從美國銀行的發(fā)展看我國商業(yè)銀行文化建設核心取向與推進策略

借鑒發(fā)達國家銀行的發(fā)展經驗，對當前我國商業(yè)銀行又好又快具有重要意義。本文從借鑒美國銀行發(fā)展先進經驗入手，分析我國商業(yè)銀行踐行“客戶快樂”中的問題，提出我國商業(yè)銀行文化建設核心取向與推進策略，以拋磚引玉。

一、“客戶快樂”是美國銀行發(fā)展的關鍵和企業(yè)文化精髓

美國銀行創(chuàng)建于1968年，前身是1904年由意大利移民創(chuàng)立的意大利銀行，1929年與加利福尼亞美洲銀行合并后實力進一步擴大。為加強競爭，發(fā)展壯大，該行一方面在全美范圍內建立并發(fā)展了數以百萬計的銀企關系；另一方面，通過幾次大規(guī)模的兼并實現了快速擴張，成為全球首要的金融服務機構之一。

發(fā)展中，美國銀行始終不僅認為自己是銀行，更認為自己是“社會的建設者”和“客戶的鄰居、朋友”，并用這些概念強調其從事的不僅僅是與金錢打交道的工作，更是在幫助他人與社會實現“快樂”。正是憑借這樣深入人心的經營理念、發(fā)展定位和企業(yè)文化，使美國銀行樹立起了良好的社會公益形象，其品牌像蘋果電腦和耐克運動鞋一樣家喻戶曉。

對銀行家來講“客戶快樂”是使銀行家成為客戶最有價值伙伴的過程和實踐，歸根結底是如何更好地為客戶提供服務。對銀行來講，“客戶快樂”是反映客戶是否愿意忠于銀行、是否愿意向朋友推薦銀行、是否愿意使用銀行更多產品的關鍵指標。為實現“客戶快樂”，美國銀行一方面以“客戶快樂”作為自身發(fā)展的核心和關鍵指標，以“客戶快樂”調查來衡量顧客的滿意度，不斷完善、優(yōu)化和創(chuàng)新服務；另一方面致力為客戶提供一應俱全的銀行服務。同時，致力于工作要求和員工的需求雙向滿足。美國銀行的服務遍及美國21州、哥倫比亞特區(qū)及全球30個國家，全力為客戶提供全面的服務，并努力使“客戶快樂”。

美國銀行之所以得到迅速發(fā)展和持續(xù)盈利，成為環(huán)球首要的金融服務機構和美國第二大銀行，源于它能夠不斷滿足客戶的需求，始終貫穿和追求“客戶快樂”。“客戶快樂”既是美國銀行企業(yè)文化的精髓，又是其成功發(fā)展的根本經驗和關鍵所在。

二、我國商業(yè)銀行倡導和追求“客戶快樂”的實踐與問題

2005年以來，伴隨美國銀行入股中國建設銀行，加快了我國商業(yè)銀行學習與引進美國銀行“客戶快樂”和“客戶之聲”調查等方法，取得了較好成效，但也存在一些困難與問題：

（一）認知上存在偏差

一些銀行并沒堅持“以客戶為中心”，追求“客戶快樂”，缺乏推動“客戶快樂”的主動性和自覺性。有的片面理解“客戶就是上帝”，采取“一刀切”方式推動“客戶快樂”,有的強調“客戶快樂”，忽略“員工快樂”，甚至將“客戶快樂”與“員工快樂”對立起來，弱化了“客戶快樂”。

（二）行為上存在偏離

有的銀行在資金緊張的情況下，存在要求客戶多付這樣、那樣的費用，甚至存在多收、亂收服務費用的情況，有的商業(yè)銀行自行制定的服務價格，未“明碼標價”，這些使銀行“客戶快樂”大打折扣。

（三）實施層次不對稱

一些銀行市場拓展體系與客戶群體還未能實現資源對等,在服務客戶數量、規(guī)模和層次上，不能區(qū)別對待，分層實施，有效跟進，滿足不同層次客戶需求。如對大中型集團客戶和省市縣不同層級的政府部門機構，大多并未相應對等提高服務層級，難以實現“客戶快樂”。

（四）管理體系不健全

部分銀行存在客戶管理鏈條長、市場反應慢、組織結構和業(yè)務流程不能適應市場和客戶變化的要求，未能對客戶關系中多種制約因素采取持續(xù)和經常的協調管理, , 影響了“客戶快樂”。

