房企實現戰略轉型,逆勢發展的一二三四五要訣

宋延慶

房企實現戰略轉型、逆勢發展如《專業的覺悟》所述，總結下來概括為“一二三四五要訣”。

房地產開發的本質：一個公式M=S*f

房地產開發工作無論多么復雜，終極目的都是通過開發投資，實現企業價值最大化(其中包括利潤最大化)。所以，房地產企業的所有工作都應以資金為主線展開。無論企業是否意識到這一點，事實的確如此。

那么，房地產企業如何實現投資價值最大化呢?

經濟學上，M=S*f是最普遍適用的一個公式：M代表利潤額，s代表銷售額或開發規模，f代表利潤率。

對于房地產企業來說，其實所有經濟管理活動的直接目的就是追求M最大化。

實現M最大化有兩條途徑：一是做大S，即做大規模；二是提高f，即做優做強。在當前市場形勢下，房地產企業要做大S和提高f也分別有兩條途徑。做大S的兩條途徑，一是進行大盤項目開發，二是實行多項目開發。有些企業，為了能做大規模，哪怕是利潤率很低的保障房也做，甚至代建項目也做。提高利潤率f也有兩條途徑一是控制成本和費用，即“控”，二是提高效率、附加值和杠桿率，即“提”。就S和f關系而言，s是先導性因素，也就是說，必須先有了項目才能考慮如何提高f的問題，f是最終追求。只追求規模，不追求效益，是不可能實現可持續發展的；只追求效益，不追求規模，絕不可能做大做強。

企業是先做大S，還是先提高f，取決于企業采取什么樣的增長模式。在市場調控前，絕大多數企業都追求快速發展和s優先。市場調控導致政策環境和市場競爭格局發生變化后，很多企業都在積極尋求戰略轉型及增長模式的轉變，例如萬科正在由規模速度型向質量效益型增長模式的轉變，其背后都是調整S和f的優先關系問題。

做大S和提高f是實現M最大化的兩個基本途徑，兼顧、協調兩者之間的關系，才能實現企業的可持續發展。這要求企業必須要筑好“兩池”，做好“兩高”。

房地產企業的核心要義：兩池，兩高和兩個節奏

“兩池”——一定要筑好“資金池”和“項目池”。

如前所言，房地產企業的所有工作都要圍繞著資金這條主線展開——確保資金來源、資金鏈安全和投資價值最大化應是企業的第一要務。作為資金密集型企業，筑好“資金池”，確保資金來源和資金鏈安全是首要前提。

房地產企業的資金來源有企業自有資金、貸款、預售款、發行股票、信托債券、集資或私募、引入投行或基金等。也就是說，除了自有資金外，向“資金池”中注水的水龍頭有多個，只不過不同的企業有數量不等的水龍頭，而且在不同的市場環境和貨幣政策環境下，不同水龍頭的水量也不同。

因為“資金池”隨時有資金流出，因此必須要保證有一定的水位，即負債率和期末現金余額，否則就難以保證資金鏈安全。這就要求企業，要解決發展問題，必須首先解決資金問題，即首先要筑好“資金池”，這也是做大S的前提。至于如何筑好“資金池”，包括拓展融資渠道、建立統一的資金平臺等。都是具體措施而已。如何讓各方資金主動找上門來，甚至要求加大資金量，才是根本問題。這就要求企業一定要解決盈利模式問題。

“項目池”就是破解企業盈利模式問題的。

對真正意義上的房地產企業來說，資金使用的唯一途徑當然是項目獲取和開發投資。一個無可否認的事實是，有的企業現金流量多，有的企業少；有的企業負債率高，有的企業低；有的企業資產周轉率高，有的企業低。顯然，即使不同企業的“資金池”中有等額的資金，但業績表現可能相差很大，這就自然涉及到了“項目池”的構筑：要做什么項目，不做什么項目，要接洽多少項目，要儲備多少項目；要運作多少項目，要確保多少項目處于銷售狀態。

如何構筑項目池?請看后面的“要訣三”。

“兩高”——要千方百計地提高運行效率和投資杠桿率

“兩池”構筑好后，其后的工作就是項目開發實施了。產品設計、工程營建、營銷策劃，以及項目管理模式的建立與實施等，都是項目開發的保障措施，是為了實現項目的投資目標。而項目的投資目標是什么呢?是實現M最大化。

