捉到國內用戶的需求后，一向注重技術自主創新的汪東穎整合資源，改進產品，以滿足國內用戶的特殊需要。

為了讓全球用戶更好地享受中國打印機企業帶來的便利、快捷，汪東穎在北美、歐洲建立了由銷售子公司及其分公司組成的分銷中心，面向全球市場銷售產品和服務。2012年，汪東穎將在南美、俄羅斯、中東等地區拓展市場。

李松：LBS挖掘本地商家市場

曾經是一名投資銀行家的李松敏銳地發現LBS(地理位置社交服務)商機后，迅速將旗下嘀咕網的主業轉為LBS。不到一年時間，嘀咕網手機客戶端下載量超過200萬，成為中國最大的位置簽到服務商。

簽到本身沒有價值，如何發現簽到隱含價值是中國Foursquare要考慮的。李松的答案是，通過給本地商家帶去價值，讓他們主動推出吸引用戶參與的產品，嘀咕作為橋梁，將商家的優惠信息與地理位置提供給用戶。

基于這一理念，嘀咕網開始與商家合作。嘀咕網設立了一個團隊對接大的品牌商家，通過與大品牌的合作影響其他商家，來培養商家對LBS的使用習慣和忠誠度。嘀咕網先后與麥當勞、哈根達斯、聯想等國內外知名品牌合作。其中，與麥當勞的合作是目前國內LBS網站和品牌商家進行的最大規模的一次合作，是一次極為成功的LBS營銷運作。

為了吸引更多的用戶參與，嘀咕網加入更多的游戲元素使“簽到”更有趣，并推出“任務”、“積分”系統，使商家的信息以互動的方式，吸引用戶主動獲取。

同時，李松看準了移動互聯網與手機融合的發展趨勢，移動互聯網的商業模式大多與地理位置有關。于是，嘀咕網申請了國家乙級與地理位置有關系的牌照，這對LBS的發展至關重要。

由于中國智能手機的規格與標準紛繁復雜，而且具有GPS定位功能的手機的量還不是很大，導致LBS用戶總量很快觸到了“天花板”。而且由于移動支付手段缺失，LBS商業模式還很難形成。面對困難，李松對LBS的前景很樂觀，相比其他的營銷方式，嘀咕可以為當地商家提供精準、互動以及有創意的營銷服務。

李松說：“簽到只是一個起點，只有將簽到用戶和線下實體商戶嫁接起來，給雙方都提供精準的服務，才能長久地解決‘黏性問題。這是未來嘀咕網的努力方向。與知名品牌聯合，給用戶提供線上線下全方位的簽到樂趣，給品牌商家提供精準的客戶群定位，這種網站、商家、用戶三贏的狀態，是嘀咕網的目標。”

黎偉雄：用自己的連鎖服務客戶的連鎖

近年來，中國市場正處于跑馬圈地時代，城市化建設催生了大量的店鋪，而且店鋪的功能正由產品陳列導向轉為氛圍營造導向，由銷售導向轉為復合型的品牌價值體驗導向，由銷售戰術導向轉為營銷戰略導向。

圍繞客戶的店鋪服務需求，在黎偉雄的帶領下，日先店鋪管理機構通過30多家子公司、280家服務加盟商，用自己的連鎖服務客戶的連鎖。曾在一夜之間，日先在某個一級城市完成了60家店鋪的安裝。這樣的記錄，體現出日先對產業鏈的整合能力──從前端選擇最適合的設計師，按照客戶需求確定適當的材料，安排最合適的供應商制造，最后調動施工隊伍完成安裝以及提供“售后服務”。

日先是一家B2B公司，起步于小作坊式的廣告牌制作室，從事的是非常細分而相對冷僻的行業──店鋪服務。黎偉雄給日先的定位是“商業零售店鋪服務提供商”，與此相對應的品牌口號是“要開店，找日先”。17年來日先專注于品牌店鋪服務領域，如今已成長為業內最大的公司，為寶潔、麥當勞、諾基亞、屈臣氏、海爾等知名品牌的店鋪升級提供服務。

黎偉雄表示，日先的服務模式是做“沒有花圃的花匠”，根據客戶的需求尋找各種資源，而不是根據自己的供應應對客戶的需求，這是兩個不同的方向，一個是從“需”尋找“求”，一個是由“供”尋找“需”，區別是在供需關系中究竟哪個做主導。

