蒙牛:把握外包管理的方向盤

田野

經(jīng)過多年的積累，中國制造業(yè)在管理上已開始邁入精細化、集中化階段。對此，蒙牛CIO胡鈞有著深刻的認識。

在他看來，所謂集中化，并不是把原來分散在各事業(yè)部的系統(tǒng)、人員簡單地堆疊，而一定是對原來整體架構(gòu)進行優(yōu)化，“首先要集中，然后要扁平化，結(jié)構(gòu)要優(yōu)化”。 這也就是說，不能夠僅僅拿一套系統(tǒng)套用到各個業(yè)務模塊，那必將帶來巨大的沖擊。 這時候就要求CIO更關(guān)注核心業(yè)務系統(tǒng)的建設(shè)。

自從離開海爾到蒙牛工作后，胡鈞根據(jù)公司的發(fā)展和快速轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀，在供應鏈管理、食品安全和營銷費用管控等方面投入了巨大的精力。

但是，除了這些核心的內(nèi)容，IT運維也是他必須關(guān)注的問題，尤其對于蒙牛這樣一家集團化的，業(yè)務覆蓋全國的巨型公司來說，IT服務質(zhì)量的好壞，同樣馬虎不得。

不過，根據(jù)以前在UT斯達康、海爾的經(jīng)驗，胡鈞輕松地解決了這一問題，那就是把IT服務整體外包給專業(yè)公司去做，而他則緊握目標管理這個方向盤。在他看來，這同樣也符合集中的趨勢，“因為集中涉及到一個事扁平，一個是細分。我們的人就會分得更細，更關(guān)注各個業(yè)務塊，不能像原來那樣什么事情都要分心去做，那樣實際上就沒有重點。”胡鈞說。

不過，與以往不同的是，如何勸說老板接受管理服務外包，而不是自建團隊，是胡鈞必須過的一關(guān)。胡鈞給領(lǐng)導算了一筆賬，讓數(shù)據(jù)說話。首先是自建的成本，“作為總部在內(nèi)蒙古的企業(yè)，如果我們自己建設(shè)這種系統(tǒng)，掌握相關(guān)的流程，找到合格的人員，最快也要兩年。”而在乳業(yè)激烈的競爭中，蒙牛是等不起的。其次，一次性的自建，涉及軟硬件的采購等大筆投入，未來如果運行不好，將是非常大的資源浪費。第三，采用管理外包，可以有很多空間和選擇，雙方簽訂的是基于服務結(jié)果的合同，如果覺得哪里有問題不適合，還可以再調(diào)整，“協(xié)議一年一年簽”，具體的服務水平可以再調(diào)整，甚至還可以選擇不同的公司。

最終，領(lǐng)導接受了胡鈞的建議，不到一年的時間，管理外包服務在蒙牛成功落地，而且顯現(xiàn)出了很好的效果。

而且與此同時，胡鈞的付出卻無需成倍增加，這正是新外包模式帶來的管理簡易化的優(yōu)點。當然，胡鈞指出，采用新的管理服務外包模式，并不意味著完全按照服務提供商路線走，CIO就完全不管了，而只不過是讓CIO將關(guān)注的焦點集中到要解決的核心問題和服務等級協(xié)議上，“剩下的至于一線人員怎么管理，話務量等等要怎么去調(diào)配資源，都由專業(yè)服務商去完成。”

現(xiàn)在，蒙牛通過定期的用戶回訪和調(diào)研，階段性的用戶匯報，獲得具體的量化指標，與當初設(shè)定的目標相對照，來判斷服務改善的情況。至于目標的制定，“主要是從用戶感受上，定義這個目標是否合適。”

對于一直擔負管理職能的IT部門來說，外包讓他們迅速具備了服務部門的功能。胡鈞希望通過自己的身體力行，來逐漸將這種轉(zhuǎn)型的理念感染到整個團隊，為未來的變化做好準備。

胡鈞強調(diào)，在進行管理外包時候，在整個過程中，應該協(xié)調(diào)和配合一些管理資源，有可能只是一兩個協(xié)調(diào)員，但是效果巨大。首先，如果只是看報告，可能有一些人為的調(diào)整，而建立在目標管理上，及時進行一些控制，是很有必要的。“我們的人在這個過程中會或多或少地接觸這種理念，可以加深理解，未來如果業(yè)務合作中出現(xiàn)不合適的地方，作為我方參與人員，可以有更多的認識，可以做出更好評價，在外包過程中逐漸培養(yǎng)對于ITIL精髓的理解和把握。”

其實，胡鈞的擔心是有充分根據(jù)的，在中國現(xiàn)今的外包市場環(huán)境中，企業(yè)被服務商綁架的情況并不新鮮。而在外包過程中注重培養(yǎng)自己能力的做法，很值得我們借鑒和關(guān)注。