GE新政：產業深度

亞當·克里其利

通用電氣（GE）公司正開啟公司管理哲學的新篇章。這個曾經著重培育跨行業萬事通、多面手的集團如今正悄然將其下一個十年興盛的賭注押在骨干人才的行業垂直深耕和精專能力上。

GE副總裁約翰·克瑞尼基7年前開始擔任GE能源集團領導人之前，曾在GE的多個集團部門擔任要職，其中包括試劑與材料、照明、磨具、運輸、塑料和新材料等事業部，跨度不可謂不“寬”。要知道，在杰克·韋爾奇時代，GE的平調和輪崗體制被特別應用在職業前景良好的高管身上，跨部門調任往往是領導能力獲得高度認可的表示。

“但可以肯定的是，下一任GE能源集團CEO的經歷曲線將與我完全不同。”克瑞尼基說，“他極可能就來自本集團內部。”

GE能源產業部管理著價值440億美元的資產，銷售范圍從重型燃氣渦輪機、深海石油鉆探壓縮機到風力渦輪機，其目標是2020年前達到1000億美元的銷售規模。“GE當然希望領導者同時擁有產業“深度”和“寬度”兩種能力。”負責GE高管領導力培訓的蘇珊·彼德斯說，“但是，在如今極其復雜和精深的產業環境中，天平必須向前者傾斜：我們需要的是對產業十分精深的人才。”

不止是能源部門，從醫療器械到汽車制造，再到飛機引擎、衛生保健和金融服務行業……GE曾經涉獵并成為市場領先者的各個行業，如今都面臨著極其慘烈的競爭大環境，因此高管們調動減少、被要求能“經歷并看透整個商業周期”——這樣的管理哲學變革實乃大勢所趨。

比如，在GE超聲波部門，產品以核磁共振儀器和CT掃描儀等高值產品為主，該集團現在聘用高管的要求分外明確：必須是該產業領域的專業人士并具有深厚客戶關系。該事業部CEO安德斯·沃德認為，只有達到這樣的專業深度才能有效地傾聽客戶需求，并將其轉化成新的技術。他說：“客戶不會準確地告訴我們他們的需求，如果你能力一般且對該領域的理解不透徹，那研發出來的產品會顯得平庸且不夠成功。”在沃德“專業至上”的管理哲學引領下，GE超聲波公司銷售業績已從10年前的2億美元提升到了2011年的20億美元。如今，超聲波公司成為GE衛生保健產業中最大的一個業務部門，已然成為伊梅爾特的標桿案例。“公司重視和發展領域知識的信號現在很強烈了！”沃德說。

多年來，GE出產的高級管理人有能力直接“空降”到類似波音、尼爾森公司等大型企業擔任重要領導職位；而在高層人員培訓方面，GE從不吝嗇花費，每年在管理層培訓的預算就高達10億美元；同時GE從上世紀50年代起就制定和沿用了一套名為Session C的嚴格的高管業績考評體系。而作為該考評體系中五項核心指標之一的“專業能力”，在近年GE內部評估架構中獲得了極其突出的高權重。例如，在位于佛羅里達州博卡拉頓舉行的“GE600最頂尖管理人”的閉門年會上，高管的專業性已成為重點討論和評估的議題，而取代過去經常被討論的跨部門調動和輪崗培養。

“在10～20年前，GE的輪崗可是像搶椅子游戲一樣，你可以空降到一個正蓬勃發展的業務部門并接受所有的贊譽。”密歇根大學羅斯商學院教授諾爾·迪奇回憶道。他本人于上世紀80年代中期曾在GE領導力培訓中心就職。“現在的情況完全不同。”目前負責GE高管領導力培訓的蘇珊·彼德斯說，“如果管理者在同一個崗位上待得夠久，他的領域知識和責任力都會并行地增長，原因就是這個世界的復雜性。”

這也讓我想起管理大師彼得·德魯克先生在上世紀就提出的“知識工作者”的概念。不同于簡單地執行一系列操作流程，“知識工作者”是將自己的智慧產出融入到其工作中，從而成為雇主企業最大的資本和發展引擎。彼得·圣吉在90年代領導荷蘭皇家殼牌石油公司時，就是這種理念的實踐者。在他看來，“學習型組織”公司必須結構化地讓員工不斷地學習和發展、培養嶄新的思維模式、鼓勵共同的抱負（而取代工作的利己主義），因而更能對公司作出貢獻。

誠然，類似GE這樣的多元化跨國企業如今愈發強調骨干人員的垂直專業性，這本身并不意味著“產業間互為授粉”的幾率不如從前，或者說具有“寬度”的通識性人才不再具有獨特優勢。只不過，當各個領域的產品和服務都變得異常精密和復雜時，單純地制造產品已不能滿足愈發挑剔的客戶需求。“而培養一批對公司產品具有篤信承諾的行業專家就是最大的研發投入。”迪奇教授說，“他們的專業能力提升推動著、并受益于公司業務的不斷發展壯大，這種良性循環更帶來忠誠和效率的相伴上升發展。”