富士康內戰：機器 vs 帝王

劉瀾

讀到富士康的“高級打工仔”行政總裁程天縱辭職的新聞，我在微博上寫了條簡短的評語：“皇帝之下，宰相難當。”這并非突發奇想，而是來自之前在北京大學的課堂上，就富士康進行的案例討論。

我在北京大學暑期學校講授一門叫做《組織傳播與跨文化領導力》的新課，主要討論了富士康案例，討論的主題是富士康的“隱喻”。組織的根隱喻對管理影響很大（參見本刊4月5日專欄文章《組織管理的“根比喻”》），而富士康這家制造型組織最明顯的隱喻，就是“機器”。

新聞報道這樣描述富士康：

放眼望去，機器與一排排工人相得益彰。工人們垂首而立，手中活計各不相同。用左手還是右手，先拿哪種工具，都有固定順序，前后機臺完成各自工序的速度，要配合得恰到好處。車間一端懸掛著液晶屏，上面跳躍著兩排紅色數字：第一排是當天要完成的目標產量，第二排是目前工作進度。輔以看板管理。

生產線最基層管理者是線長，他的職責之一是控制人力成本，每當投產一種新產品時，線長會和工程科學部門一起評估：產品需要哪些崗位，每個崗位多少人，每個人的動作時間如何搭配，測量動作會細化到以秒為單位，然后，根據這個標準，看看哪些工段能夠組合，能放一個人的地方絕不放兩個。

根據組織傳播學者凱瑟琳·米勒的概括，古典學派的組織學者——包括亨利·法約爾、馬克斯·韋伯和弗雷德里克·泰勒——都有意無意地以“機器”作為組織的根隱喻。手拿秒表計算工人每一個操作動作的時間，從而發明了“科學管理”的泰勒，可以說是最典型的“機器型組織”的倡導者。

機器型組織，有專業化、標準化（因此可替換）、可預測、精確性、復雜性等特點。在這樣的組織中，組織發現了最佳生產方式，寫在了流程之中，只需要員工照章操作就可以。員工往往被視為機器的一部分，是上面的一個齒輪或者螺絲釘而已。因此，機器型組織的傳播，有以任務為中心、垂直向下、以正式傳播為主等特點。

富士康的組織傳播，除了垂直向下的任務傳播之外，幾乎沒有水平方向的社交傳播，也沒有從下到上的創新傳播。香港理工大學教授潘毅的研究團隊，接觸過一個在富士康整個月沒有說過一句話的女工。這當然是個極端的個案。不過，我們再來看看一個參加了富士康“2010年度勵志大會”的記者的觀察：“大會的高潮是，只要誰能說出全部室友的姓名、電話，就立刻獎勵1000元，臺下當時坐著至少幾千人，一時間躍躍欲試、交頭接耳、四下打聽，但最終，僅有3人跑上臺。”這個事例，生動地說明了在富士康水平傳播的缺乏。

富士康還明確使用“軍隊”的隱喻：他們將來自集團的命令叫做“軍令”，而“軍令”需在24小時內傳達給最底層的員工（但是據報道，2010年12個事業群中只有1個能做到這一點）。實際上，組織學者加雷斯·摩根認為，軍隊就是機器型組織的原型，而把軍隊機器化的首倡者就是熱愛機械玩具的普魯士的腓特烈大帝。因此，“軍隊”的隱喻就是“機器”的隱喻。

富士康的組織傳播還有至少兩個特點：第一，注重培訓。這也可以說是大型的機器型組織的特點，需要教會大家流程化的操作。第二，“罵”文化。以工人身份進入富士康實地考察的一位研究生記得自己“每天不知要聽多少次”線長的罵：“你怎么這么蠢啊！這個放在后面你不知道嗎？你是故意跟我過不去嗎？我現在就讓你給我寫檢查！先寫檢討明天這個時候就要交給我！你再出錯就給我滾啊！你這種豬不要在這里做你知道嗎？”這種“罵”文化，既跟機器型組織有關，還跟富士康的另一個根隱喻有關。

富士康還像一個“帝國”，郭臺銘就像一個“帝王”。比如，郭臺銘習慣自稱“總裁我”，有時一篇講話中要出現十多次。比如，高管們同乘一臺車，郭臺銘會指定每一個人的座位。比如，高管的財務授權，不以職位定，以郭臺銘對該人的主觀判斷定。其實，帝國的隱喻，也就是中國傳統的“大家庭”的隱喻，郭臺銘是“家長”。家長也關愛家庭成員，但是一切以家長意志為準。富士康的“罵”文化，很可能就起源于郭臺銘對下屬的痛罵。

富士康的問題，除了“機器”和“帝王”這兩個隱喻分別帶來的問題，還有更難解決的“機器”和“帝王”的沖突。“機器”要求組織精準、模式化、流程化，“帝王”則主要憑自己好惡、看心情、難以預測。“機器”要求干部官僚化，“帝王”要求干部宦官化。官僚和宦官，是難以同時當好的。富士康的一大問題，是兩個組織根隱喻的內戰。