步步驚心ERP

陳遙

在杭州的ERP圈子里，有這么一群專注“演戲”的IT人。圈子雖然不大，但是他們每天都要上演精彩好戲：今天你耍了我的“流氓”，明天我就掐住你的軟肋，后天你又把我“綁架”……無聲的廝殺，為的只是一筆數目不大的單子。這不是商場，更像戰場。

ERP的光鮮時代已經過去。當初高呼“成就企業夢想”的現代化管理產品，如今也得灰溜溜地回家先思考該如何生存了。

優實：看起來很美

杭州東部軟件園被譽為“天堂硅谷”，優實軟件公司就坐落其中。

這家公司成立于上世紀九十年代中期。那時，企業的管理軟件還不叫ERP，還停留在MIS系統和MRP系統的層面，主要功能就是查詢和統計各項經營指標數據，因此，一般的通用軟件就能勝任。那時，優實公司的生意比較好做，開發一套軟件，可以賣給好多企業，售后服務量也不大。優實的老板李總順勢積累了第一桶金。

隨著行業的發展，到了ERP管理階段，就不僅僅是各項數據結果的匯總了，它涉及到企業流程和細節管控，企業花錢用你的ERP，就要對企業的物流、資金流、信息流進行全面一體化的管理。企業需求越來越復雜，每個企業的流程習慣也不一樣，這樣一來，每次一對一開發，肯定是吃不消的。于是，許多稍有實力、有客戶案例經驗的公司，紛紛采取了模版運作和二次開發平臺的辦法。

2000年年初，優實公司就開發了這樣一套新軟件。這套軟件就相當于搭好了房子的框架，準備好不同規格的板材和管線，只要在框架內，就可以根據客戶個性化的需求，裝配出不同形式、不同風格的房子。可是客戶又說，你這兩米五的層高我不能要，我要兩米八的。你要真給他改，你說這成本是更高了還是更低了？就算不改層高，改樓層布局，牽扯到動承重墻，你還敢不敢改？

客戶要求高得驚人，回款速度又慢得離譜。本以為能做得順風順水的ERP市場，后來發現一點也不好做。

麻煩，還遠遠不止這些。

在項目實施的過程中，很多細節問題的落實需要和崗位操作人員溝通。那么，有些人好溝通，有些人不好溝通，像采購部門，采購員會配合你讓自己隨時處于老總的監視之中而無法“自主操作”？所以，會不會講話，會不會揣摩，是門大學問。也就是說，踢皮球、扯皮的風險，也得由乙方軟件公司承擔。

面對這種局面，李總的選擇是：凡客戶的要求，不計成本，硬做！

其實，這也是沒辦法。優實是小公司，沒什么品牌，全靠案例宣傳、客戶轉介紹。本來合同額就低，一般都是三四十萬元的單子，首付基本只有30%，你中途撂挑子不干，也就沒利潤了。

“再說，完成率低，銷售員不理解。他拿不到提成，士氣受影響，就惡性循環了。”說到這一層，李總無奈地感嘆。

“我們在杭州ERP業內不算最痛苦的，至少我們還有微薄的盈利。而真正痛苦的公司有很多，比如華遠。”

李總一邊說一邊指著前方800米處的辦公樓，醒目的“華遠”二字掛在樓頂，字體上紅色的漆面已經掉了一半。

華遠：“燙手山芋”妙手賣

華遠辦公樓下雜草叢生，已經好久沒有人來打理了。華遠是一家專做外貿行業ERP的小型公司，行業口碑不錯，交付率很高。本應該做得紅紅火火的公司，為什么會痛苦呢？原因很簡單，華遠最初的老板趙總，投了幾年錢，因為執行成本高，競爭激烈，價格又被大公司壓低，所以一直沒錢賺。

就在趙總苦于為華遠的未來做打算的時候，巧了！來了一個華遠公司的客戶，江總。

趙總、江總見面懇談。

“我覺得華遠服務不錯，技術也不錯，而且客戶基礎好，是只潛力股。隨著中國外貿經濟的騰飛，今后的發展不可限量……”江總這番話，透露出想入股華遠的意思。

趙總一聽，樂壞了！在外人看來很紅火的ERP，其實是燙手山芋。他早就想甩手了。于是琢磨著怎么包裝出去，既能脫身還能賺一筆。

趙總按捺住內心的激動，有板有眼地介紹了關于ERP的技術內幕，意思就是，以后的客戶，無論幾十萬元的單子，只要在模塊上修修弄弄，就可以拿到現錢了。這經濟效益和天上掉餡兒餅沒啥兩樣。

其實，趙總還是有些不舍的，自己十幾年打下的根基，雖沒長成搖錢樹但多少也有感情。

“家里人鬧著要移民，自己各方面精力也顧不過來。所以，如果江總真有誠意，也別什么入股不入股了，兩人合作還需要磨合，反而牽扯太多精力。作為老客戶，跟您坦誠地交個底，公司開辦，我就投了50萬元，以前都是技術投入，這兩年才剛開始盈利。寶刀賣給識貨人，知音價，你給個100萬元，公司你拿去經營，我放心；給別人，哪怕200萬元、300萬元，萬一糟蹋了，我心痛！”趙總一心想著，不賺錢的東西就甩掉，于是說出“肺腑之言”。