目前，日先作為行業冠軍，擁有領先于競爭對手的綜合性優勢，得到了眾多知名品牌客戶的認可。與多年前從制造切入市場的情形相比，如今的日先正在不斷地砍掉制造的尾巴，從制造商向服務商進化和轉型。這是一場從“賣產品”到“賣服務”的變革，也是一場從“短線”(一次性銷售收益)到“長線”(貫穿整個產品生命周期且長期而持續的服務模式)的變革，還是一場客戶關系管理從“片面”到“全面”、從“有限互動”到“充分溝通”的轉變。

陳昊芝：互聯網上的“捕魚達人”

2011年，觸控科技推出的《捕魚達人》成為中國最成功的iOS游戲之一，其旗下的CocoaChina社區是國內最大的蘋果相關產品的中文開發社區網站。憑借《捕魚達人》的大紅大紫，觸控科技一躍成為業內最炙手可熱的廠商之一，AB輪共計融資1億元。

早在1998年，陳昊芝就與雷軍合作，負責金山網絡項目，并注冊了joyo.com域名，即后來的卓越網，但因理念不合，他選擇了離開。在隨后的十幾年里，陳昊芝作為合伙人，相繼創立了愛卡汽車網、盛世收藏網和譯言網等。由于種種原因，這些網站都沒有取得他想要的成功。愛卡汽車網以1000萬美元出售，譯言網則在2009年一度被關停。

2009年，陳昊芝結識了CocoaChina社區創始人劉冠群。2010年6月觸控科技成立，陳昊芝執掌業務運營，僅僅用了一年半的時間，就使CocoaChina的注冊用戶數從1萬升至9萬，幾乎中國的蘋果開發者都能在這個論壇上被找到。

在看清了移動互聯網的發展趨勢后，陳昊芝決定利用已有的資源開發iOS游戲。2011年4月，《捕魚達人》正式在Appstore上線。產品發布的當天就成為iPad中國收費應用總榜冠軍，10天后該產品轉為免費20個小時，即升至iPad免費總榜冠軍，最后更是榮登iPhone版本的免費總榜冠軍。截至2011年12月，《捕魚達人》iPad版已在33個國家、地區成為免費總榜冠軍，在16個國家、地區成為總收入冠軍。《捕魚達人》全球累計下載2500萬次，日活躍人數220萬。這些數據證明了《捕魚達人》在iOS游戲中的領導者地位。

陳昊芝認為，國內企業如果在產品設計上認真投入，放眼全球市場，不斷提升產品的品質，著力于產品與程序設計創新，會獲得相應甚至超額回報。面向2012年，陳昊芝很有信心：“因為我比較強勢，做事注重執行力與速度，相信觸控科技會繼續坐穩‘老大的位置。”

蔡漢成：拉開玩具DIY時代的序幕

蔡漢成從搜集玩具、銷售玩具一路走來，正在旗幟鮮明地改變玩具界多年來形成的法則，用創新拉開了玩具DIY時代的序幕，讓Toy2R成為一臺協調運轉的玩具創意機器。

從20世紀50年代開始，玩具始終跟隨著人們生活的腳步。蔡漢成發現，一直以來，圍繞英雄人物的日本鐵皮玩具，以及根據動漫形象和好萊塢電影誕生的美國玩具，這兩種模式主導了世界玩具市場的發展方向。

蔡漢成設計的第一個公仔是一個8寸大的骷髏頭，它有著一張中國人的面孔。這個骷髏公仔采用了彩色夜光物料。可以說，蔡漢成是世界上第一個把彩色夜光材料應用到玩具上的人。后來，蔡漢成又推出了黑色夜光的公仔。人們很難想象，黑色怎么能有夜光呢？這就是創意設計帶來的效果。

當蔡漢成知道，公仔可以改變業界，他就全力以赴把這個概念放大，用足力量來推動它。在蔡漢成看來，這并不是一場冒險。后來由骷髏頭演變而成的Qee無疑是令人激動的，強有力地誘惑著商界那些注重客戶體驗的品牌主。

