企業的組織機構模式選擇

蘇瑞 孫晶

摘要：組織結構作為企業人力資源管理的一項重要內容，對于組織效率、決策效率、管理水平具有決定性的作用。適應的組織機構模式能夠充分發揮企業各個職能和模塊的積極作用，不匹配的模式將會逐漸暴露出各種問題。文章根據多年來對不同企業的結構模式研究，和管理者共同探討了如何更好地選擇企業組織機構模式。

關鍵詞：組織設計；組織模式；組織評價；斯隆模型；模擬分權制

中圖分類號：F715文獻標識碼：A文章編號：1009-2374（2012）15-0141-03

組織機構是組織內部分工和協作的基本形式和框架，是組織內部匯報關系、業務流程和管理制度的邏輯關系。在組織理論的發展上有三個關鍵時期。第一階段是馬克思·韋伯、亨利·法約爾的行政組織理論為依據的古典組織理論，強調剛性結構；第二階段是以行為科學為理論依據的近代組織理論，強調的是人的因素；第三個階段是以權變管理理論為依據的現代組織理論，既吸收了各種組織理論的有益成果，又強調了應按照企業內外部條件變化而靈活地進行組織設計。

組織機構設計，目前主要基于三個方面：一是以工作和任務為中心來設計組織機構模式；二是以成果為中心來設計組織機構模式；三是以關系為中心來設計組織機構模式。組織機構模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業部制、超事業部制、矩陣制。

1幾種組織機構模式的特點和適應性介紹

1.1直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織機構模式。它的特點是企業行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令。上級不另設職能機構，一切管理職能都有行政主管自己執行。它的優點是結構簡單，權責分明，命令統一。他的缺點是要求行政主管具備全面的專業知識，所有的管理職能都集中在最高主管一人身上。直線制通常適用于規模較小，生產技術相對簡單的小型企業和企業的起步階段。

1.2直線職能制

直線職能制也叫生產區域制或直線參謀制，它吸收了直線制和職能制的優點。這種組織機構模式，將企業管理機構和人員劃分為二類。一類是直線領導機構及人員，按統一命令對各級組織行使指揮權；一類是職能機構和人員，按專業化原則行使各項管理職能。直線領導機構和人員對下屬單位負全責，職能機構只對下屬單位具有工作指導權，沒有指揮權。它的優點是既發揮了集中指揮統一管理的優勢，又有利于發揮各專業化職能，促進管理精細化水平提升；缺點是職能部門都需要向直接領導匯報，協作和配合性差，直線領導負擔較重，組織效率不高。

1.3事業部制

也被稱為“斯隆模型”，是一種高層集權下的分權管理體制。總部只保留人事決策、預算控制和監督權，按產品或地域成立的事業部自主經營、自負盈虧。事業部沒有較完整的職能機構。它的優點是實現集權下的分權管理，有利于高層的決策和各事業部的經營，組織結構兼具穩定性和適應性；缺點是增加管理層級，管理成本增加。事業部制適應于產品多元化、市場環境變化較快的大型企業。

1.4模擬分權制

介入直線職能制和事業部制之間的一種組織結構。因生產工藝之間的連續性，很難實現真正的獨立經營，只能實現模擬經營，按內部價格進行核算。優點是有利于調動各單位生產積極性，解決規模較大不易管理的問題；缺點是不容易明確任務，考核困難，在信息溝通和決策上存在明顯缺陷。

2如何選擇最佳的組織機構模式

首先，分析組織結構的影響因素。影響企業組織的因素很多，主要有以下兩個方面：一是企業環境，企業面臨的環境復雜多變，則需要賦予下屬更多的自主權，通常選擇相對靈活的職能制、事業部制和矩陣制；企業面臨的環境比較穩定，通常權利向上集中，下屬更多的需要執行力，通常選擇直線制等比較穩定的組織結構。實行程序化或規?；芾怼６瞧髽I規模。一般而言，企業規模小，管理鏈條應較短，溝通較為順暢，管理較為集中，選擇直線制組織機構模式；企業規模大，管理比較復雜，需要設置更多的職能機構或事業部，通常選擇職能制或事業部的組織機構模式。