江總也興奮了。自認為得了便宜的他，堅持先付80萬元，等公司移交運轉正常了，再完整交接。趙總80萬元到手，長舒一口氣。

“有本事，你們自己經營積累出利潤來滾動投入。我作為投資老板，不來抽取你們的利潤，已經很夠意思了！”這個時候，江總才知道，ERP只是看起來很賺錢罷了。這個變不了現的行當，他也決定不再投入資金了。

ERP確實只是看起來光鮮，很多企業都被這光鮮的外表所迷惑，比如江總。像趙總這樣能幸運甩掉這塊燙手山芋的老板并不多，大多數做ERP的公司，還在苦苦掙扎中……

銀江：圈子里的生存之道

圈子里也有活得很滋潤的公司，他們大魚吃小魚，再大魚拼大魚，最后留下來的，全部成為了ERP行業赫赫有名的大企業。

銀江軟件公司就是行業“老大哥”，它能廝殺出一片天地，得益于自己的生存之道。

“咱們銀江有行業專家！拼爹時代我們就拼專家。”銀江人高呼口號。

“你銀江有專家，我友邦也有專家，都是搞ERP的，看誰的專家更牛逼，唬得住人！”友邦人同樣不輸氣場。

那是一個用“專家”搶單的經典案例。銀江項目總監裘工說：“那時我剛進公司，所以印象特別深刻。”

去年4月，銀江青島分公司跟友邦公司競爭一筆單子。為了搶氣勢，銀江青島分公司一開始就從杭州分公司請來了裘工，那時他剛加入銀江任外貿項目總監。他一出場，用十幾年的外貿企業經驗，刷刷擺平。

友邦不服，非說裘工一定是銀江請來的托兒。裘工報了自己的工號，“看我是不是銀江正式員工”。

友邦還不服，說有個專家也沒用，銀江沒有外貿軟件框架平臺。裘工進銀江四個月時間，框架平臺剛剛搭好，電腦打開，幾個模塊一演示，客戶沒話講了。

立馬簽單，80多萬元！

“如果是在小公司，同樣的東西，最多也就30萬元。還未必簽得下來。”裘工感嘆，大公司也因為有了像裘工這樣的專家，所以架子擺得尤其大。

“那青島項目的后續做得怎么樣？”問這話的是剛進公司的業務員，顯然他對銀江的套路還不是很明白。

“框架、思路，咱們在那邊都交代好了，具體實施，就看他們自己的造化了，咱也不可能包討老婆包生兒子！這么跟你說吧，咱們分公司承接的任何一單業務，收入的60%—65%都要上交總公司，剩下的35%—40%才是分公司的所有開銷，包括業務員提成、項目實施的差旅費用等等。你想，哪能花這么大價錢去投入到項目的后續工作上？”

那么，既然銀江經常拆爛污，怎么生意還那么好？像他們那樣做，不會影響口碑和信譽嗎？對于這一點，裘工早已參透：“一旦有大單出現，ERP大企業們就開始瘋搶獨食，玩的就是刀光劍影，‘嘩嘩幾筆一揮，真正的門道恰恰在這里面。”

大單下的刀光劍影

別說，還真有一筆大單來了。

一個叫永康集團的食品企業，大單子，總金額300萬元左右。一時間，銀江、友邦、優實以及一些不知名的ERP企業，蜂擁而至。

其實，銀江早就在永康財務部埋了暗線。得知關鍵決策人曾總熱衷于先進的企業經營管理理念，于是派出一名姓楊的專家，一出場就先聲奪人：“曾總您好，請問貴公司在業內的核心競爭力在哪里？”——先站在行業高度，為曾總打開格局。

過了兩天，那個楊專家半夜三更給曾總打電話：“曾總，我今天心情不好，出來陪我喝酒。”

——哇！這關系做透了，突飛猛進啊！

“當然，這只是第一步，銀江打單，是一整套系統，是一個局！”

在大公司，政治敏感度高的人精是很善于揣摩上意的。于是他們紛紛發表對銀江的好感：這么大的項目，就得找大公司，靠得住。銀江的人很敬業，對食品行業很了解……

形勢發展很順利。領導關系做透了，群眾呼聲高，財務本身就是臥底，最后一關，只剩下IT信息部了。

針對信息部，也是講概念。甲方信息部人員，處理日常事務性維護較多，對于技術，未必有多內行。正因為如此，他們才指望通過這次ERP項目，跟著“最大的公司、最牛逼的專家、學習最新的技術”。何況，他們也看出來了，領導對銀江挺有好感的。

“那么，要是你，會怎么選呢？”

“那就順水推舟，選銀江唄！”很多人都會做這樣的選擇。

不過，永康集團的信息部長，還真沒這么選。

那位陶工，技術出身，很執著。他仔細研究了銀江的軟件，看出了它的局限性，于是得出結論：在銀江平臺上，達不到提升一個檔次的效果，如果只是一般性的功能，那還不如就用原來的系統呢。

