英特藥業的B2B之道

郝智偉

李彥清的藥房位于杭州鬧市，8年前，她和老公兩人離開寧波，用盡所有儲蓄，買下這數十平米的門面，專門出售藥品、保健品。像大多數浙江人一樣，小兩口很能吃苦，白天忙于店中買賣，晚上打烊后仔細盤點庫存，補充藥品。

早幾年，李彥清每天夜里結束盤貨，第二天還要起大早給經銷商客服打電話補貨，祈求能在兩天內收到藥品，不至斷貨。直到一年多前，李彥清開始接入浙江英特藥業的電商平臺，每晚盤貨結束，直接網上下訂單，次日下午便可收到藥品。補貨周轉的時間從數十小時縮短到10幾小時，李彥清多了睡覺的時間，少了斷貨焦慮。

“好的醫藥流通企業就應該為買家提供這樣的便捷。”浙江英特藥業有限責任公司信息總監王江偉告訴記者。他供職的英特藥業是浙江省最大的醫藥分銷公司，上游對接1000余家供應商，下游對接近萬家醫院、診所、藥店，經營藥品、醫療器械、保健食品等2萬多個品種。

如此大規模的運作，效率、成本、平穩運營就變得至關重要，它既聯系著李彥清們的客戶體驗與選擇，更決定著英特藥業的庫存、資金周轉率……

2009年末，看到電商模式的便捷、高效已經被廣泛證明，王江偉說服英特藥業董事長姜巨舫，用B2B電子商務的方式鏈接前端的銷售與后端的ERP，串聯起整條供應鏈。

2010年5月，英特藥業B2B平臺正式上線，7個月后，平臺交易額突破10億元，2011年全年交易額達40億元，預計2012年交易額將超過60億元。如今，英特藥業90%以上的業務通過該平臺實現，庫存周轉率提升1倍以上，供應鏈周期不到原來的一半。

按照王江偉的說法：“傳統企業進軍電子商務，已經不是要不要做的問題。因為你不做，對手做；你不做，新手做。與其被人革命，不如自己革命?！?/p>

搭建、貫通前后臺

英特藥業能夠迅速完成這場電商革命，其關鍵在于搭建前臺的購買流程與后臺的倉儲物流，然后將兩者無縫連接。

早在2005年，姜巨舫初任總經理時，便提出打造現代化的醫藥分銷體系，將集團旗下的各地子公司的后臺集中起來，按照核算要求劃分，在此基礎上建立區域聯動的物流分倉。比如寧波的物流中心不僅儲存本地貨品，還擔負著溫州地區的倉儲任務，相關的物流線路、配送機制經過幾年的打磨，已經非常成熟，并且在集團的ERP系統中固化下來。

依照傳統的流程，浙江英特的客戶，通過傳真、電話、Email下訂單，業務員接單，一番討價還價后，流轉給內勤，由他們協助匹配，填寫銷售開票通知，此后，再由專人審核、開票，接著才是貨物的調撥、配送。如此一個來回，起點是上午9：30的話，開出銷售票據已經是下午3點以后，而物流送貨上門至少要等到次日上午。

因此，B2B平臺的意義就是免去重復的審核，避免過多人為參與，將整個購買流程標準化、最簡化：比如，業務員對買方經營權限審核完成，在B2B平臺上形成一一對應的規則，誰能購買什么藥品，不能購買什么藥品，一目了然，出現謬誤，系統自動報錯、屏蔽，這樣就免去了每次人工審核的重復流程。同時，系統根據買家的類別、購買歷史、購買量大小等因素，為每個買家的每類藥品提供唯一的報價，解決了買賣雙方討價還價的麻煩。

在此基礎上，更重要的是，將前后兩個“E”（E-commerce、ERP）鏈接起來?！爱吘箖商紫到y面對的對象不同。”王江偉說道。一套面對下游客戶，一套是針對企業內部管理。例如，同是藥品，前者關心是治療心臟病還是治療感冒的，合乎怎樣的監管要求，處方還是非處方；后者更關注它的物流屬性——從哪里進的貨，放在哪些倉庫什么貨位。

為此，貨品需要更完善的標簽體系，將貨品所有的電商屬性、管理屬性都標示出來，使前后端可以實時進行信息同步，由此，無論是進貨、銷售、儲存、退貨……任何流轉引發的字段變更，都被復刻至每一個數據庫。在此基礎上，以電商平臺的訂單為發起數據，通過系統審核，驅動ERP后臺調撥貨品、發起物流，無人工參與，前后端順暢鏈接，整個供應鏈的運作過程也變得異常高效、準確。

