地產(chǎn)行業(yè)預算控制探析

【摘要】近年來，房地產(chǎn)業(yè)逐步發(fā)展成為中國經(jīng)濟中的熱門行業(yè)，其投資額大且投資收益相對較高，但在行業(yè)管理方式上卻相對粗放。全面的預算控制作為企業(yè)系統(tǒng)整合和資源配置的一大手段，具有其不可忽視的作用，進而越來越受到眾多地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)注。對房地產(chǎn)企業(yè)而言，由于長期經(jīng)營模式與盈利性、高增長性的特征，導致若干房地產(chǎn)企業(yè)對于預算管理不是特別重視。當前，隨著房地產(chǎn)市場調(diào)控的持續(xù)深入，房地產(chǎn)企業(yè)必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，通過預算管理來帶動企業(yè)管理，深化成本管理，重視盈利與現(xiàn)金流質(zhì)量，以實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長遠目標。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)行業(yè)預算控制管理

一、引言

如今，在管理控制中使用最廣泛的控制方法便是預算控制。預算，從其形式來看，就是一整套預計的財務報表及其他附表，按照其不同的內(nèi)容可以分為經(jīng)營預算、財務預算、投資預算，而預算控制則能夠很清楚地表明計劃與控制之間的緊密聯(lián)系。首先，地產(chǎn)業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，從取得土地的所有權(quán)之后經(jīng)過的每一個環(huán)節(jié)都需要投入大量資金，投資額巨大。其次，房地產(chǎn)企業(yè)實施項目規(guī)模大，對企業(yè)管控能力要求很高。地產(chǎn)項目都是根據(jù)城市規(guī)劃及開發(fā)項目本身的特點實施經(jīng)營，且企業(yè)征用的土地、開發(fā)的房地產(chǎn)項目都受到地方規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃、地方經(jīng)濟的制約，要求企業(yè)在進行項目開發(fā)時，不僅要考慮經(jīng)濟因素，還要考慮若干非經(jīng)濟因素。最后，周期長，不確定因素多。房地產(chǎn)產(chǎn)品的開發(fā)普遍需要很長時間，其間也很容易受到諸多因素的制約，如通貨膨脹或者法規(guī)政策調(diào)整的影響。預算管理就是通過財務的手段，對于企業(yè)擁有、控制或能夠影響的經(jīng)濟非經(jīng)濟資源進行整合、配置，使企業(yè)的運營在可控、高效地進行。針對地產(chǎn)行業(yè)的這諸多特點，如何更好的進行預算管理并且建立適合其自身的預算控制體系就顯得尤為重要。

二、地產(chǎn)行業(yè)預算控制面臨的主要問題

（一）缺乏對預算控制的清晰認識

如前所述，由于我國改革開放以來房地產(chǎn)市場的高速發(fā)展，特別是21世紀第一個十年，房地產(chǎn)迎來了高速暴發(fā)時期，傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)量、銷售量、儲地量屢創(chuàng)新高，其他非房地產(chǎn)企業(yè)也紛紛進入房地產(chǎn)市場。在此背景下，很多地產(chǎn)企業(yè)管理者對于預算管理沒有正確的認識，在實際工作中也不夠重視，認為只要市場好，房地產(chǎn)企業(yè)就能賺錢，預算管理并不重要。因此，尚未將預算控制與企業(yè)戰(zhàn)略目標有效結(jié)合起來，預算控制沒有達到其應有的效果。并且，除企業(yè)財務部門之外，其他部門很少直接參與預算編制工作，大部分時候，只是由財務部門根據(jù)經(jīng)驗編制預算，成本部門、銷售部門卻根據(jù)工程進度與銷售計劃各行其是，這樣的預算往往因其缺乏可操作性與現(xiàn)實性，導致效能低下。

（二）缺乏全面的預算控制標準

首先，地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)項目通常比較多種多樣，這就使得預算標準的制定變得極度困難。如，開發(fā)城市綜合體與單純的居民小區(qū)，甚至當前受政府委托開發(fā)的經(jīng)濟適用房，其開發(fā)條件、地理位置、功能匹配都不盡相同，因此，要設置一個通用性較強的預算管理模式與指標并不現(xiàn)實。由于目前并沒有形成適用于各種類型企業(yè)的預算控制標準，預算的準確性受到極大挑戰(zhàn)。