其次，根據所選的組織機構模式，將企業劃分為不同的，相對獨立的部門，并為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。

再次，將各個部門組織起來，形成特定的組織結構。

最后，根據環境變化，不斷地調整組織結構。

3組織結構設計中常見的幾類問題

3.1職能制和直線職能制的混淆

在企業管理現實中，通常會出現不能很好區分職能制和直線職能制的特點，只是按照企業的理解來定義組織機構模式，在進行組織機構模式設計時，沒有經過系統的分析，就根據企業的經營需要設置不同的部門，有的甚至不顧企業的規模、經營特點和內外部環境，就照搬照抄其他企業的做法，將職能制和直線職能制的管理模式相互混淆。

職能制和直線職能制最大的區別就是，職能制的企業所設置的職能結構不僅有管理權限，同時也有部門的決策權和指揮權；而直線職能制企業所設置的職能機構通常只具備協助管理的權限，對于下屬單位沒有指揮權。

目前，在大中型企業中廣泛采用的是直線職能制，既決策權利高度集中，同時又發揮專業化優勢，提升精細化管理化水平。

3.2矩陣制管理模式下的項目經理權限過于集中

矩陣制的管理模式從管理理論上說，項目組成員通常更多接受所在部門的管理，個人成長、薪酬福利主要由關系所在部門管理，項目經理往往只有考核權，由于管理權限不足，導致項目對項目組成員管理較為困難，缺少權威性。但是現實工作中，也同樣存在項目經理權利過于集中的情況。

部門工程企業，因運作項目的需要，成立了許多項目部。項目人員的組成主要從其他單位抽調構成，項目經理對項目成員具有高度集中的管理權限，負責人員的考核、獎懲、薪酬、福利、考勤、勞動紀律等全面的管理權限，關系所在單位對項目組成員的管理逐漸趨于弱化，導致單位和個人雙方都有意見。單位認為，員工到了項目部，管理權限逐漸縮小，管理越來越困難；員工本人卻認為，單位對個人的關心不夠，職稱晉升、職務提升、學習培訓等各種機會都流失了，個人在保險繳納等方面還受到不同程度的損失。

而項目部只是個臨時組織，一旦項目完成，在項目部的職務和優厚的待遇將隨之結束，個人需要到新的項目或回原單位重新開始，以致于在項目工作期間，相對于其他同事，無論從成長還是發展方面都相對處于劣勢。很多同志因此不愿意上項目，影響了公司項目的正常開展。

4組織結構設計中的幾點建議

4.1穩定性和適應性相結合

一個企業的組織機構應保持相對的固定，隨著內外部環境變化進行微調。組織應具有相對的穩定性，同時還需要具有一定的彈性。需要在組織中建立明確的指揮系統，責權關系和規章制度，同時組織還需要具有內在的自動調節機制。

4.2保證組織的有效管理幅度

企業應根據自己的經營范圍和企業規模，充分考慮領導人的有效管理幅度，既不能出現機構冗員，人浮于事的現象，也不要讓領導每天焦頭爛額，疲于應付的局面。應該因需設崗，因崗選人，將合格的人員放到合適的崗位上，按照有效管理幅度的原則進行組織機構設計。

4.3重視組織結構設計評價環節

企業完成了組織機構設計后，應選取一定的時間，從管理流程、員工績效、溝通效率、管理幅度等多個方面對企業組織機構進行評價，以檢驗組織機構模式的適應性，并及時發現問題，為今后的組織機構調整和變革做好信息收集。

參考文獻

[1]李劍．員工管理[M]．企業管理出版社，2005（第2

版）．

[2]金延平．人力資源管理[M]．東北財經大學出版社，2003.

[3]（美）勞倫斯?克雷曼．人力資源管理[M]．機械工業出版社，1999．

[4]余凱成．人力資源開發與管理[M]．企業管理出版社，1997．

（責任編輯：劉晶）