中鹽、寶信外包式聯(lián)姻

鐘嘯靈

程修遠(yuǎn)現(xiàn)在有了一名真正的管理者的感覺，3年前的時(shí)候，他還是每天深陷在業(yè)務(wù)部門不斷拋來各種瑣碎問題的狂潮里，這些工作讓他看不到自己的價(jià)值。雖然他擔(dān)任信息與管理部經(jīng)理的中國鹽業(yè)總公司（中鹽）是國資委直屬央企，專營國人餐桌上食鹽產(chǎn)品。

2009年發(fā)生的改變是由于公司做出的一個(gè)重大決定——將所有信息系統(tǒng)外包——包括核心系統(tǒng)建設(shè)，項(xiàng)目首期合同將持續(xù)10年，預(yù)算2億元。雖然這樣的預(yù)算規(guī)模在央企IT投資中屬于中等，但中鹽全部外包的做法卻是非同尋常的一次模式創(chuàng)新。此前，還沒有哪家國資委直屬央企敢于在核心系統(tǒng)上采取外包模式。

“現(xiàn)在回頭看，當(dāng)初的決定非常正確。”程修遠(yuǎn)表示，公司對項(xiàng)目的成效非常滿意。他接著分享了自己總結(jié)的項(xiàng)目成功關(guān)鍵要素：“管理服務(wù)外包的兩個(gè)關(guān)鍵因素是規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)。”他介紹，中鹽會(huì)根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和系統(tǒng)運(yùn)行的情況，每年對系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；其次，他們要求外包商根據(jù)中鹽業(yè)務(wù)需求，靈活調(diào)整團(tuán)隊(duì)配備。

確定原則

2009年，中鹽已經(jīng)從一家行業(yè)管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型為一家現(xiàn)代企業(yè)，旗下?lián)碛?0多家子公司，開始面臨通過建設(shè)IT系統(tǒng)實(shí)施集團(tuán)管控的挑戰(zhàn)。如果采用傳統(tǒng)的方式建設(shè)系統(tǒng)，IT部門會(huì)膨脹到人數(shù)占到總部的一半，對于一家將總部定位于管理職能的央企而言，這是很難接受的事情，團(tuán)隊(duì)本身的管理也會(huì)是一個(gè)新課題。因此，中鹽的管理層考慮將系統(tǒng)外包，總部人員集中精力在核心業(yè)務(wù)上面。

湊巧的是，發(fā)改委其時(shí)正在推行信息系統(tǒng)服務(wù)外包的試點(diǎn)項(xiàng)目，另外5家央企也來爭取試點(diǎn)資格。為了獲取到試點(diǎn)資格，程修遠(yuǎn)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)跑了十幾趟發(fā)改委，不斷地完善申請方案，經(jīng)過一年時(shí)間的反復(fù)溝通，終于申報(bào)成功。“其他企業(yè)都是傳統(tǒng)意義上的部分外包，沒有我們徹底，而且我們的方案也完善可行。”憶及此事，程修遠(yuǎn)依然充滿喜悅。

發(fā)改委推薦了4家外包商供中鹽挑選。中鹽希望選擇一家實(shí)力和背景上與中鹽“門當(dāng)戶對”的，同時(shí)外包商也會(huì)考慮自己的實(shí)力和承受力：沒有哪家外包商有承接全外包項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，況且這個(gè)項(xiàng)目持續(xù)10年之久，這意味著要為這個(gè)項(xiàng)目準(zhǔn)備10年的資源投入。當(dāng)時(shí)中鹽還提出了新的游戲規(guī)則：全部項(xiàng)目的結(jié)算將不同于單個(gè)外包項(xiàng)目制，項(xiàng)目的付費(fèi)會(huì)平攤到10年時(shí)間里，最終的產(chǎn)出和投入有不確定性。最終上海寶信軟件入圍，雙方就此開始了一段漫長的合作旅程。

寶信隸屬并服務(wù)于寶鋼集團(tuán)，同時(shí)為包括鋼鐵、交通、采掘等多個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)提供服務(wù)，有30年的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)積累，屬于一流的技術(shù)企業(yè)。不過中鹽和寶鋼的業(yè)務(wù)迥異，以致于雙方的合作，充滿了戲劇性的曲折。