其次，預算的不同指標標準（權(quán)重）是否科學存在問題。預算工作中的另一種風險則是企業(yè)目標被預算目標所取代。由于制定了過于嚴厲的制裁規(guī)則以保證遵守，或者制定了有較大吸引力的節(jié)約獎勵措施，以刺激主管人員盡可能地壓縮開支，這些情況下，都會導致企業(yè)目標被預算目標取代。譬如，用銷售指標而不是回款指標考核銷售業(yè)績，則往往可能出現(xiàn)企業(yè)銷售良好，但現(xiàn)金流緊張的不正常情況。

再次，很大一部分房地產(chǎn)企業(yè)的預算控制還處于松散狀態(tài)，尚未建立系統(tǒng)的預算控制體系，各相關(guān)部門沒有執(zhí)行預算的動力與考核機制，以至于企業(yè)無法落實預算編制的目標，預算控制的作用得不到充分發(fā)揮。

（三）缺乏有效預算控制考核機制

如今，許多房地產(chǎn)企業(yè)缺乏系統(tǒng)完整的預算控制考核激勵機制，從而導致企業(yè)的預算控制目標無法很好的實現(xiàn)，這樣一來，預算考核成為了預算控制工作中最薄弱的一環(huán)。比如，從已經(jīng)實行預算控制的房地產(chǎn)企業(yè)來看，較普遍地存在著考核不力的現(xiàn)象，概括起來主要表現(xiàn)在以下幾個方面：考核部門的職責不明確、考核的內(nèi)容不夠具體、考核工作未能制度化、考核標準難以規(guī)范化。如，對于成本超支，不從企業(yè)規(guī)劃、產(chǎn)品設計與產(chǎn)品定位上找出根本原因，卻將責任歸結(jié)到成本部。對于現(xiàn)金流短缺，不從企業(yè)整體資金規(guī)劃上找原因，如不顧企業(yè)實際情況拿地，卻將責任歸結(jié)到財務部門融資能力不強等。這些現(xiàn)象，既影響了各部門、人員的工作積極性，也直接影響了企業(yè)的正常發(fā)展。

三、地產(chǎn)行業(yè)預算控制建立與實施

（一）樹立全面的預算控制意識

全面預算管理要符合企業(yè)遠期規(guī)劃，服務于總體經(jīng)營目標。就房地產(chǎn)企業(yè)而言，從外部講，要依據(jù)準確的市場分析報告，在內(nèi)部，則要重點籌劃資金計劃，分析資金來源，測算好資金成本。

首先，地產(chǎn)企業(yè)各管理層須給予預算控制工作足夠的重視。預算控制工作的有力實施需要領(lǐng)導強有力的推動和大規(guī)模的宣傳，這就需要領(lǐng)導的全程參與以及監(jiān)督，使得預算控制意識更加深入人心；第二，房地產(chǎn)企業(yè)的預算控制需要所有經(jīng)濟活動圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標而展開，放眼長遠，將企業(yè)戰(zhàn)略與預算控制有效結(jié)合，切忌偏離最初航向，從而使得預算控制體系發(fā)揮其最大正面效應。如房地產(chǎn)企業(yè)應根據(jù)在所在地區(qū)的開發(fā)規(guī)劃，合理穩(wěn)妥制定拿地方案，并結(jié)合城市規(guī)劃逐步實施。如華潤24城在這方面就是一個極好的例子；第三，積極調(diào)動企業(yè)員工的參與意識。要充分發(fā)揮企業(yè)所有員工的主觀能動性，使其主動參與到預算的策劃、編制和控制中來，統(tǒng)一觀念和目標，增強凝聚力，從而更好的推動預算控制的進行。譬如：簡單地說，房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部或產(chǎn)品研發(fā)部，要對擬拿地項目進行相關(guān)可行性研究，結(jié)合房地產(chǎn)市場專業(yè)咨詢機構(gòu)進行討論，對項目定位、開發(fā)周期、產(chǎn)品初步定價等進行討論，并符合企業(yè)長期規(guī)劃（如三至五年）。在此基礎上，制定項目預算與年度預算。財務部要結(jié)合當前資金情況與信貸政策，對于未來的資金流轉(zhuǎn)進行安排，找出資金缺口，供企業(yè)領(lǐng)導決策。銷售部門應根據(jù)市場情況進行調(diào)查，進行走訪與踩盤，對銷售情況、回款情況進行預測。在此類綜合工作的基礎上，房地產(chǎn)企業(yè)的項目預算與年度預算才有意義，項目預算與年度預算的銜接才能夠平衡順暢。