而買家們只需以自己的用戶名登錄電商平臺，網上填寫標準化的訂單，點擊“確認”。訂單處理即刻開始。同樣起點是上午9：30，最晚10點已經完成訂單審核、記錄、調度，啟動物流配送，當天下午，買家便可收到貨品。同時，英特藥業的物流壓力也被大大緩解，原先各地物流中心拿到出庫單的時間都集中在下午3～5點，那意味著整個物流團隊每天不得不加班兩個小時甚至更長時間。而現在，整個流程被提前了三個小時以上。

既盤活供應鏈體系，又削減了成本，現在，這個前后相連的B2B系統，每天處理超過4萬筆交易，成為英特藥業名副其實的業務發動機。

被雕琢的細節

不過，在王江偉眼中，這個發動機要釋放出所有的動力，還有很多可以優化的地方值得細細琢磨。

首當其沖的便是B2B的支付問題。不像B2C，醫藥分銷的生意要面對更多地賒賬、賬期問題。“如何及時拿到回款成為牽涉英特藥業資金鏈穩定的關鍵?！蓖踅瓊フf道。

過去，客戶的賒賬額度、賬期等信息都掌握在業務員手中，他們按照自己的工作計劃去收款、催款，因此，回款超過賬期，賒賬超過額度都成為難以避免的疏漏。此前，雖未造成過大的事故，但對于資金鏈的安全始終是潛在威脅。

在王江偉看來，既然業務形式轉變為B2B，那么支付方式也應該做配套的改變，減少人為牽扯。為此，他模仿快遞公司的模式，建立了一套電子收賬體系。

事前，由英特藥業、買家和銀行簽訂三方協議。買賣雙方約定賬期、賒賬額度，買家提供付款賬號，銀行代英特藥業收賬。此后，每當貨物送達買家，買家完成簽收，送貨員就會用移動PDA掃描送貨單上的條碼，買家會即時收到一條短信，通知在多少天的賒賬期后，由銀行從哪個賬戶上扣款。如果之前買家訂購的貨品超過了英特藥業提供的賒賬額度，那么這個訂單在審核時，就會被系統暫扣，并通知買家，在其付款補齊額度后，訂單才能夠繼續流轉下去。

這樣一來，業務員不用為了數百元、上千元的賒賬四處奔波催賬，銀行的征信體系成為一種震懾，保證了英特藥業能夠按時拿到回款，維持資金鏈的穩定運轉。

其次則是用數據挖掘的手法不斷優化運作流程。比如之前所述移動PDA與條形碼之間的聯動，不僅可以協助支付，更可以明晰貨品出庫、運輸、到達的時間，呈現整個物流的路徑，為以后物流提供參考，不同日期、不同時段下哪條運輸線路更快捷，藥品的需求是否呈現地域特征，倉儲、配貨的過程是否合理……一切都可以追根溯源，找到更合理的解決之道。

更有技術含量的是“一個買家一類貨品一個價錢”。英特藥業針對每個買家購買的每一種商品都給予唯一定價，既要令買家有利可圖，又要兼顧自身收益，著實不易。

按原先的計劃，英特藥業打算將旗下買家分為醫院、藥店、下級批發商三類，一類買家一種產品一個價格，但是，購買量有大小，合作關系有深淺，價格上不能不考慮這些因素。于是，王江偉帶隊開發出一套系統，抓取各個醫藥電商網站的產品零售價，分析變化，結合上游供應商報價、買家購買量等因素，構成數據模型，自動為每個買家采購的每項貨品提供報價?！搬t藥批發領域價格波動不大，而且各級批發價格都很透明，因此，價格是否合理，買家們一目了然。”王江偉解釋道。

現在，王江偉更渴望能將整套的B2B系統與上游供應商的ERP系統對接，實現對業務的全生命周期覆蓋。由此，業務流程更加簡化，票據流轉、支付流程完全電子化，貨品的購買、銷售、儲存完全信息化，信息流、資金流、物流更快地流轉，獲得一種良性的生態循環。

毫無疑問，英特藥業經營的還是老業務，只是用B2B的手段實現提高效率、削減成本和穩定運營的企業管理之道，方式并不讓人神魂顛倒，但效果卻超人一籌。

從另一個角度來說，或許電商業的精英們更應該向王江偉學習，與其在互聯網的溫切斯特神秘屋（Winchester Mystery House，到處都是哪兒也不通的樓梯、虛假的通道）里四處碰壁，不如下沉到傳統企業中悉心耕耘。別忘記，比爾·蓋茨曾經說過：“21世紀，要么電子商務，要么無商可務?！蔽磥恚娚痰臋C會將更多來自于傳統行業，搭上這些即將起航的火箭，才是更好的選擇。