中航工業(yè)的戰(zhàn)略變革之道

文/林左鳴

中國航空工業(yè)集團公司（簡稱“中航工業(yè)”）成立于2008年11月6日，由原中國航空工業(yè)第一、第二集團公司重組整合而成。中航工業(yè)的成立，標志著我國航空工業(yè)開始進入一場史無前例的重組整合的變革轉型。建立母子公司的治理結構，通過母公司戰(zhàn)略管控來對子公司進行專業(yè)整合是這次變革的重要原則。新成立的中航工業(yè)制定了“兩融、三新、五化、萬億”發(fā)展戰(zhàn)略，確立了打造“全產(chǎn)業(yè)鏈、全價值鏈的多元化產(chǎn)業(yè)集團”的遠景。重組三年多來，我們在企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟效益等方面都取得了很大的提升。資產(chǎn)總額從整合之初的3100億元增長到目前的5200多億元；銷售收入從1511億元增長到2011年的2500多億元；利潤從69億元增長到2011年的120多億元。

中航工業(yè)戰(zhàn)略變革的歷史背景

改革開放之初，我國航空工業(yè)就開始了從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變的積極探索。20世紀80年代初，我國的航空工業(yè)開始推進各項改革，同時開展了大規(guī)模的“軍轉民、內轉外”的戰(zhàn)略轉變。1993年中國航空工業(yè)總公司的成立，拉開了中國航空工業(yè)向企業(yè)化運作轉變的序幕。

1999年7月1日，為了進一步加強市場競爭機制，適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，中國航空工業(yè)一分為二，即中國航空工業(yè)第一、第二集團公司。

1999年的一分為二，推進了中國航空工業(yè)的市場化進程，但在當時備受爭議。那時候，美國的軍工產(chǎn)業(yè)正在政府主導下，進入重組整合的變革轉型期。從1993到2003年，美國從當初的50個主要軍工供應商，合并成為了5個高度集中的跨軍種、跨平臺的主承包商，他們通過“全產(chǎn)業(yè)鏈與全價值鏈集約化經(jīng)營”，形成了強大的集成研發(fā)實力和整體競爭優(yōu)勢。

所以，中國航空工業(yè)在分開的時候，正好碰到人家在重組整合。但現(xiàn)在回過頭來看，我認為當時分開的這步棋走得是對的。正是通過分開，才進一步打破了過去航空工業(yè)部的行政管理體制，促進了整個航空工業(yè)的市場化變革。盡管在這場變革中，我們很多企業(yè)都經(jīng)歷了很多坎坷，經(jīng)受了很多痛苦，但正是這些磨難使我們的企業(yè)脫胎換骨，把自己變成了一個市場競爭主體，一個真正的企業(yè)。

2008年，我國成立了一個產(chǎn)權多元、采用全新體制和機制運作的新公司來承擔大飛機專項任務。該公司的成立，直接促進了航空第一集團、第二集團的合并重組。但從戰(zhàn)略高度來看，航空一、二集團的整合是一個歷史的必然。首先，我國在2008年時已經(jīng)建立了相對成熟的市場經(jīng)濟體制，這時任何企業(yè)要成功，就必須按市場規(guī)律辦事，而航空工業(yè)的基本規(guī)律就是要進行產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈上的整合，以此來提高研發(fā)效率和經(jīng)營效益。其次，過去中國的航空工業(yè)面對的主要是國內市場，而隨著形勢的發(fā)展，中國航空工業(yè)必須面向全球市場，必須與世界巨頭進行競爭。相對弱小的中國航空工業(yè)，只有通過整合握緊拳頭，才有可能與國際巨頭進行競爭。第三，由于中國航空工業(yè)的兩個集團涉及諸多相關和不相關產(chǎn)業(yè)，如果不進行整合，突出重點，從長期來看，即使在國內市場上也難以形成持久的競爭優(yōu)勢。因此，我們說大飛機專項任務是契機，但整合重組是必然趨勢。

對于合并重組，國務院當時制定了一個很重要的原則：整合不能是兩個集團簡單地“堆”在一起。如何避免“一堆土豆”在整合之后變成“一麻袋土豆”是當時非常現(xiàn)實的挑戰(zhàn)。所以國務院提出，整合之后的公司要建立母子公司的企業(yè)結構，通過母公司來負責子公司的專業(yè)整合與運作。