在合作之初，程修遠(yuǎn)就篤信，規(guī)則越清晰，越能降低風(fēng)險(xiǎn)，這樣對雙方都有利。他遺憾地發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)外都鮮有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可資借鑒。包括印度服務(wù)商在內(nèi)的外包案例，甲方發(fā)包的工作量和工作范圍都是固定的，而且以價(jià)格為主要的招標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)，與中鹽需求模式完全不同。最后，程修遠(yuǎn)從理論書籍上借鑒了兩個(gè)核心規(guī)則：服務(wù)有上限和按服務(wù)效果付費(fèi)。他解釋說，所有項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵點(diǎn)是投入和產(chǎn)出，而兩個(gè)規(guī)則正好對應(yīng)了投入和產(chǎn)出。

初步磨合

對于中鹽這樣的項(xiàng)目，寶信也頭一回遇到，雙方只能摸著石頭過河，隨著項(xiàng)目的進(jìn)行隨時(shí)探討、嘗試、總結(jié)和調(diào)整。寶信完全接受中鹽提出的服務(wù)有上限和按服務(wù)效果付費(fèi)這兩大原則，同時(shí)寶信也提出服務(wù)效果評估、需求變更需要雙方認(rèn)可等一般性的規(guī)則建議。隨后，雙方約定了技術(shù)性的約束條款。

意外很快就出現(xiàn)了。第一期項(xiàng)目開始后，寶信的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)聽取了中鹽業(yè)務(wù)部門的需求，回頭提交給中鹽的方案，卻讓中鹽的項(xiàng)目人員大吃一驚，“跟我們說的好像不是一回事。”

原來，寶信的方案里夾雜了很多寶鋼的術(shù)語，系統(tǒng)的界面也有強(qiáng)烈的寶鋼風(fēng)格，比如，將幾個(gè)操作分發(fā)給幾個(gè)崗位完成，而中鹽的分工沒有那么細(xì)致，他們更希望將幾個(gè)操作集中到一個(gè)界面由一個(gè)崗位完成操作。“我們覺得很別扭。”程修遠(yuǎn)說。他馬上向?qū)毿诺捻?xiàng)目團(tuán)隊(duì)提出修改的要求。不過，寶信項(xiàng)目組的第一反應(yīng)是不愿意接受，他們對自己的系統(tǒng)非常自信，有的成員認(rèn)為，在寶鋼用得好好的，在中鹽也不會(huì)有什么大問題。

此時(shí)，程修遠(yuǎn)當(dāng)初提出的按服務(wù)效果付費(fèi)的原則就發(fā)揮了作用。按照這一原則，寶信不能據(jù)此額外收取服務(wù)費(fèi)。中鹽掌握了主動(dòng)權(quán)，接下來和寶信就這個(gè)問題進(jìn)行了幾輪溝通，業(yè)務(wù)部門也有參與。“如果系統(tǒng)不好用，中鹽可以不用”。最終，寶信接受了修改的要求。在接下來的工作中，項(xiàng)目組非常注意和中鹽的溝通，以防止返工帶來的額外工作量。

項(xiàng)目進(jìn)行到第一期時(shí)，中鹽將系統(tǒng)的運(yùn)行暫時(shí)架設(shè)在中國電信的服務(wù)器上，以俟新數(shù)據(jù)中心建成后再做遷移，新數(shù)據(jù)中心的集成工作由寶信來完成。不過，新數(shù)據(jù)中心的建設(shè)卻延期了三個(gè)月，造成了系統(tǒng)遷移的滯后。“我們面臨很現(xiàn)實(shí)的問題，延誤造成數(shù)據(jù)中心租賃的費(fèi)用誰來承擔(dān)？”程修遠(yuǎn)說。他很快向?qū)毿彭?xiàng)目組提出這個(gè)問題，督促其盡快拿出解決方案，如果拿不出解決方案，寶信將承擔(dān)延誤帶來的服務(wù)器租賃費(fèi)用。

寶信項(xiàng)目組最終建議分步遷移，并承諾提前至一個(gè)月后遷移；中鹽也做出讓步，決定和寶信分擔(dān)部分服務(wù)器租賃費(fèi)用。

管控模式之變

前面都是小插曲，程修遠(yuǎn)和團(tuán)隊(duì)面臨的最大的一次挑戰(zhàn)是，2010年的系統(tǒng)架構(gòu)大調(diào)整。最初，中鹽的愿望很美好，希望借鑒寶鋼集團(tuán)管控的模式，后者以上海寶鋼本部為核心，同化其他購并進(jìn)來的大小鋼廠，下屬鋼廠的財(cái)務(wù)、人力、生產(chǎn)系統(tǒng)都一一管控到寶鋼總部。中鹽也希望在內(nèi)部推行這一強(qiáng)管控模式。

