歐元區第一銀行家

馬君海

雖然拯救歐元區危機無法憑借讓洛朗·博納菲一己之力，但這位巴黎國家銀行的新任CEO還是被瀕臨絕望的歐洲人冠以“救世主”和“金融領航人”的美名，用以表達他們對未來的希望之情。

2011年7月14日，讓洛朗·博納菲（Jean Laurent Bonnafe）在太太的娘家羅馬尼亞山谷城堡里慶祝50歲生日時，就已經知道了12月1日就任巴黎國家銀行CEO意味著什么——不要讓大出血危及整個歐元區。幾年來揮之不去的金融危機，已將巴黎國家銀行（BNP）推到了前所未有的歐元區第一銀行的位置。這家擁有3.1萬億歐元資產、20.53萬名雇員，業務遍及85個國家地區的企業，在零售銀行、資產管理和投資銀行三大業務內均占有舉足輕重的地位。

從某種程度上，BNP的CEO就是歐元區銀行界的老大，在紓困時期，所有人都會不約而同地將目光投向他。曾經有一位《巴黎競賽畫報》的記者不經意地看到，在拯救Paribas銀行的前一天，BNP CEO的背影出現在法國經濟部——他在給高官們上行政管理課。同樣，在積極討論實施救助方案的時候，BNP的老大也能獲得政府的許可，以借款甚至股票的形式來救助危困國家，這樣可以免去許多繁雜的手續，使得救助更加及時有效。

“讓洛朗知道，他不僅應當簡單地做一個銀行家。”他的客戶、老佛爺零售集團的老板霍澤說，“他懂得客戶、尊重客戶，更有能力幫助客戶解決實際問題。”的確，讓洛朗總是能夠一下抓住客戶的需求要點，因為他能夠身體力行，進行艱苦細致的調研。曾經他為了理解標致汽車客戶，甚至要把自己的標致505拆了重裝——這個重實踐的習慣是他在海軍服兵役時養成的。越是知道人在船上不舒服，他就越是愿意到最讓人不舒服的核潛艇上去體驗生活。“我們的數據中心要像核潛艇一樣安全，我有過這種體驗，懂得安全的實際意義。”讓洛朗說。

作為這個龐大財團的老大，生活在那些當今最強大卻最驚恐的人當中，讓洛朗需要時刻保持自己的謙恭和謹慎。他的另一位客戶，大西洋公司的顧問拉莫爾說，“正因為他謙恭不張揚，對那些聰明絕頂的人不會構成威脅，所以他們也不會很在意他。”這話講得好，尤其在穩健行事更為重要的今天。

讓洛朗接受過法國最好的精英教育，1992年巴黎科技大學和法國礦業大學的金色畢業文憑，將他送入法國政府，擔任工業部的技術顧問。1993年BNP的聘書讓他動了心，開始在CEO米歇爾·貝備羅的手下工作。米歇爾也是初來乍到，此時BNP正在轉向私有化。米歇爾對讓洛朗的概括精神、超強工作能力、迅速的行動能力以及超凡的智力印象深刻。“無論我們前一天的工作何時結束，第二天一早7：30我們碰頭時，他肯定會交出一份明晰精確的金融分析報告來。”米歇爾曾公開贊揚道。

“米歇爾和讓洛朗都屬于冷血型動物，在工作中絲毫不講情面，這是他們的共同點。”一位同事分析說。讓洛朗看起來絲毫沒有特別之處，而且不做任何出格的事，這和BNP過去喜歡裝模作樣，酷愛汽車和美女的高管大相徑庭，讓洛朗對無聊的社交活動都沒有興趣，視如瘟疫，避而遠之。

盡管讓洛朗不事張揚，但并非沒有個性, 不會搗蛋。在法國科技大學時，讓洛朗屬于那個能讓校園充滿歡聲笑語的橄欖球隊。這幫隊員將以“科技與國防（Science & Defence）”為題的討論會告示改成了“性與失貞(Sex & Depuse)”，引得校長站在門口大罵，而此時，這幫家伙正在學校展覽室里，將櫥窗內海軍上將和陸軍士兵的軍銜互換，張冠李戴，令人忍俊不禁。這種惡作劇讓洛朗不會挑頭，但哪次他也不會落下，他從入學第一天起，就很清楚自己的目標：聚合100%能量的動力。他曾經鼓勵過室友，無論是橄欖球比賽還是學習，都要以最快的速度得到需要的分數。“在目標面前，他很執著，很嚴肅，但不呆板，不頑固。”他的室友說。

