遠程協(xié)作的難與易

趙建凱

人們很難定位以電腦殺毒軟件起家，逐步成為世界網(wǎng)絡防毒軟件翹楚的趨勢科技究竟是哪個國家的，這是一家“無母國公司”。用趨勢科技全球研發(fā)長暨大中華區(qū)執(zhí)行副總裁張偉欽的話說：“如果用人種來分，我們是中國的公司；如果用財務來分，我們是日本的公司；如果說用總部在哪里來分，那么我們是美國的公司。”

雖然對公司的“國籍”很難界定，但最近幾年一直在北京工作的張偉欽對北京冬天的描述倒是很清晰：“冷！真的很冷！”按照慣例，張偉欽要在每周二早上6點參加趨勢科技全球高管例會。這樣的話，他要在早上很早就起床。“起這么早，夏天還好說些。到了冬天，早上出門的時候除了鼻子和眼睛在外面，不敢再讓別的露出來?！睆堈f。

早上6點的會議時間，是公司CEO定的，包括張偉欽在內(nèi)身處全球各地的10位C-Level的高管都要配合這個時間。早上6點是北京時間，公司總部所在地的美國時間是下午3～4點鐘，在歐洲則是凌晨2點鐘。所以張偉欽要在每周二早上5點鐘左右起床，對于北京冬天的印象都賴于此。

想象一下，身處不同時區(qū)的10位高管在開會時的樣子會是什么樣的，或許有還沒睡醒的，或許有昏昏欲睡的，或許有正精神亢奮的。如果每個人都是這樣那樣的狀態(tài)，會議的質(zhì)量又會成什么樣子？“實際上，每次的國際例會的質(zhì)量都很高，除了解決了既定議程外，有時還會碰撞出很多思想‘花火來。”張偉欽說。這源于長久養(yǎng)成的并且已經(jīng)固化下來的10個人之間的一種工作“默契”。

“默契”從哪里來

形成這種“默契”，首先是尊重。這10個人，每人都是C-Level的管理者，每人在自己所負責的領(lǐng)域內(nèi)都已經(jīng)是頂級專家了。所以在趨勢科技的10人例會上，并不會去討論關(guān)于市場、銷售、研發(fā)等方面上很細節(jié)的戰(zhàn)術(shù)性問題，而是專門針對不同負責領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題。這10個人，每個人都尊重對方在其專業(yè)領(lǐng)域上的專業(yè)性。尊重之后便是相互間的信任，信任對方在專業(yè)領(lǐng)域方面提出的戰(zhàn)略部署都是深思熟慮過的，認可他所做的決策，知道這決策不是一拍腦袋就隨便出來的。所以每次的國際例會上，都是各種戰(zhàn)略配合或部署的一種平衡——這些是10個人在工作上的一種認同。

“形成這種‘默契，最為關(guān)鍵的一點是我們之間都相互熟悉，相互了解?！睆垈J說。這種認識與那些同在一間辦公室中同事間的認識并無本質(zhì)區(qū)別，不是電話會議系統(tǒng)上的那種“虛擬”認識。

雖然這10個人的工作地點都是跨洲際的，有的在亞洲，有的在歐洲，有的在北美洲……但這10個人每一季度都會聚到一起見一次面，或者一起去打高爾夫，或者舉辦個小型的沙龍。最令張偉欽印象深刻的是前不久大家一同去體驗駕駛飛機的樂趣。一架雙人座戰(zhàn)斗機教練機，教練在前面，體驗者在后面，前后都有操作桿，兩人都可以操作。10個人，每人在上面體驗30分鐘，在教練的帶領(lǐng)下做俯沖、旋轉(zhuǎn)、側(cè)身等動作。在地面上的其他人，有的在觀看，有的在錄像，已經(jīng)體驗完的則在交流做俯沖動作時拉桿的角度應該是多大。這些都無關(guān)乎公司戰(zhàn)略，無關(guān)乎工作，但正是在這其中，這10個人都形成了一種共有的體驗，具體點說，在做某個動作時的共同默契。

實際上，遠程團隊管理解決的就是一個溝通交流的問題，如何與在不同時區(qū)、不同語言、不同文化背景的同事完成一次有效溝通。這種溝通的前提是雙方對彼此專業(yè)能力、決策方向、執(zhí)行方式的一種尊重和認同?！坝辛诉@種交流的基礎，才能形成工作的默契，工作才能順暢，才能實現(xiàn)遠程團隊的管理。”張偉欽說。

有了這種默契，就跨過遠程管理中文化不同的限制，因為不同文化的人會為同一目標，以大家都認同的工作方式，經(jīng)過有效溝通最后達成決策。

“見面三分情”

思杰系統(tǒng)大中華區(qū)總裁曹衡康不用像張偉欽那樣早起。思杰亞太區(qū)每周的電話例會時間一般都安排在北京時間的中午，這時候，印度是早上9點鐘，澳大利亞是下午3點鐘?！斑@個會議雖然是亞太區(qū)老總組織定的，但在時間上他卻考慮到我們各自的時區(qū)，以我們的時間方便為主?！辈芎饪嫡f。這樣，對印度的高管來說不會太早，對澳大利亞的不會太晚。