戰(zhàn)略變革的基礎：創(chuàng)新體制機制

對于中航工業(yè)來說，我們的體制機制改革和創(chuàng)新主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

大力推進中航工業(yè)的市場化改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。我們的目標是將中航工業(yè)發(fā)展成為母子公司體制、資產(chǎn)緊密關聯(lián)的大型產(chǎn)業(yè)化集團；實現(xiàn)母公司多元化、子公司專業(yè)化。母公司多元化建立在各子公司專業(yè)化的基礎之上，在集團內部實現(xiàn)不同子公司間的專業(yè)化鏈接和協(xié)同。通過專業(yè)化整合構建專業(yè)化子公司，從而消除內耗式競爭，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，形成足以問鼎世界的整體競爭力。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上，以軍工主業(yè)的核心競爭力為標志，形成品牌效應，進而輻射相關民用產(chǎn)業(yè)，從而發(fā)展成全產(chǎn)業(yè)鏈、全價值鏈、具有國際競爭力的多元化跨國集團。目前，中航工業(yè)的市場化改革取得突破性進展。通過構建母子公司管理體制，整合內部資源，組建了包括航空裝備、運輸機、發(fā)動機、直升機、航電系統(tǒng)、航空機電系統(tǒng)、通用飛機、航空研究、飛行試驗、貿易物流、資產(chǎn)管理、工程規(guī)劃建設、汽車等在內的19個專業(yè)化子公司。同時，在子公司著力推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設，完善公司治理結構，所有子公司都規(guī)范地設立了董事會、監(jiān)事會，事業(yè)部和直屬機構。

建立科學的三級管控體系。中航工業(yè)目前下轄的200多家成員單位，每家成員單位的業(yè)務重點和所屬產(chǎn)業(yè)各有不同，既有以航空業(yè)務為主業(yè)的企業(yè)，也有以非航空民品、第三產(chǎn)業(yè)、非銀行金融業(yè)務為主業(yè)的企業(yè)。集團如何對這些企業(yè)實現(xiàn)無縫的有效管控，實現(xiàn)企業(yè)責任明確、高效運作、收放自如、有序協(xié)作的高效管理，是一個非常重要的問題。為此，我們建立了總部→子公司（即直屬單位）→成員單位的三級管控體系。

集團總部定位為戰(zhàn)略管控和財務管控中心，直屬單位為利潤和產(chǎn)業(yè)化中心，成員單位為成本和專業(yè)化中心。總部對航空主業(yè)為主的子公司實行戰(zhàn)略管控，對非航空為主業(yè)的子公司實行財務管控。戰(zhàn)略管控是指總部要關注這些子公司的戰(zhàn)略目標、技術發(fā)展指標、經(jīng)濟發(fā)展指標等等，對這些子公司，總部鼓勵他們對標國際先進企業(yè)來確定自己的發(fā)展目標。比如中航工業(yè)飛機公司對標空客或波音民機；直升機公司對標歐洲直升機公司（簡稱“歐直”）；航空裝備公司對標達索等等。對于非航空為主業(yè)的子公司，總部的管控功能強調財務管控，對這些子公司，總部更關注的是他們在市場上的盈利能力。只有這些非航空主業(yè)的公司形成強大的盈利能力之后，才能“反哺”航空主業(yè)在技術研發(fā)方面的投入。

在新的組織模式和管控體系下，集團公司把更多精力用在抓好航空主業(yè)上，同時對非航空業(yè)務既給予下屬單位相當?shù)淖灾鳈嗔Γ植皇?zhàn)略方向的掌控，使集團公司一方面能夠加強對航空主業(yè)的有效管控，沿航空產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈進行更加系統(tǒng)的分工合作，更加合理的資源配置；另一方面能夠更好地發(fā)揮好集團公司的統(tǒng)籌協(xié)調職能，確保非航空業(yè)務協(xié)同發(fā)展、有序發(fā)展。