（二）完善預算控制的標準

建立在預算標準基礎上的預算，實際上屬于一種標準化的預算，但是，由于地產(chǎn)企業(yè)工程項目的多樣性，目前，不同的產(chǎn)品并沒有國家統(tǒng)一的預算定額，要做到統(tǒng)一各項標準實屬不易。因此，筆者認為，應該根據(jù)企業(yè)管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點以及具體的經(jīng)驗數(shù)據(jù)分析，創(chuàng)立一套適合地產(chǎn)企業(yè)的預算控制體系，將房地產(chǎn)項目開發(fā)成本、費用科目等板塊精細劃分，做好成本的原始數(shù)據(jù)積累。房地產(chǎn)行業(yè)是一個資金密集程度很高的行業(yè),資金緊張是整個行業(yè)的普遍現(xiàn)象,因此預算控制的聚焦點就落在了目標成本和現(xiàn)金流量的預算與管理上。例如，在控制現(xiàn)金流方面，就應該從宏觀上做好項目投資進度計劃、項目進度計劃，并細化分解,針對每一份合同單獨制定付款計劃,并匯總制定出企業(yè)周、月、年度計劃。同時，在這些標準的執(zhí)行過程中，不斷完善精進，逐步發(fā)展成為適合地產(chǎn)企業(yè)的成本費用定額標準。并且，可以根據(jù)地產(chǎn)行業(yè)的預算控制經(jīng)驗和企業(yè)管理模式，做好行業(yè)分析和預測報告。針對房地產(chǎn)企業(yè)預算管理中遇到的問題，應當妥善解決，做到權(quán)責分明。同時，也需要落實好預算的編制、復核、審批以及預算的執(zhí)行與控制，預算指標考核等一系列預算控制制度，唯有如此，才能夠?qū)㈩A算標準的效力發(fā)揮到最大。

（三）建立有效的預算控制考核體系

針對目前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)存在的預算考核不力的情況，筆者認為，應該制定一套完整的預算控制考評制度，讓預算有始有終。預算的考核一般來說，既包括對預算控制系統(tǒng)的考核，又包含對預算執(zhí)行者的考核。根據(jù)當前的實際情況，可以引入現(xiàn)代信息技術(shù)條件下的ERP軟件進行全面預算管理。如明源公司開發(fā)的房地產(chǎn)預算管理軟件，可以從成本、資金、銷售等方面將相關(guān)信息進行整合，及時預警，把預算的功能充分發(fā)揮出來。

對預算的考核可以充分發(fā)揮預算的約束與激勵作用，通過對各項預算目標的細化分解來進行預算考核，以引導全體員工向公司戰(zhàn)略目標靠近，達到公司效益最大化。企業(yè)應該結(jié)合該年度內(nèi)部經(jīng)濟責任制的考核進行，并將此次考核與預算執(zhí)行單位負責人的獎懲情況掛鉤。依據(jù)各責任部門對預算的執(zhí)行結(jié)果，實施量化的績效評估，比如，各企業(yè)可以根據(jù)具體實際，選擇實行月度預考核，季度兌現(xiàn)，年度總結(jié)清算的預算考核方法，對于最終的清算結(jié)果堅決執(zhí)行獎懲到位，賞罰分明，使預算制度和經(jīng)濟責任制有機結(jié)合，達到多贏的效果。

四、結(jié)論

地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營活動相對較為復雜，所以相應的，其預算控制工作也顯得愈加繁瑣，因此，建立適合地產(chǎn)企業(yè)的全面的預算控制體系十分必要。預算控制是一個不斷積累、不斷完善、不斷改進的過程。對于地產(chǎn)行業(yè)來說，由于其自身的特殊性，預算控制的成功推行不可能一蹴而就，并且任何盲目照搬其他公司的預算控制管理模式的方法都是不可行的。為此企業(yè)應根據(jù)自身的特點，對內(nèi)外因素進行綜合考慮，在遵循預算控制基本規(guī)律的前提下，放眼未來，把握市場與政策的走向，確立企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃，樹立全局觀念，同時借鑒業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)的成功經(jīng)驗，縮短摸索時間與成本，保證本企業(yè)高效優(yōu)質(zhì)預算控制體系的搭建，進而實現(xiàn)跨越式發(fā)展，促使企業(yè)快速提升預算控制水平和整體業(yè)績。

參考文獻

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作者簡介：李軍（1969-），女，漢族，四川成都人，中廣核節(jié)能產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司財務部，會計師，畢業(yè)于西南財經(jīng)大學財政系財政專業(yè)本科，研究方向：企業(yè)財務管理。