如前所言，做大S和提高f是實現M最大化的兩個基本途徑。就某一特定項目而言，項目規模S是一定的，唯一的途徑就是如何提高f。前邊也已經說過，提高利潤率f有兩條途徑：一是“控”，就是要嚴格控制項目成本和費用，二是“提”，要千方百計地提高項目的開發效率、附加值和杠桿率。

眾所周知，提高運營效率可以大幅度降低開發費用(特別是管理費用和資金費用)，可以明顯提高項目的凈利率。蘭德咨詢的一項專題研究表明，在不考慮土地升值和房價上漲的條件下，項目開發周期每縮短一個月，利潤率可提高1％左右。這意味著，如果項目開發周期由50個月縮減為45個月，利潤率就能提高5％左右。

所以，房地產企業要提高利潤率f，首先要提高運營效率。此為“兩高”中的第一高。

要提高運營效率，就要解決內部管理問題：通過組織結構設計優化，解決權責關系不合理、不清晰等問題，減少扯皮、推諉和責任難以追溯等現象；通過流程優化，確保各項工作有序、有效進行；通過建立以業績為導向的薪酬和績效管理體系，提高人員的積極性和能動性。解決內部管理問題就是所謂的“練內功”。

要從根本上提高運營效率，還必須推行產品標準化，實行產品線開發。為什么有的企業在獲取土地后一兩個月就能開工，半年就能實現銷售回款?而有的企業在獲取土地后一兩年還遲遲沒有開工?除了管理效率不同外，主要原因是因為前者有現成的、成熟的標準化產品，無需設計，就能直接開工。而后者往往是按部就班地進行策劃、招標、設計、評審等，甚至方案、戶型要討論多個輪回。這個過程中，已交付的土地費用每天都在發生著資金費用，管理費用也在毫無效益的發生著，而且還不能保證設計單位的設計能力和設計質量能夠滿足需求。蘭德咨詢的一項專題研究表明，是否推行標準化產品線開發，是影響開發效率的根本所在。如果產品的標準化率達到40％，項目開發周期可縮減20％。這意味著開發效率可提高20％。開發效率提高20％，意味著可大幅度降低項目開發成本和費用，可大幅度提高項目的利潤率f。

通過“練內功”解決內部管理問題和推行標準化產品線開發，可提高項目的利潤率f，但提高幅度通常在5-15個百分點(按照15％的行業平均凈利率計算，凈利率提高幅度相當于三分之一到一倍)。

有沒有方式可使凈利率提高幾倍呢?有，這就需要提高項目的投資杠桿率。提高杠桿率正是“兩高”中的第二高!

在現行的政策環境下，如果按照傳統的開發模式，例如通過“招拍掛”方式獲取土地，再按部就班地進行規劃設計和工程招投標，在滿足預售條件后開始預售，則項目開發的杠桿率

通常是1：2—1：3，銷售毛利率約35％，凈利率15％-20％。但是，有些企業也能使杠桿率提高到1：5、1：8甚至I：10以上，從而使項目利潤率指標比行業平均值高出1-3倍。其中的奧秘就在于企業對開發模式及杠桿率的設計上。

如何提高投資杠桿率?通過系統分析成功案例，歸納起來有三種實操策略。一是通過產業地產項目運營，介入土地一級開發，實行一二三級聯動開發，實現多重疊加效益。二是推行標準化產品線的連鎖、復制開發，因為標準化產品線也可大幅度提高杠桿比例。三是設計好產品結構體系，做好現金流組合，提高資金周轉率，確保資金價值最大化。

例如某產業地產項目，開發商只投入了5億元，就撬動起了總投資額達百億的項目，杠桿率達到了1：20，實現利潤是實際投資額的6倍以上。研究表明，大多數產業地產項目的杠桿率可達到1：20；當企業的產品標準率達到50％時，杠桿率可達到1：6。有些資金效率高的企業，總資產周轉率(次)能達到0.7，存貨周轉率(次)能達到4。

高杠桿率是提高利潤率f的主要方式和手段。特別是在市場調控引致市場競爭格局發生根本性變化，企業資金普遍比較緊張的情形下，如何通過盈利模式和開發模式的創新，提高杠桿率，是房地產企業尋求戰略突破必須要解決的問題。

要把握好“兩個節奏”：

一是掌握好反周期(C 0unter—Cyclical)規律——把握好企業發展的節奏。簡單地說，房地產企業運用反周期規律就是要“逆市場風向行事”，也就是企業的戰略行為要與市場波動規律相呼應，盡可能地做到八個字：逆市拿地，旺市賣房。按照市場波動規律和項目開發周期規律，也只有在逆市時拿地，才能實現旺市賣房。上一個逆市拿地的最佳時機，我在2008年3月份是就預測準了，是2008年三季度。這一次，我認為是2011年四季度!