積極進入資本市場，推動中航工業(yè)整體上市。利用資本市場發(fā)展國防工業(yè)，是成熟市場經(jīng)濟環(huán)境下發(fā)展國防工業(yè)的必由之路，也是我國軍工產(chǎn)業(yè)加快轉變經(jīng)濟發(fā)展方式、加快轉型重組的最有效措施。這幾年來，中航工業(yè)通過資本化運作，成功在股市等資本市場上融資270多億元，通過資本市場實施了20項專業(yè)化重組，涉及95家成員單位，一批企業(yè)成功增發(fā)和IPO上市。截止目前，中航工業(yè)擁有包括西飛國際、洪都航空、航空動力等在內的25家上市公司。我們正在推進中航工業(yè)的整體上市。

積極探索產(chǎn)融結合的發(fā)展道路，加快產(chǎn)融結合的步伐。航空裝備產(chǎn)業(yè)是一個高投入、長周期、產(chǎn)業(yè)鏈條長、企業(yè)和客戶高度集中的特殊產(chǎn)業(yè)，要在這個高度集中且競爭激烈的產(chǎn)業(yè)里覓得一席之地，必須要借助金融產(chǎn)業(yè)的支持。因此，我們在積極推動企業(yè)整體上市的同時，也在積極探索產(chǎn)融結合的發(fā)展道路。面對經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn)，打造企業(yè)金融平臺，發(fā)展航空投資管理、金融服務、國內外貿易、租賃等非銀行金融業(yè)務，培養(yǎng)航空工業(yè)自身的造血功能，統(tǒng)籌實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟協(xié)調發(fā)展，是中航工業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的最佳路徑。為此，我們構建了產(chǎn)融結合平臺——中航投資控股有限公司。中航投資最主要的職責是助推我們整個航空工業(yè)的發(fā)展，并以此平臺來動員全球的金融資源，高效率地投入到中航工業(yè)的發(fā)展中。

國外軍工企業(yè)也普遍采用產(chǎn)融結合的發(fā)展模式，美國GE、波音公司就是典型代表。GE金融業(yè)務年收入占GE公司整體收入的近40%，利潤占50%左右，金融業(yè)規(guī)模僅次于花旗銀行。GE憑借金融支持涉足航空租賃，擁有的1200多架大型飛機全部選用了GE的發(fā)動機，極大拉動了GE航空主業(yè)發(fā)展。同時GE金融利用低成本資金優(yōu)勢，強力支撐了GE公司大規(guī)模的兼并重組。可以說，如果不采用產(chǎn)融結合的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式，西方軍工產(chǎn)業(yè)絕不會有今天的輝煌。

建立良好的科研創(chuàng)新機制。對于中航工業(yè)來說，成功的關鍵建立在科技創(chuàng)新上，沒有科技創(chuàng)新，中航工業(yè)就沒有希望，沒有未來！為了推動中航工業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新，我們在整合過程中不失時機地把科研單位的事業(yè)資產(chǎn)轉為企業(yè)資產(chǎn)，實現(xiàn)科研生產(chǎn)一體化，把“第一生產(chǎn)力”融入企業(yè)之中，促進企業(yè)提升創(chuàng)新能力。

航空科技是現(xiàn)代所有技術集大成的一個領域，最能體現(xiàn)一個國家的綜合科技實力。因此，航空科技的發(fā)展必須有一個非常好的創(chuàng)新機制來保障它的不斷推陳出新，并把新技術不斷地轉化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，形成商業(yè)成果。技術創(chuàng)新機制核心是如何調動人的積極性：一方面要調動企業(yè)經(jīng)營者的創(chuàng)新積極性，另一方面要調動科技人員的創(chuàng)新積極性。

為此，我們建立了由內部科研單位和外部戰(zhàn)略合作伙伴組成的涵蓋航空各專業(yè)領域和基礎技術領域的科技創(chuàng)新體系；建立了分別針對管理者和科技人員的創(chuàng)新激勵機制。比如，讓管理者的收入能夠始終跟技術進步和效益掛鉤，從科技創(chuàng)新中獲得自己的報酬。對科技人員的創(chuàng)新激勵機制體現(xiàn)在良好的文化氛圍和多元的激勵政策方面。比如，我們提倡弘揚技術民主，允許試錯，寬容失敗，形成寬松自由的創(chuàng)新氛圍，營造科技人員放飛思想、自由創(chuàng)造、成就事業(yè)的良好環(huán)境。我們還采用了技術與產(chǎn)品銷售掛鉤的方式，來鼓勵技術人員的創(chuàng)新積極性。比如，搞技術設計的科技人員，在所設計的產(chǎn)品進入市場后，可從該產(chǎn)品中獲得一定比例的銷售提成。而對那些長期從事基礎研究和預研工作的科技人員則給予特別獎勵，形成正確的科研工作導向。