Qee的確有些不一樣。它有一雙兩邊不對稱的耳朵，沒有五官，駝著背。但是這個可愛的有點奇怪的卡通熊仔一問世就吸引了很多人的眼球。

蔡漢成以玩具產品為平臺，用玩具做品牌代言人，并提出玩具DIY概念。這些奇思異想后來都被業界效仿。蔡漢為藝術玩具找到了商業化的出口。

Toy2R已經走到DIY Qee階段，所謂DIY就是全白公仔概念，它一共有19款、60種組合，用“藝術美術”突破設計師玩具、藝術玩具與產品設計之間的界限。每個Qee玩具都是簡約到極致，留出大量的空間給玩具玩家，讓他們為玩具著色、勾勒五官、增加配飾。Qee已經超越了玩具本身，成為具有藝術價值與增值空間的玩具收藏品。

其實，DIY Qee概念的背后，以蔡漢成一直以來秉承的“人人都可以設計”的理念。蔡漢成不僅讓兒童參與玩具設計，還與大學合作舉辦創意大賽。通過這樣一個平臺，蔡漢成吸納了設計界的很多人才，如今，他們已經成為Toy2R產業鏈里的設計師。

姚吉慶：聯盟營銷模式的開創者

人們往往會把姚吉慶與“中國本土第一職業經理人”聯系起來，在其職業生涯的每一個重要階段，姚吉慶總會策劃出一些石破天驚且影響力深遠的聯盟事件。

2000年，由于進入強排式燃氣熱水器領域的時間不長，當時姚吉慶所在的華帝市場排名較為靠后，在短時間內提高華帝品牌的知名度和美譽度，成為當務之急。姚吉慶通過考察，發現有此煩惱的還有萬家樂。萬家樂推廣強排式燃氣熱水器已經兩年了，但由于是新產品，市場份額低，萬家樂孤軍奮戰，勢單力薄。在姚吉慶主導下，“萬華聯盟”成立，在媒體的推波助瀾下，華帝從強排式熱水器的新生力量一躍成為行業領導品牌之一。

2003年，姚吉慶所在的威萊音響是中國音響行業的龍頭企業，但公眾的認知度不高。為了提高威萊音響的知名度，姚吉慶與TOM集團和電腦行業的新興力量TCL合作，成立VTT聯盟。TOM提供網絡音樂資源下載，TCL電腦提供下載硬件，威萊音響提供音響設備，三方共同打造“網絡影音新生活”。姚吉慶借助網絡時代來臨的契機，通過VTT聯盟，為傳統的音響行業找到了一條新的發展道路。

隨著2008年北京奧運會臨近，時任奧克斯空調總經理的姚吉慶決意再次不走尋常路，與國家奧林匹克體育中心結成戰略合作伙伴關系。為了將“奧奧聯盟”效應發揮到最大，姚吉慶導演了2008名員工與奧運冠軍占旭剛攜手“奔向2008”競跑活動和王軍霞寧波萬人“健康跑”活動。姚吉慶趁勢推出了與奧運口號相吻合的“更高”、“更強”、“更快”三個系列產品。2008年，奧克斯實現突破式增長，銷售額同比增長29.1％，產品均價同比提升了近30％。

2009年，國內家居行業面臨激烈的競爭，傳統的渠道變革加劇。時任歐派營銷總裁的姚吉慶再一次將聯盟效應發揮到極致，在他的主導下，東鵬陶瓷、歐派櫥柜、雷士照明、大自然地板等品牌商成立冠軍聯盟。憑借無縫的異業對接，冠軍聯盟在營銷、家居采購、媒體采購、推廣和銷售終端構建一體化平臺，活動范圍擴展到上千個城市、上萬個經銷商。

從“萬華聯盟”到“VTT聯盟”，再到“奧奧聯盟”，直至“冠軍聯盟”，姚吉慶演繹了一幕幕精彩的“聯盟神話”，其劍走偏鋒的營銷策略，為企業創造了一次次“可能”。

沈興鐘：網商教父“點鎢成金”

存在主義哲學大師薩特有句名言:“行動吧，在行動的過程中就形成了自身，人是自己行動的結果，此外什么都不是。”這句話被沈興鐘作為座右銘，掛在辦公室里。他通過淘寶、卓越等網上商城從事電子商務，開創出一個鎢金飾品市場，從欠債170余萬元的“鎢金鐵匠”發展成為年銷售額5000萬元的“網商教父”。