二是順風行——把握好項目開發銷售的節奏。就某一具體項目而言，首先要把握好銷售節奏。簡單地說，就是該捂盤的時候要捂盤，該甩賣的時候要甩賣。其次是做好進度控制。以工程進度為例，何時招標，何時完成地下部分，何時進行精裝修，都要控制好計劃節點。否則，就有可能剛挖完基坑，就到雨季了；搶主體進度時，趕上農民工麥收、秋收了；冬天本不該裝修時，還不得不裝修，因為春節前交房。

許多企業的發展節奏與市場景氣周期總是擰巴，項目開發銷售時也總是擰巴，就是因為“兩個節奏”沒有把握好!

茲舉正反兩個典型例子。

中海地產就是一家擅長運用反周期規律的標桿企業。憑借在香港房地產市場中近二十年的歷練(1992年8月公司在香港聯合交易所上市)，在內地房地產市場上，中海地產公司除了具有超過一般企業的工程管理能力、成本控制能力外，更是具有其他企業難以企及的反周期能力。突出表現在，其幾次拿地高峰都基本與市場波動和企業戰略規劃相吻合，并規避了地價高企的時期。

另一個例子是萬科。在2007-2009年時，萬科出現過多次“踏空”：先是對市場判斷有誤，拋出了“拐點論”，錯失了市場銷售良機；接著是悲觀地放大了金融危機的影響，錯失了2008年三季度的拿地最好時機；隨后又減少了2009年的開竣工計劃，以至于到2009年下半年的銷售高峰時，幾乎無貨可賣，最后只是憑借多年積累的規模優勢才勉強保住行業第一的位置，但領跑優勢已幾乎喪失殆盡。直到2010年，萬科才調整好節奏，也因此成為全行業第一家率先突破千億銷售額的企業。

“三多”項目一定要做好項目結構的“三個平衡”

早年，為了號召房企抓住“黃金十年”的大好時機，也是為了推廣PMS管理模式(房企多項目管理體系)，蘭德咨詢曾大力倡導房企一定要進行多項目開發，并認為只有進行多個項目的同時開發，組合好現金流，才能防止某一時點現金流量過高或高低，才能發揮出資金的最大價值。現今，我們依然堅持這個觀點。

如果一個企業有三、五個項目，是比較容易做好現金流平衡的。但如果有更多的項目，而且項目類型、所在地域又很多，即我們所說的“三多”，就需要對“項目池”進行設計了。“項目池”的設計就是要“調整項目結構”，也就是蘭德咨詢多年來倡導的“三個平衡”：一是不同地域或不同等級城市項目的結構平衡，二是快速周轉項目和長期經營項目的結構平衡，三是高中低端項目的結構平衡。歸根到底可以匯總為一個平衡，就是現金流項目和利潤率項目的結構平衡。

因為沒有做好“三個平衡”而陷入窘境的例子，在現實中有很多。

例如某中型企業，近幾年來，年度銷售額忽高忽低。究其原因，并非是市場波動所致，而是因為企業沒有調整好不同項目的開發節奏——有時多個項目同時銷售，賬上趴著一大筆錢；有時無貨可賣，資金鏈繃得又很緊。

再舉兩個典型例子。

大家都知道，2011年SOHO中國的銷售業績并不理想，為什么?原因并不是外界所說的“內部人事變動所致”，也不是潘石屹自己所說的“主要源于我們無房可以銷售?！?沒有把握好項目開發銷售的節奏)。本人認為，其主要原因是SOHO中國的幾乎所有項目都集中在北京、上?！着拶彽闹攸c城市!而且目標客戶是高端客戶——也是限購的對象!可以說，SOHO中國的這次“被拋棄”并不是競爭對手造成的，主要還是其自身的市場結構平衡問題沒有做好。

綠城的情況也類似。2009年，綠城合同銷售額實現了517.3億元，同比增長241％，排名全行業第二。但自從2010年4月份開始新一輪調控以來，綠城的銷售增幅驟降。2010年全年，綠城集團實現銷售額542億元，僅增長了6％，在當年銷售前10強中，增幅最低(龍湖增幅是81.50％，增長性第一)。2011年，綠城舉步維艱，甚至到了不得不“割肉”賣項目、賣俱樂部的窘境。究其原因，恐怕與綠城主要以開發高端產品的定位有關，而且市場主要集中在長三角地區——也是沒有把握好產品結構和市場結構!