在創(chuàng)新科技的投入機制方面，我們也正在形成多元化的投入機制：在爭取國家投入的同時，通過提升企業(yè)盈利、吸引國內外投資、資本市場融資，形成支撐自主創(chuàng)新的多元投入機制；不斷擴大創(chuàng)新基金規(guī)模，加大對創(chuàng)新項目的支持力度；將企業(yè)自主創(chuàng)新投入視同利潤，鼓勵企業(yè)加大創(chuàng)新投入。

隨著中航工業(yè)科研體系的健全，激勵機制的完善和持續(xù)多年的技術創(chuàng)新，中航工業(yè)的軍民機技術和產(chǎn)業(yè)化方面都得到了快速提升。合并之初，我們的戰(zhàn)斗機還沒有完全實現(xiàn)從二代機到三代機的跨越，三代機未能真正大批量裝備部隊。目前，以殲10為代表的第三代戰(zhàn)機已經(jīng)大批量裝備部隊，并且新的戰(zhàn)斗機研制也取得了很大進展。

在民機產(chǎn)業(yè)方面，我們的新舟系列飛機累計獲訂單近200架、交付66架，海外用戶達到13個， 3年來簽約超過50架，初步形成了中國民機的國際影響力。國產(chǎn)大型高原型直升機AC313成功飛越青藏高原，AC313飛越海拔8000米的高度，結束了國產(chǎn)直升機不能上高原的歷史。我們承擔了C919大型客機7大部段、23個分系統(tǒng)的研制，各部件已陸續(xù)開工制造，我們還承擔了ARJ21飛機除平尾外全部機體結構件的研制，我們組建了中航工業(yè)商用發(fā)動機公司研制C919配套發(fā)動機。這些研制工作進展順利，即將結出豐碩成果。

戰(zhàn)略變革的動力：確定戰(zhàn)略目標

中國航空工業(yè)兩個集團的整合重組，是一項復雜艱巨的系統(tǒng)工程。為了確保工作的順利推進。我們在整合之初，就明確提出了“兩融、三新、五化、萬億”長期發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略為我們指明發(fā)展方向，戰(zhàn)略同時也為我們提供變革的動力。在這個戰(zhàn)略中，“萬億”是戰(zhàn)略目標，“兩融”是開放路徑，“三新”是要素轉型，“五化”是具體舉措，它們共同構成一個完整的戰(zhàn)略體系。

“萬億”是指到2020年時，中航工業(yè)挑戰(zhàn)銷售收入1萬億的目標。這在當時是一個膽大包天的目標，以至于許多人連想都不敢想。盡管我們經(jīng)歷了2008年世界金融危機的嚴峻考驗，但我們這幾年仍然增長迅速。從最近三年的經(jīng)營情況來看，我們必須選擇一個高目標來挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)“萬億”并不意味著我們的戰(zhàn)略目標只追求規(guī)模，它的潛臺詞是：我們要提高航空工業(yè)的核心競爭力，以不斷擴大在國際航空市場上的份額；我們要通過與航空主業(yè)同源的技術來發(fā)展非航空高技術產(chǎn)品，實現(xiàn)軍民融合和航空與非航空共享資源，從而創(chuàng)造更高的效益來反哺航空主業(yè)的持續(xù)技術創(chuàng)新，以此進入可持續(xù)的良性循環(huán)式發(fā)展。實際上，“航空報國”才是我們的根本戰(zhàn)略目標，“萬億”只不過是我們根本戰(zhàn)略目標從量變到質變的哲理性詮釋的一個符號！