在沈興鐘眼里，鎢絲毫不比金銀飾品遜色，關鍵的是如何點“鎢”成“金”，其中品牌成為鎢產業和相關企業發展的主要障礙。5年前還是英語盲+電腦盲的沈興鐘如今對電子商務了如指掌。關于開網店，沈興鐘比喻其與開飯店一樣，要注重價格、口味、服務、誠信。

IBM將電子商務定義為:“利用互聯網技術實現企業核心業務的變革。”沈興鐘對此的體會是:“從事電子商務，產品質量、價格體系、服務體系、交互體系缺一不可，這四點都做扎實了，才能長遠發展下去。線上、線下要完美融合，線上口碑建立之后，可以巧妙地移植到線下；而線下的宣傳效應，也可以延伸至線上。我們將線上、線下市場一網打盡。”

湯斯敦現已有50多家專柜進駐上海、北京等一線城市的大型知名商場。但一開始與各大商場談判時，總是因品牌知名度不夠高遭到拒絕。每每遇到這種情況，沈興鐘會拿出電腦，讓對方看銷售紀錄、買家評語等資料，以證明自己的實力。網上品牌的成功讓他底氣十足。

“網絡營銷是口碑營銷、病毒營銷、SARS營銷，對于消費者的任何要求，我們都會傾聽，并努力滿足。”如今的湯斯敦擁有400多人的制造工廠團隊、50多人的外貿業務團隊，對電子商務應用有著獨特的思路。湯斯敦在網絡上開設專欄，宣傳鎢金文化，每個月都推出電子雜志。

沈興鐘說，消費者對湯斯頓的很多評價，讓他難忘。“在淘寶商城收到一個好評，我感覺比掙100萬元還高興。在和消費者的互動中，我們不斷提煉和總結品牌內涵。我們沒有事前規劃好要重點推哪個產品，而是讓消費者決定。我們將賣得最好的產品的消費者評價提煉出來，拔高，形成廣告詞，慢慢凝聚成自己獨特的品牌內涵。”

楊培鋒：網上奢侈品限時特賣模式開創者

中國的奢侈品消費年增長率為30%~40%，占到全球奢侈品市場的1/4。瞄準網絡奢侈品市場的空白，楊培峰創建了佳品網，將之定位為專業的國際名品網上特賣會，佳品網現在已擁有自己的特色商品資源，獲得了歐洲、北美、澳洲以及日韓500個品牌的銷售授權。

鑒于奢侈品的特性，廠家對商品的銷售渠道控制極嚴，銷售的數量也有一定的限制。但楊培峰發現，如今消費者的奢侈品消費日趨多元化，單一的品牌和產品很難滿足他們的需求。因此，作為奢侈品電子商務企業，是否擁有更多的奢侈品品牌和產品選擇，就成為能否吸引消費者網上購物的關鍵。

而且，基于奢侈品消費群體的特殊性—購買奢侈品的消費者以時尚白領、企業高管等高端用戶為主，他們將奢侈品作為身份和地位的象征，對購買渠道、購物體驗有著極高的要求。比如，他們不愿意到類似于超市的賣場購買奢侈品，也不愿意到綜合類電子商務網站購賣奢侈品。

為此，楊培峰創建的佳品網采用了限時特賣模式，極大地提升了消費者的購物體驗。佳品網“特賣會”每天推出幾個名品，讓消費者集中購買。這種類似于品牌發售專場的銷售模式，吸引了眾多高端消費者。依托全球性的供應鏈，佳品網與世界著名奢侈品品牌合作，包括BCBG、Gucci、Dior等奢侈品頂級品牌。佳品網擁有自己的專業買手團隊，在歐洲、北美、日本等地直接采購，貨源由廠家直供，確保自己有價格優勢，同時確保商品質量。

如今，佳品網注冊會員的重復購買率達到26%。佳品網與人人網、開心網、招商銀行、民生銀行、拉手網、YOKA等20多家企業建立了合作關系。目前從開心網、YOKA、人人網、P1等社區，網友可以直達并邀請朋友加入佳品網。