不過，當(dāng)項(xiàng)目從初期的財(cái)務(wù)、人力資源進(jìn)入到真正的業(yè)務(wù)調(diào)研時(shí)，無論是寶信還是中鹽的團(tuán)隊(duì)都感覺到——在中鹽推行寶鋼式的強(qiáng)管控模式難度極大。

首先，兩家集團(tuán)公司的歷史和業(yè)態(tài)差異很大。寶鋼旗下業(yè)務(wù)主要以鋼鐵冶煉為主，通過上海本部進(jìn)行市場化兼并，并向外輸出強(qiáng)有力的管理文化進(jìn)行管控；而中鹽沒有真正管理運(yùn)營一家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，它的發(fā)展完全是依據(jù)行政命令對其他企業(yè)進(jìn)行重組，旗下?lián)碛胁芍汽}及相關(guān)鹽化工生產(chǎn)、食鹽專營及相關(guān)產(chǎn)品貿(mào)易、鹽業(yè)勘察及工程設(shè)計(jì)等業(yè)務(wù)。

如果按照寶鋼強(qiáng)管控的模式推行項(xiàng)目，最終可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗，雙方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)最終達(dá)成共識，決定對原來的路線進(jìn)行調(diào)整。

項(xiàng)目組巧妙地處理了這個(gè)問題，首先和中鹽的高管層進(jìn)行溝通，獲得支持。隨后中鹽的高管層和項(xiàng)目組一道，再與寶信的高管進(jìn)行溝通，最終在項(xiàng)目框架的變更上取得了共識。“這是一個(gè)典型的雙方磨合的案例，經(jīng)過這個(gè)過程，我們雙方真正感覺到是一個(gè)團(tuán)隊(duì)了。”程修遠(yuǎn)表示。

放棄強(qiáng)管控模式后，中鹽采取了折衷的方式，將強(qiáng)管控模式變更為兩級管控模式，將系統(tǒng)分成了三類：第一類是統(tǒng)一管控系統(tǒng)，下屬公司的財(cái)務(wù)等系統(tǒng)要和總部統(tǒng)一到一個(gè)系統(tǒng)中；第二類是共享系統(tǒng)，中鹽和下屬公司使用同樣的系統(tǒng)，但是這個(gè)系統(tǒng)分布在兩地，總部有查看的權(quán)限；其次是放在子公司本地的運(yùn)營系統(tǒng)，不必部署到總部。

按照新的規(guī)劃，中鹽的項(xiàng)目進(jìn)行得很順利，第一類和第二類系統(tǒng)已順利推行，今年開始在8個(gè)子公司里試行本地運(yùn)營系統(tǒng)，預(yù)計(jì)明年將推行到80%的子公司。

程修遠(yuǎn)表示，他從這一次的調(diào)整中意識到，企業(yè)如果希望用好外包業(yè)務(wù)，就必須對自己的管理狀況、業(yè)務(wù)特點(diǎn)有很深刻的認(rèn)識，如此才能匹配相應(yīng)的信息系統(tǒng)建設(shè)。“這些自己必須清楚，或者和外包團(tuán)隊(duì)一起共同探討，唯一不可行的是將問題全部推給外包公司。”他說。在他看來，甲乙雙方將利益和目標(biāo)統(tǒng)一在一起，才能真正將外包服務(wù)進(jìn)行下去。

現(xiàn)在中鹽和寶信一起推動(dòng)項(xiàng)目時(shí)，更加注重相互的配合。比如，在項(xiàng)目的初始階段，寶信會(huì)協(xié)助中鹽的團(tuán)隊(duì)，作為第三方的角色與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通，這樣的方式反而讓業(yè)務(wù)部門容易接受。當(dāng)進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施的過程中出現(xiàn)問題時(shí)，中鹽的團(tuán)隊(duì)則會(huì)協(xié)助寶信，說服業(yè)務(wù)部門給寶信多一些時(shí)間改進(jìn)系統(tǒng)。

當(dāng)然，一些問題仍然是不可避免的，比如外包人員流動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。程修遠(yuǎn)認(rèn)為采用業(yè)務(wù)外包總有持續(xù)不斷的問題出現(xiàn)，只有持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)，了解內(nèi)部業(yè)務(wù)和IT技術(shù)，才能解決這些問題。

“我覺得自己越來越熟悉這個(gè)服務(wù)模式，推進(jìn)的工作也越來越順利。”他表示，他的下一步計(jì)劃是，推動(dòng)IT部門的職能向運(yùn)營改善演變，包括寶鋼在內(nèi)的不少央企都已經(jīng)向這一方式演變，不僅僅是考慮純粹的IT問題，而是從運(yùn)營的角度，應(yīng)用信息技術(shù)，提高總部管理的水平。