“兩融”是指“融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈，融入?yún)^(qū)域發(fā)展經(jīng)濟圈”，它是中航工業(yè)實現(xiàn)萬億目標的全新思路。因為固守原來的封閉發(fā)展模式，僅靠中航工業(yè)原有的資源和產(chǎn)業(yè)空間，是不可能實現(xiàn)萬億目標的。追求“兩融”，就是要以更開放的視野尋求更廣闊的產(chǎn)業(yè)空間和市場空間，同時也能更充分地利用更為廣泛的資源發(fā)展自己的事業(yè)。簡單地說，就是在國際上，我們通過多種形式參與到全球航空工業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場擴張中去；在國內，則充分利用地方政府的各種資源，發(fā)展地方經(jīng)濟來壯大自己的實力，實現(xiàn)軍民共贏、政府和企業(yè)共贏。

中航工業(yè)融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈，一般采取轉包生產(chǎn)、合資合作、項目聯(lián)合開發(fā)、企業(yè)并購等幾種方式。目前，中航工業(yè)已經(jīng)初步形成具有國際競爭力的轉包生產(chǎn)體系，先后與美國、英國、德國、法國、加拿大、意大利等國家的幾十家航空企業(yè)開展了轉包業(yè)務。在合資方面，中航工業(yè)和國外發(fā)達航空工業(yè)企業(yè)成立了一些合資公司，例如，哈飛空客復合材料制造中心有限公司、西安西羅航空部件有限公司等。隨著能力的提升，中航工業(yè)也開始和國外同行進行風險合作的項目聯(lián)合開發(fā)。例如，聯(lián)合研制EC120/HC120輕型直升機，對等合作研制Z15/EC175直升機，我們的新舟60、新舟600飛機的研制采用的也是聯(lián)合研發(fā)的方式。此外，在2011年，我們與GE公司采取各投資50%、聯(lián)合投資13億美元的方式，共同在上海成立了一家民機航電公司。

近三年，我們的海外并購也取得了突破性進展。比如，2009年成功收購了奧地利知名復合材料企業(yè)FACC公司，這不僅是中國乃至亞洲航空制造業(yè)首次并購歐美航空制造企業(yè)，也是中國企業(yè)在中歐地區(qū)實施的最大規(guī)模的企業(yè)并購。對FACC的收購，使我們在復合材料研發(fā)和制造方面達到了國際水平。我們近期的并購案例還包括100%收購美國西銳飛機工業(yè)公司和美國大陸航空活塞發(fā)動機公司。這兩次成功并購，是中航工業(yè)融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈的重要舉措之一，大大提升了我國通用飛機和發(fā)動機的研發(fā)水平和能力。

通過并購方式的國際合作，就像請進了“一對一”的國際陪練來提升我們的研發(fā)水平和能力。所以國際并購合作的根本目的不在于短期能夠創(chuàng)造多少經(jīng)濟效益、掙多少錢，根本目的在于能夠提升整體的航空產(chǎn)業(yè)能力和科研水平。我相信，這樣的國際合作，肯定能夠在未來為我們創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。

在融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟圈方面，中航工業(yè)先后與北京、天津、上海、廣東、重慶等20多個省市簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)發(fā)展航空高科技產(chǎn)業(yè)，累計吸引地方政府和專業(yè)投資機構投資100多億元，逐步形成了在珠三角、長三角、環(huán)渤海等經(jīng)濟發(fā)展重點區(qū)域的戰(zhàn)略布局，為中航工業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎。

“三新”是指集團公司核心競爭力從“資本、技術、管理”老的三位一體向“品牌價值塑造、商業(yè)模式創(chuàng)新、集成網(wǎng)絡構建”新三位一體轉型升級。它是中航工業(yè)未來發(fā)展過程中需要重點突破的東西。我們過去埋頭苦干，很少重視品牌，但品牌是市場經(jīng)濟中最重要的公司資產(chǎn)。只有重視品牌資產(chǎn)的積累，才能充分發(fā)揮不同產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同效應，才能真正做到軍品和民品共贏。商業(yè)模式創(chuàng)新也是我們在積極探索的領域。因為我們處在一個全新的知識經(jīng)濟和網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的商業(yè)模式正在遭到越來越嚴峻的挑戰(zhàn)，我們必須因時而變，順應潮流，在商業(yè)模式創(chuàng)新上有所突破。集成網(wǎng)絡構建包括研發(fā)網(wǎng)絡、生產(chǎn)網(wǎng)絡、銷售網(wǎng)絡、資源網(wǎng)絡、信息與知識網(wǎng)絡等多個方面，這是我們發(fā)揮集團優(yōu)勢、實現(xiàn)協(xié)同增長的基礎，我們目前正在積極推進這方面的工作。