另外，混了那么多年職場，他也知道，到時候如果項目失敗，他絕對是公司的替罪羔羊。所以，他力挺優實，雖說公司小點兒，但是“拿得住”，只要錢到位，就可以享受最優質的服務。

曾總倒不是不愿接受意見，他也想把項目做好。他只是覺得銀江的專家能在經營管理戰略層面上給他很多啟發，而小陶有可能“沒看到那個高度”。至于技術層面，“像銀江這樣的大公司，優實能做到的東西，難道它還做不出來嗎？”

一般人聽起來，曾總的邏輯沒有問題。

多方又博弈了一年多。期間，陶工因其他事情出局。接任的信息部經理，力挺銀江。于是，銀江大功告成，順利簽約。

這是銀江拿大單的慣有伎倆：先想辦法讓決策領導把橄欖枝投向自己，然后再鼓動群眾使勁煽風，中間只要不打雷下雨，差不多也就八九不離十了。

其實，這還只是剛剛開始。

付款的“八二”奧秘

這合約一簽，銀江就坐等收錢了。

“只要甲方80%的產品費一付，這博弈的主動權就開始倒轉……”裘工搖搖頭說。

項目還沒做，甲方就會預付80%的款項？按理說，像ERP這樣的項目，一般預付款是30%，然后，隨著項目的進行，階段性驗收，階段性付款。

“這里面就有學問了，這涉及到公司自身的操作技巧。”

像銀江、友邦這些大公司強調的是“八二法則”。也就是說，我公司賣給甲方的，是本公司開發的一套軟件產品，同時還提供對本軟件的上門實施和二次開發等配套服務。一般來說，本合同的主項目占到合同額的80%，而后續的實施、二次開發等服務，只占到合同額的20%。

這個理由鏗鏘有力！其實要說真正的投入，“倒二八”差不多。就算產品費達到80%，難道甲方非得一次性預付嗎？

這時，銀江的業務員就會出來溝通了：首先，總公司對軟件產品有非常嚴格的管控，每一個客戶對應唯一的Cdkey（軟件注冊序列碼），然后根據客戶的購買價格，限定不同的客戶端開放數量。而分公司，只有拿著客戶合同以及產品款項，才能在總公司申領到相應的軟件光盤及Cdkey，因此，客戶付的錢，我們都是要轉交到總公司的，咱分公司賺的錢，就是實施、維護和二次開發的費用，一分錢都還沒收到……先服務，再收費，您還有什么不放心的呢？另外，在產品價格折扣上，我們為您做了最大的爭取，反正是交給總公司的，賣得高咱也沒好處……

“現在的ERP市場，價格戰也很激烈，最離譜的一次，竟然打到了一折！”

當然，這是極端情況，是跟友邦拼單刺刀見紅的時候。一般百萬元左右的大項目，3～4折，是可以給到的。而銀江業務員，正是巧妙地通過大幅度打折，來轉移客戶對付款方式的擔心。

銀江80%的錢到手，整個局，整場博弈，其實已經—結束了。這個永康集團后來的項目實施，也只能“祝他好運”了。

此套連綿無絕期

好運終究沒來！

永康集團到了倉庫管理環節，出現了問題。

永康生產一種酸奶，給大超市供貨，面對生產線上源源不斷的產品、客戶紛繁復雜的訂單，永康需要銀江的軟件協助管理。但是銀江的軟件，只能對倉庫做一般的批次管理，沒有辦法實現之前楊專家所謂的最高效、最優化。那么，銀江如何交代呢？

關于這方面的套路操作，銀江人已經很熟悉了。

打個比方，在簽約前，是專家出場。他們給你帶來的好比一件貂皮大衣，先談管理理念、生產需求預測……讓你感受他們的“高度”。簽約后，換人了，需求分析師登場，他的任務是在你付完皮衣錢之后，把你的皮衣改為一套西裝。“什么？咱的業務員這么答應過您的嗎？……不行的呀，x總，您這個需求，照理說是合理的，不過，咱這個版本的軟件，只能變通著來給您執行……另外，您公司本身的操作流程也不是很合理……”理由一大堆，逼得你把要求一降再降。需求分析師光榮退場，實施工程師登場，一般來說，他的主攻方向，是把你的西裝變為一件襯衫。

“這也太夸張了吧！甲方能接受得了？”

能不能接受都掌控在乙方的手里。他可以說你的產品不符合公司管理實情，領導第一反應就是當初決策失誤。同時，乙方也會說甲方在實施中配合不力，那老板聽了后，就會質疑相關領導在公司的威信和協調組織能力。由此，作為項目領導，投鼠忌器，即使EKP項目效果很差，也不愿大肆聲張，更別說什么理論、打官司了。

整個公司就像在看皇帝的新衣，大家都心照不宣，不說破。甲乙雙方“默契合作”，對外編制著EPR高效管理的美麗畫皮。

這就是ERP江湖的生存之道。專家、人情、價格、面子—……每一顆棋子有它該有的擺法，每走一步都有它該有的邏輯。一切步步驚心，而又步步為營。