組織會議的人尊重參加會議的人的時區(qū)來定時間，不僅僅是在亞太區(qū)。亞太區(qū)高管與全球CEO每季度一次的例會時間也遵循這條規(guī)則。全球CEO會選在公司總部所在地美國佛羅里達晚上的時間，而亞太區(qū)則是白天的正常工作時間來開會。

老板在電子郵件或者在IM對話框中發(fā)出“Good job！”的稱贊；老板和你面對面坐著，突然起身隔著辦公桌拍了拍你的肩膀說“干得好！”。兩相對比，哪一種更讓你感覺備受鼓勵？自然是后一種。如何實現(xiàn)線下溝通“見面三分情”的效果，正是遠程團隊管理中的挑戰(zhàn)所在。為此，無論是管理者還是被管理者，事先最好都要相互認識了解。這樣，管理效果才能更好。在與美國總部同事的協(xié)同工作中，曹衡康總是想辦法要和對方見上一面，或者想辦法讓美國的同事來一次中國，或者自己去一次美國。大家見面后，在工作之外會一起喝喝啤酒、打打球。當在下次的遠程會議正式開始前會先拉拉家常，比如和他聊聊上次為什么喝那么少，或者球技增長如何等等。

不僅曹是這樣做的，思杰亞太區(qū)老板也很重視這種“見面三分情”。一次在新加坡的季度例會后，亞太區(qū)的老板帶著大家去沖浪。有的人技術(shù)很好；有的人一上去就摔下來，下面的人就抓拍照片，等他下來開他的玩笑。

面對面的交流除了能夠增加人情之外，曹衡康更加重視的是面對面時對對方在語調(diào)表達、肢體語言上的了解。當對這些都有了認識后，在平常的遠程管理中，無論是電話還是視頻會議上，通過語調(diào)和肢體動作，了解更多、更深入的溝通目的。

跨文化溝通的技巧

張偉欽在美國和日本都工作過，在美國，當在會議上說到“Yes”的時候，無論是言者還是聽者，都認為這件事就是“Yes”而不是“No”。但在日本就不同了，即使領(lǐng)導說了“Yes”，下面的人還是會揣度究竟是不是真的就“Yes”，會不會是“No”呢？面對這種日本式管理難題，張偉欽的做法是，首先和日本公司上下所有人都聲明，確定好的“Yes”就是“Yes”，沒有“No”，不用再費心去分析這“Yes”背后的潛臺詞了。“當遠程管理遇到這種文化碰撞時，需要這種‘事先聲明的技巧。”張說。

類似的“說一不二”也許會讓日本人覺得美國式工作風格過于“強硬”，別急，也有讓美國人覺得比他更“強硬”的。

一向重視研發(fā)的GE在世界各地都設有研發(fā)中心。身在以色列特拉維夫的一名GE研發(fā)工程師有時會向GE中國研發(fā)中心的人討教如何給美國同事發(fā)郵件。在以色列人看來，自己的郵件總是會讓美國的同事心煩意亂，覺得沒禮貌。美國同事覺得他發(fā)過來的郵件語氣過于生硬，而當他看到美國同事的郵件時，又覺得美國同事的郵件寫得松散累贅。比如，美國人在郵件中經(jīng)常這樣寫：“預先感謝您發(fā)給我……”，而以色列人看到后可能會大惑不解：“為什么要感謝呢？我還什么都沒做呢。”當雙方在了解了彼此的思維和溝通方式后，美國發(fā)給以色列的郵件就簡單了：“請于你方時間周三下午5點前提交資料給我。”結(jié)果，雙方皆大歡喜。

英語幾乎成為所有跨國企業(yè)在遠程團隊協(xié)作時通用的語言，無論是在電子郵件、IM、電話例會，還是視頻會議中，但對于非英語系國家的員工而言，并不是每個人都能用流利的英語來自如溝通。一家跨國軟件企業(yè)日本分公司的工程師經(jīng)常把編程語言中的Label，按照日文的發(fā)音格式讀成“拉貝樓”，讓中國和美國的同事都不知所云。

遠程管理中，特別是在需要發(fā)言的遠程會議中，那些對自己的英語水平不夠自信的非英語系國家的員工往往習慣保持沉默，這讓公司損失了從他們那里收獲創(chuàng)意的機會。在GE，每當有遠程會議時，總是在會議正式開始前來一段“熱身運動”，大家先一起來聊聊歐洲杯，或者用英語講幾個有趣的笑話，讓每個人都融入到一個交流的氛圍中。結(jié)果，英語基礎不佳的同事的口語和聽力水平在輕松的氛圍中都得到了提高。當然，更關(guān)鍵的是大家都融入到團隊氛圍中來，彼此交流，彼此形成信任。