“五化”是指“市場化改革、專業(yè)化整合、資本化運作、國際化開拓、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展”等具體舉措。這些措施是我們實現(xiàn)戰(zhàn)略變革的保證，也是我們現(xiàn)在每天都在進行的工作。

戰(zhàn)略遠景：打造全產(chǎn)業(yè)鏈、全價值鏈的多元化產(chǎn)業(yè)集團

經(jīng)過最近幾年的重組整合，我們明確了打造全產(chǎn)業(yè)鏈全價值鏈的多元化產(chǎn)業(yè)集團的遠景目標。這是由航空產(chǎn)業(yè)的特殊性和中航工業(yè)的獨特定位決定的。

航空工業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈主要是指零部件、機載系統(tǒng)、發(fā)動機、飛機集成等環(huán)節(jié)。一架飛機的零部件有上萬種，許多零部件具有高度的專用性，本身就是一個獨立的產(chǎn)品，往往由專業(yè)的公司研發(fā)和生產(chǎn)。因此航空工業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條長、產(chǎn)業(yè)高度集中、科技含量高、投資周期長、產(chǎn)業(yè)涉及范圍廣，這是其他產(chǎn)業(yè)所不具備的特點。

航空工業(yè)的價值鏈涉及研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、運營、維修、服務、金融等環(huán)節(jié)。我們過去比較重視研發(fā)和生產(chǎn)，但現(xiàn)在看來，真正的大頭是后面的幾個環(huán)節(jié)。

這些產(chǎn)業(yè)特征推動了全球航空產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢由企業(yè)對企業(yè)、專業(yè)化對專業(yè)化的競爭，向產(chǎn)業(yè)鏈對產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈對價值鏈的競爭轉變。最終產(chǎn)品的競爭力不是由最終產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)決定的，而是由整個產(chǎn)業(yè)鏈決定的。同時在任何一個產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)（如發(fā)動機）上，其競爭優(yōu)勢又是由該環(huán)節(jié)的整個價值鏈決定的。在其他產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈可以通過專業(yè)分工和協(xié)作方式自由組合，企業(yè)只要在產(chǎn)業(yè)鏈或價值鏈的某個環(huán)節(jié)（如生產(chǎn)）建立自己的競爭優(yōu)勢就足以生存。 但是中航工業(yè)不行，因為中航工業(yè)同時是一家軍工企業(yè)，肩負著研發(fā)高水平軍用飛機的神圣使命。國外企業(yè)對于我們發(fā)展軍機總是百般封鎖，如果我們不在全產(chǎn)業(yè)鏈和全價值鏈上提升自己，就不可能研發(fā)出有競爭力的產(chǎn)品。因此，我們必須在全產(chǎn)業(yè)鏈上創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，在全價值鏈上提升自己的綜合能力。

打造全產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢和全價值鏈競爭能力，并不是要走向小而全的老路，而是要實現(xiàn)高度專業(yè)化的分工協(xié)作，而且是開放的分工協(xié)作。在軍機上，要通過對產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)的掌控吸引更多的企業(yè)包括民營企業(yè)加入我們的產(chǎn)業(yè)集群。在民機上，則要大膽開展國際國內的合作和協(xié)作，逐步塑造以我為主的具有國際競爭力的產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈。

航空工業(yè)產(chǎn)品具有極高的技術含量，也有很強的產(chǎn)業(yè)拉動效應。航空工業(yè)1元的產(chǎn)出，能帶動其他行業(yè)15元的產(chǎn)出。但是它本身的市場容量尤其是軍品的市場容量是非常有限的。而其市場越有限，單機的成本就越高，國家就越難以負擔得起。像美國這樣的大國在開發(fā)軍機時都需要聯(lián)合其他國家共同開發(fā)以降低成本。因此中航工業(yè)如果死守專業(yè)化的教條，不僅自己得不到發(fā)展，而且也會給國家?guī)沓林刎摀Ｒ虼耍ㄟ^利用航空工業(yè)天然的技術優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢以實現(xiàn)多元化發(fā)展，是中航工業(yè)的必由之路。