戰略的四項基本保障要素：項目+產品+流程+人員

房地產企業如果沒有項目作為保障，是不可能發展的，也談不上做大做強，更談不上企業文化、價值觀建設。有了一定數量的項目后，如果構筑不好“項目池”，把握不好開發銷售節奏，就會感覺總是擰巴，也不可能實現利潤預期，更不可能實現超過行業平均利潤水平的高利潤率。

有了項目后，還要能制造出好的產品出來。房地產企業是房地產產品的制造者。房地產產品的特殊屬性，決定了房地產企業既要對珍貴的土地資源負責，對城市面貌負責，也要對投資置業者負責，更要對自己企業的生存發展負責。從產品策劃、設計，到產品營建、交付，從產品戰略、產品品牌到產品質量、質量管理，從單一產品的研發創新，到

推行可連鎖開發的標準化產品線，產品貫穿于企業從戰略到運營的各個層面。產品競爭力已成為、并將永遠是企業核心競爭力之一。只有拿出好的產品出來，才能提高項目的產品競爭力，才有可能暢銷，才有可能實現超過行業平均利潤水平的高利潤率。

我們知道，過去十幾年來，房地產產品已經歷了多次升級換代，新的產品形態更是日新月異。我們還知道，一線品牌企業都在傾力進行產品研發，并不斷將成熟產品轉化為可連鎖、復制開發的標準化產品線，一股從關注市場政策變化到關注產品品質的潮流正在興起。未來市場無論如何變化，確定無疑的一點是，三、五年后的產品，肯定比現在好很多，就像現在的產品比三、五年前的產品好很多一樣，市場競爭終歸要回歸到產品的競爭。確定無疑的另一點是，我們雖然不能左右政策，但我們肯定能左右自己的產品!

第三項保障要素是流程。流程(規章制度)是確保各項工作高效、有序的基本保障。由不同業務模塊的流程所組合成的流程體系是企業管控體系的重要組成部分。房地產企業要做到有序、高效，要實現持續、健康發展，一定要建立一套全面、系統、適宜、有效的流程體系，以此為戰略規劃提供可靠的制度保障。

第四項保障要素是人員。人力資源始終是企業的核心要素之一，人力資源規劃及團隊建設也無疑是企業的核心工作之一。道理誰都明白，但沒有多少企業不存在人力資源問題。房地產市場及房地產企業的特殊性又增加了人力資源管理的難度。正如萬科總裁郁亮所說的，過去1000億發展歷程中最大的問題是人的問題。根據蘭德咨詢的一項調查表面，在房地產企業的高層崗位中，營銷總監和HR經理是流動最頻繁的。人力資源經理自身流動就很頻繁，企業的人力資源情況就更可見一斑了。

巧合的是，以上四項基本保障要素的英文單詞第一個字母都是P，即項目(Project)、產品(Product)、流程(Process)、人(People)。這就是蘭德咨詢早在2004年就率先提出，并已被業內廣泛知曉的房企4P模型。

一定要具備五種非同一般的能力

能力、競爭力、核心競爭力等詞匯始終以高頻次出現于各類文章和會議上。

就重要性而言，能力、競爭力肯定屬于企業戰略范疇，因為企業戰略的目的就是使企業獲得持久競爭優勢。在進行企業戰略研究時，能力、競爭力分析也是戰略分析的重要維度之一。

在筆者的另一篇文章《房地產企業如何重鑄和提升企業競爭力》中，提出房地產企業要具備九種競爭力，分別是市場適應力、資本運作力、品牌競爭力、產品競爭力、管理競爭力、企業文化力、公共關系力、客戶服務力和資源配置力。

其實，在不同市場形勢下，不同競爭力的重要性(指標權重)也會發生變化，甚至會發生重大變化。例如，在“黃金十年”里，房地產企業的競爭力主要體現在資金運作能力、土地獲得能力、公共關系能力，而現在的“史上最嚴厲調控”時期，則主要體現在市場反周期能力、資金運作能力等。

