跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合可行性研究

摘要：目前，涉及跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合的文獻(xiàn)多是針對(duì)文化整合的模式進(jìn)行研究，重點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)并購(gòu)發(fā)生后的文化整合策略，而對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)并購(gòu)缺乏關(guān)于文化整合可行性的研究。在對(duì)跨國(guó)并購(gòu)文化沖突的研究中，學(xué)術(shù)界普遍承認(rèn)國(guó)家文化、企業(yè)文化的差異是產(chǎn)生文化沖突的原因。本文由分析對(duì)新文化的認(rèn)識(shí)過(guò)程與接受程度的邏輯關(guān)系入手，通過(guò)分析國(guó)家文化、企業(yè)文化與商業(yè)文化的關(guān)系，推導(dǎo)出了被并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)方企業(yè)文化進(jìn)行了解與接受的過(guò)程機(jī)制，旨在揭示跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合的“底線”。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；文化整合；可行性研究

中圖分類號(hào)：F272-05文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B

一、引言

科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》中指出“企業(yè)的本質(zhì)特征是對(duì)價(jià)格機(jī)制的取代”，企業(yè)為獲得更多的利潤(rùn)，必然要采取措施降低交易成本。為形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)，企業(yè)需要進(jìn)行內(nèi)部或外部的擴(kuò)張，一體化、多元化等擴(kuò)張戰(zhàn)略常常借助于并購(gòu)、重組的方式。祝九勝（2002）認(rèn)為并購(gòu)是合并和收購(gòu)的合稱，在跨國(guó)合并中原屬兩個(gè)不同國(guó)家企業(yè)的資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)被結(jié)合成一個(gè)新的法人實(shí)體稱為“合并”，“合并”只占全球跨國(guó)并購(gòu)比重約3%，而“收購(gòu)”占有絕大部分比重，其中全額收購(gòu)（獲得100%股權(quán)）又占了一半以上。本文討論的“跨國(guó)并購(gòu)”是指獲得多數(shù)股權(quán)（50%）以上的跨國(guó)收購(gòu)行為。

近年來(lái)，我國(guó)積極參與全球并購(gòu)，并日益成為其中活躍的主角，并購(gòu)的行為主要與企業(yè)全球發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)。UNCTAD（聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)會(huì)議）（2000）認(rèn)為，跨國(guó)公司對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的偏好，一是因?yàn)榭鐕?guó)并購(gòu)可以獲得東道國(guó)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，如商標(biāo)、特許經(jīng)營(yíng)權(quán)、專利、專有技術(shù)以及當(dāng)?shù)氐姆咒N渠道等；二是直接到海外去并購(gòu)資產(chǎn)可以迅速地滲透到當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，這樣可以在跨國(guó)公司激烈的爭(zhēng)奪海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中搶得先機(jī)。東道國(guó)的資產(chǎn)對(duì)我國(guó)跨國(guó)公司而言，具有超越其自身內(nèi)在價(jià)值之上的更為特殊的策略價(jià)值，能夠使得跨國(guó)公司對(duì)東道國(guó)的產(chǎn)品市場(chǎng)的爭(zhēng)奪處于一個(gè)更加有利的地位，這種策略價(jià)值顯然是新設(shè)投資所不具備的。針對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的實(shí)踐，許明（2010）總結(jié)了我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)呈現(xiàn)出的趨勢(shì)和特點(diǎn)：（1）并購(gòu)對(duì)象主要是跨國(guó)公司的部分業(yè)務(wù)，更確切地說(shuō)是非核心業(yè)務(wù)；（2）相對(duì)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)對(duì)象多為利潤(rùn)較低，國(guó)際前景不是很好的業(yè)務(wù)或陷入困境的企業(yè)；（3）并購(gòu)對(duì)象集中于歐美、亞洲發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)；（4）并購(gòu)目的主要是獲取核心技術(shù)、市場(chǎng)、品牌、銷售渠道等關(guān)鍵資源；（5）并購(gòu)后整合特別是文化整合困難重重。

雖然企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)有諸多實(shí)際的好處，但多數(shù)企業(yè)并購(gòu)并不能取得預(yù)期的良好效果。在國(guó)內(nèi)外眾多的并購(gòu)案例中，據(jù)資料表明有60%-80%的并購(gòu)至少在財(cái)務(wù)上是失敗的。在這些失敗的案例中有80%以上直接或間接，起因于并購(gòu)企業(yè)文化整合的失敗。MitchellMarks指出“忽視企業(yè)文化整合是60%-80%的企業(yè)合并經(jīng)歷緩慢痛苦的死亡的主要原因”，楊貴娟（2003）認(rèn)為忽視并購(gòu)雙方企業(yè)文化的差異、未能進(jìn)行有效的文化融合是并購(gòu)失敗的重要原因之一。與世界范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)相比，并購(gòu)中的整合、尤其是交織國(guó)家之間文化差異的企業(yè)間的成功文化整合能力是大部分中國(guó)企業(yè)的軟肋，約67%的中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)不成功（單寶，2008）。

總第428期李亞楠：跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合可行性研究····商業(yè)研究2012/12二、跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程存在商業(yè)文化差異

Kluckhohn提出“文化是歷史上所創(chuàng)造的生存式樣的系統(tǒng)，既包含顯性式樣又包含隱性式樣，它具有為整個(gè)群體共享的傾向，或是在一定時(shí)期中為群體的特定部分所共享”。Hofstede認(rèn)為“文化不是一種個(gè)體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的群體所共有的心理程序”，他建構(gòu)了由權(quán)力化程度、個(gè)人主義/集體主義、不確定性規(guī)避、男性/女性主義和長(zhǎng)/短期取向維度所組成的國(guó)家文化模型，認(rèn)為不同國(guó)家的歷史發(fā)展軌跡，以及風(fēng)格迥異的文化環(huán)境，形成了各個(gè)國(guó)家不同的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政治制度，導(dǎo)致了不同的思維模式以及行為方式，產(chǎn)生多種多樣的文化差異。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)必然會(huì)面臨不同文化交匯與撞擊，文化差異的客觀存在，勢(shì)必會(huì)在企業(yè)中造成文化之間的相互對(duì)立與相互排斥，不同性質(zhì)的文化在其力量釋放過(guò)程中由于差異引起的互相沖撞和對(duì)抗的狀態(tài)就是文化沖突。

企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)時(shí)所面臨的文化沖突，主要由并購(gòu)雙方因國(guó)家文化差異產(chǎn)生的沖突，與雙方企業(yè)員工因?yàn)槠髽I(yè)文化差異產(chǎn)生的沖突兩方面構(gòu)成。目前，學(xué)者普遍認(rèn)為這兩種沖突可以歸因于跨國(guó)并購(gòu)雙方的國(guó)家文化與企業(yè)文化的雙層差（Kogut&Singh，1988；Very&Schweiger，2001；Weberetal，1996）。Weber（1996）等認(rèn)為民族文化差距是決定企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后整合能否成功的關(guān)鍵變量，中西民族文化的巨大差異是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的一個(gè)關(guān)鍵因素。Krefting&Frost（1985）認(rèn)為企業(yè)文化的差異化程度決定了文化整合的困難程度和意外事件發(fā)生的幾率，組織中不同群體的價(jià)值觀越相似，越