（五）信息交流不暢通

一些銀行由于沒有統(tǒng)一專門的軟件和管理工具,分層收集客戶檔案資料存在不規(guī)范、不全面、不對稱的情況,獲取客戶信息滯后并不能共享，影響了“客戶快樂”的推進。

三、推進我國商業(yè)銀行“客戶快樂”的實施策略

（一）提升認知程度，實現“客我共贏”

推進“客戶快樂”，必須首先提升對“客戶快樂”認知程度。一是樹立“尊重讓客戶快樂”、“溝通讓客戶快樂”、“專業(yè)讓客戶快樂”、“增值讓客戶快樂”、“快樂為客戶服務”、“員工快樂帶動客戶快樂”的理念，將“以客戶為中心”的經營理念落到實處。二是強化商業(yè)銀行的“一線為客戶服務”、“二線為一線服務”、“領導為員工服務”、“全行為客戶服務”的整體服務理念，讓員工快樂為客戶服務。三是踐行“為客戶創(chuàng)造價值、助客戶實現夢想”的理念，用銀行企業(yè)文化影響和凝聚客戶，實現“客我共贏”。

（二）制定總體規(guī)劃，科學有序推進

“客戶快樂”是商業(yè)銀行的一項長期任務和系統(tǒng)工程，銀行應總體規(guī)劃，突出三個層次，把握兩個重點。

三個層次：一是精神層面，重點做好服務文化氛圍培育，促使“客戶快樂”成為員工的服務價值觀念和思維方式。二是制度文化層面，重視建立完善提升服務、推進“客戶快樂”的相關制度，保證和推動“客戶快樂”；三是操作層面，重在網點環(huán)境、便民設施及員工具體服務行為和個人能力提升方面體現服務文化。

兩個重點：一是致力創(chuàng)新服務。鼓勵、引導員工積極創(chuàng)新思路，探索并形成具有自身特點和個性化的特色服務；二是注重客戶體驗。通過客戶所反饋的服務體驗和快樂感受，對員工形成正向激勵，從而在服務中形成“快樂互動”。

（三）明確市場定位，致力“客戶快樂”

界定和選擇客戶是銀行“客戶快樂”的首要問題。一是應至上而下，全面分析服務區(qū)域內的經濟結構、趨勢和同業(yè)情況,按照成本收益法對現有客戶進行分析、論證,找準自身優(yōu)劣勢,確定自身發(fā)展的市場定位。二是應把維護現有客戶、拓展?jié)撛诳蛻簟⑼诰驖撛诳蛻襞c客戶定位結合起來,集中資源優(yōu)勢,針對性做好快樂營銷和服務。三是應在合法合規(guī)的前提下實現客戶利益的最大化，實實在在為客戶創(chuàng)造更多回報，吸引客戶，留住客戶，讓客戶快樂。

（四）建立分層機制，落實“客戶快樂”

客戶群體是多方面、多層次的。銀行應在市場細分的基礎上,通過規(guī)模、業(yè)務量、信譽等指標將客戶劃分等級,建立客戶分層機制，對產品或服務方式進行有效整合,運用有效資源，為不同等級的客戶群提供所需優(yōu)質服務，落實“客戶快樂”。

（五）實行差別化服務，推進“客戶快樂”

對個人客戶、零售業(yè)務產品,可推行“一站式”服務,靈活、有效地抓住市場,拓展業(yè)務。對系統(tǒng)性優(yōu)質客戶,通過綜合的理財優(yōu)勢和專業(yè)精良的服務, 充當客戶戰(zhàn)略顧問,提供投資方案籌劃、資本運作、資信征集等各類高附加值服務。對系統(tǒng)性一般客戶,重點為客戶提供先進的服務方式、服務手段上,依托現代科技支撐,推進“客戶快樂”。

（六）優(yōu)化業(yè)務流程，提升“客戶快樂”

針對市場、客戶變化，適時通過對其營銷服務組織架構的調整優(yōu)化，建立和完善適應市場、客戶變化的全新扁平化營銷服務體系，這就要求在梳理各項業(yè)務流程中，做好流程重組和優(yōu)化，以達到方便客戶、提高客戶服務效率，提升“客戶快樂”。

作者簡介：洪洋（1964-），女，漢族，湖北黃岡人，畢業(yè)于中南財經政法大學，現任職建行武漢省直支行，研究方向：金融學。