具體說來，在現在和可預見的將來，房企一定要具備五種能力，而且要非同一般，超越同儕。

一是市場反周期能力。在前面的“把握好兩個節奏”中已經講過，在此不再贅述。

二是資金運作能力。在前面的“構筑好資金池”中也已經講過，也不再贅述。

三是創新能力，包括商業模式及開發模式創新、產品創新、營銷創新、管理創新等。關于商業模式及開發模式創新，我的建議是采用倒置推演方法，設計出具體科學的盈利模式出來：先要設定出預期利潤率目標；為了實現預期利潤率目標，就要設計出一個投資杠桿率目標，例如1：5；為了實現杠桿率目標，就要設計出適宜的開發模式，例如產業地產的一二三級聯動開發模式，標準化產品線的連鎖復制開發模式。開發模式確定后，再“附加”上現金流測算，如果可行，就是企業的商業盈利模式。房地產企業的競爭說到底就是模式和品牌的競爭，而品牌競爭離不開產品、營銷、管理等。關于產品創新、營銷創新、管理創新等，類似文章、書籍早已泛濫，在此僅強調一點：創新要把握好一個度，否則就可能變成“創傷”。因此，明確創新方向和重點，成立相應的市場研究、產品研究等部門，確保人力、預算保障，并對創新成果進行嚴格的評定和獎懲，是必要的。如果做不到這些，只空談創新是沒有意義的。

四是資源配置能力。隨著專業化分工越來越細，可以整合的資源也是越來越多。所以，資源整合不是關鍵，也并不難，真正的關鍵點和難點是要有產業鏈細分能力和資源優化配置能力，否則就有可能出現“木桶理論”中的“短板”結果?，F實中，這樣的例子有很多。例如有的企業有政府資源，但缺乏人力資源；有的企業有土地資源，但缺乏資金。當年潘石屹的sOHO中國和任志強的華遠地產聯袂上演的“雞蛋換糧票”故事，其實就是各自的資源配置皆有“短板”，又剛好互補。

五是制度競爭力和執行能力。這里所說的制度是廣義上的，包括企業體制、機制和規章制度。企業制度的競爭力就像一個國家的制度一樣，是最基本的，也是最重要的。因此，適時適度地進行企業股份制變革，不斷完善法人治理結構，不斷健全內部管理制度是極為必要的。這些工作我們稱之為“練內功”。當然，制度建立后，最終還是要執行。只有執行，并且執行有效，才是“練內功”的目的。所以，提高企業的管理能力和制度的執行能力也是極為必要的。

最后要強調的是，目前業內還沒有在以上五種能力上達到“均好性”的企業，不同企業只是在某些方面比較具有優勢。以萬科和綠城比較為例，萬科的住宅產業化技術能力、整體營銷能力略強些，而綠城的產品精細化和管理精細化能力比萬科略強些，但資金管理能力卻不如萬科，而且兩家企業的成本控制能力、整體盈利能力又都遠遠比不上其他一線企業，甚至低于行業平均水平。再比如，萬達的商業地產標準化開發能力是公認的全國第一，但提及“產品專家”，大家很容易想到的是綠城、龍湖、星河灣。至少目前以及可預見的未來一定時期內，國內不會有一家房地產企業在各項指標上都能超越同行其它企業，這是絕無可能的。俗話說，一招鮮，吃遍天，就像武林俠客，如果能夠一招制勝，就不必大戰80回合。房地產企業競爭終歸要遵循“叢林法則”。所以，無論是一線品牌企業，還是一般中小企業，集中資源重點培育一兩招核心能力是必要的、可行的。這一兩招核心能力，其實就是企業的核心競爭力。當然前提是，上面所說的五種能力都不要有“短板”，否則必定是“硬傷”。而“硬傷”，無論之于企業，還是項目，都可能是致命的。

在佛教史上，達到“悟”的過程，存在過程論，一種認為“悟”是一個漸進的過程，主張這種觀點的稱為漸教。一種認為“悟”是一個瞬間的過程，主張這種觀點的稱為頓教。這就是佛教禪宗史上的漸教和頓教之爭。最后，頓教取得最終勝利，也就是現在人們常說的，覺悟是一個頓悟過程。

房地產企業要盡可能地“抄近路”，絕不能“走彎路”。以上“一二三四五要訣”是我漸悟后頓悟的結果，衷心希望對企業的戰略轉型有所幫助，能使更多的企業實現逆勢發展。