在企業(yè)經(jīng)營歷史上，許多企業(yè)因為多元化而失敗，我們自己在早期發(fā)展民品的過程中也有許多慘痛教訓。但這不是因為多元化本身的問題，因為也有許多企業(yè)（如GE）多元化成功的案例。因此中航工業(yè)的多元化，特別強調以下幾個原則：

要發(fā)揮優(yōu)勢。中航工業(yè)長期從事軍品開發(fā)，具有一般企業(yè)所不具備的技術優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。我們在發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)時，必須思考如何將這些優(yōu)勢轉化為市場優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢。我們早期發(fā)展民品的教訓，就在于當時許多企業(yè)缺乏市場經(jīng)營能力，不能將當時擁有的眾多優(yōu)勢轉化為產(chǎn)品優(yōu)勢。今天，經(jīng)過幾十年的市場經(jīng)濟洗禮，我們的大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)具備將現(xiàn)有的資源優(yōu)勢轉化為市場優(yōu)勢的能力。只有將眾多的軍用技術更廣泛地應用到民品開發(fā)與生產(chǎn)中，我們在軍用技術上的高額投入才可能獲得良好的回報。同時無論是一般消費者還是企業(yè)用戶，對于軍工企業(yè)都更為信任，這種信任是我們長期獻身國防的回報，也是我們樹立民品品牌的基礎。這是我們最大的優(yōu)勢之一。能夠快速融入地方經(jīng)濟的發(fā)展大局，獲得地方政府的支持，也是基于這種信任。

創(chuàng)造優(yōu)勢。航空工業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈很長，產(chǎn)業(yè)范圍廣，因此可以說我們有無限多的可以發(fā)展的相關產(chǎn)業(yè)。而且只要適當拉長產(chǎn)業(yè)鏈條，大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都可以與航空工業(yè)沾上邊。但我們的多元化不是盲目多元化，而是要能夠在這個產(chǎn)業(yè)或市場上建立長期的競爭優(yōu)勢。只有這樣，我們的多元化才是與中航工業(yè)的地位相稱的。而要創(chuàng)造這樣的優(yōu)勢，就必須遵循適當聚焦的原則，在產(chǎn)品上或市場上進行聚焦以創(chuàng)造自己的競爭優(yōu)勢。因此我們的多元化也是在聚焦基礎上的多元化。

推進協(xié)同。軍機和民機協(xié)同是顯而易見的，但多元化產(chǎn)業(yè)之間也要盡量做到協(xié)同。隨著產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的延伸，不同產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同越來越容易。比如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售網(wǎng)絡、物流、財務與金融服務、人力資源、客戶關系、信息系統(tǒng)等方面都可以實現(xiàn)協(xié)同，發(fā)揮協(xié)同效應。只是我們要有更為開放的心態(tài)，同時還要在管理手段上進行創(chuàng)新，才能更好地發(fā)揮不同產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同效應。 實際上我們必須看到，在今天的國際競爭環(huán)境中，過度專業(yè)化也有很高的風險，很容易被競爭對手通過延伸產(chǎn)業(yè)鏈形成多元化的競爭態(tài)勢，將孤立的專業(yè)化企業(yè)包抄圍剿掉。比如，我國的航運企業(yè)，正面臨著被南美的鐵礦石企業(yè)通過延伸產(chǎn)業(yè)鏈，組建自己的航運企業(yè)，并通過差異化能力一舉把我國航運企業(yè)置于困難境地的局面。假如我國航運企業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，進入港口經(jīng)營領域，以多元化對多元化競爭，則就可以較輕易設置技術門檻擊敗南美鐵礦企業(yè)的競爭。遺憾的是我國的航運企業(yè)由于過度專業(yè)化而沒有能做到這一點。還有，正面臨破產(chǎn)的百年老店柯達公司的情況表明，即便是曾經(jīng)做優(yōu)做強的專業(yè)化企業(yè)也難得基業(yè)長青。假如GE公司從開始到現(xiàn)在一直只是專業(yè)化的電燈公司，恐怕其結局也不會比柯達公司好多少。