在BNP做CEO助理時，讓洛朗負責戰略決策，在米歇爾設計的并購行動中不可或缺。1999年，BNP和法興銀行在證券市場上展開了一場“螳螂捕蟬、黃雀在后”的惡斗。法興銀行競購Paribas銀行，BNP則競購法興，并同時反購Paribas。 最終的結果，BNP競購法興銀行失敗，但購并Paribas成功，從而導致2000年BNP和Paribas合并。在這次斗爭中，讓洛朗顯現了他的特質：執著、忠誠、謹慎、講求效率、富有遠見，謙恭無比，這為他后來成為歐元區第一銀行家奠定了基礎。在購并Paribas后的這10多年中，他不動聲色地將BNP從所謂的“國家銀行”重塑成為國際舞臺上的關鍵操手。

2006年讓洛朗被指定為購并意大利BNL銀行的負責人，這一次他又顯現了他在購并方面的有效行動力。他的工作程序被歸納為“6天、6周和6個月”。6天，用來任命10多名執行委員會的成員，這些人將確定工作的輕重緩急；6周，用來選擇副手，并與這些副手一起，著手起草詳細的工作方案；6個月，用來實施這個工作方案。任何時候，他都不會單槍匹馬地作戰，他有一個300人組成的全權工作小組，小組負責人就是他可以信賴的米歇爾，幫助他實現這些重大的合并計劃。

并購以外，讓洛朗的企業整合能力同樣讓人刮目相看。他通曉5種語言，懂得如果能主動講出對方的語言，就能很快獲得好感。意大利BNL銀行現任行長魯吉·阿博特曾幽默地對記者說，“我原本以為要拼命改良我的法語好去與新老板溝通，但結果卻是我的老板竭力在學習意大利語，以消除我們之間的任何隔閡。”并購前，BNL每年丟失9萬個客戶，而并購3年后，BNL每年新獲5萬個客戶。讓洛朗給出的策略是多渠道開展業務，遍地開花。他主張多開分理處、動用包括互聯網和電話在內的多種渠道，爭取更多的訂單。他一開始就強調，增加投資發展新的電腦系統，并且招募更多的IT人員，幫助實施擴張戰略。

到了2009年兼并比利時的Fortis銀行時，情況與BNL大相徑庭。Fortis是一家活躍的商業銀行，但是它被400億“毒股”拖得一籌莫展。 因此，Fortis更多走的是敏感異常的政治程序。現任BNP-Paribas Fortis的行長赫曼·戴姆斯說：“我們和讓洛朗在比利時議員面前辯論金融危機的影響。會議氣氛相當緊張，彼此的話語都很尖刻，誰也不敢懈怠。雖然讓洛朗不是評判官，但是他一直主導著整個會議的進程。他很會說服人，使氣氛緩和下來。”

從整合Paribas的過程開始，讓洛朗就展現出了令他聲名鵲起的特別本領：集成兩個不同實體并讓其做到1+1〉2。而在2006年并購意大利BNL銀行后，讓洛朗頻繁穿梭于巴黎和羅馬之間，雙城生活沒有讓這位昔日的橄欖球員失去穩定。物理上將兩個公司合并在一起很快很容易，但要讓兩種企業的精神和文化結合在一起，成功案例并不多。

BNL的文化根深蒂固，銀行的墻上甚至還掛有二戰戰犯墨索里尼的畫像。被BNP并購后，“今天BNL是意大利畢業生最喜歡工作的企業之一，與法拉利處于同一個水平。”讓洛朗得意地說。他竭力與亞平寧半島上的這個國家互通靈魂，而且他率先愛上了意大利。即便回到巴黎，他也還保持了在意大利養成的習慣，清晨必讀意大利的《共和國報》，他認為《共和國報》辦得比法國的《世界報》要好，因為意大利的報紙對國際時政的報道更加開放。他還擠出時間閱讀意大利的小說，在他的辦公室里，這類意大利的書籍裝了整整一書柜。好比近期出版的瑪扎提尼新作，一部以波希尼亞戰爭為背景的愛情故事《源自世界》，很快就出現在讓洛朗的案頭。在捕捉意大利文化——或任何工作對象——的新潮時，他從不落伍。