做到可控。我們要發(fā)展的多元化產(chǎn)業(yè)，一定是能夠管控好的產(chǎn)業(yè)，也一定是具有長期發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)，我們不會去從事投機事業(yè)，因為那樣會使我們誤入歧途。我們建立的三級管控體制，就是為了把握好專業(yè)化、多元化的發(fā)展方向，我們原則上使各個直屬子公司專業(yè)化發(fā)展，通過各個專業(yè)子公司在產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈上的相呼應來使中航工業(yè)更好地實現(xiàn)多元化。

經(jīng)過這幾年的努力，中航工業(yè)多元化的目標更為清晰，多元化的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢更為明顯，產(chǎn)業(yè)更為集中，效益也更為顯著。目前我們的整個產(chǎn)業(yè)構成大概是軍民4：6。假以時日，軍品所占比例將逐步縮小，最終到2：8這樣一個相對理想的比例。

戰(zhàn)略變革的保證：塑造強勢企業(yè)文化

中航工業(yè)的重組整合，涉及近50萬人、200多個成員單位。要使整合順利進行，戰(zhàn)略得以貫徹落實，就必須統(tǒng)一思想，統(tǒng)一意志，統(tǒng)一目標，統(tǒng)一步調，使組織上的變革能夠升華為思想上的契合。為此我們特別注意塑造強勢企業(yè)文化。根據(jù)企業(yè)的特殊性，我們提出了“航空報國，強軍富民”的企業(yè)宗旨。“航空報國”指的是要振興我國的航空產(chǎn)業(yè)，這是企業(yè)使命。一個國家的航空工業(yè)水平、空中軍事力量的強弱，在某種程度上是一國整體實力的象征。而航空工業(yè)具有的高投入、高風險、長周期的特征又使之成為大國和準大國才能涉足的領域。中航工業(yè)集國有企業(yè)、軍工企業(yè)、航空企業(yè)等多重角色于一身，多重企業(yè)身份要求中航工業(yè)必須履行“航空報國”的使命。“強軍富民”指的就是在加強為部隊建設、國防建設服務的同時，要將我們先進的航空技術，應用延伸到發(fā)展非航空產(chǎn)業(yè)，以此推動整個國民經(jīng)濟發(fā)展，造福整個社會。

與“航空報國，強軍富民”相對應，我們對管理者和所有員工提出的要求是：“修身、興企、報國、富天下”。在企業(yè)文化中，我們特別提倡“企業(yè)家精神，士大夫情操”，將傳統(tǒng)的士大夫精神轉化為現(xiàn)代企業(yè)家精神。培養(yǎng)自己的企業(yè)家精神，形成正確的企業(yè)文化理念，對于中國的企業(yè)發(fā)展至關重要。從“官本位”到“商本位”的重大歷史轉型完不成，就很難跟西方的高手同臺競爭。

中航工業(yè)作為一家軍工企業(yè)，研制先進航空裝備、提升國防科技實力和國家綜合實力，是我們最重要的責任和使命。然而，先進航空產(chǎn)品研發(fā)周期長、投入高、風險大，是眾所周知的現(xiàn)實。中航工業(yè)希望通過此次戰(zhàn)略變革，能夠在非航空產(chǎn)業(yè)形成強大的贏利能力和融資能力，為航空主業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的“造血”和“輸血”功能，改變之前航空工業(yè)的技術研發(fā)主要依靠國家財政投入方式，實現(xiàn)“官辦”與“商辦”結合。我始終認為，在和平時期，一個國家除了通過建設強大的國防力量之外，大型的跨國集團是體現(xiàn)國家意志的另一股重要的戰(zhàn)略力量。像中國這樣的大國，必須有多元化的大型跨國公司來支撐自己的綜合國力，與中國的軍隊形成犄角之勢，這樣才能在世界上擁有自己的話語權。所以，盡管我們的變革與創(chuàng)新取得了一些成效，但中航工業(yè)要完成自己的歷史使命，未來仍然任重而道遠。