向“CXO”蛻變

鐘嘯靈

北京業(yè)之峰諾華裝飾股份公司首席信息官魏建新一度面臨這樣的局面：他已經(jīng)從事IT行業(yè)20多年，可是每當(dāng)他向各位高管們提議做某些創(chuàng)新時，往往是費(fèi)力不討好，這種屢屢碰壁的感覺讓他很郁悶。

經(jīng)過溝通，他逐漸理解了這些高管們的想法，最終他在2009年在公司內(nèi)部倡導(dǎo)成立了一個“創(chuàng)新驅(qū)動中心”，讓IT將可以根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)推動組織、流程、服務(wù)、技術(shù)上的創(chuàng)新。

“這樣做的好處是，老板很清楚每一項(xiàng)工作的意圖，也可以預(yù)估可能會影響到哪些業(yè)務(wù)?！蔽航ㄐ卤硎尽Ｍㄟ^創(chuàng)新中心的配合，業(yè)之峰計劃在5到8年時間里，推動百城百店百億的拓展計劃。

“做技術(shù)的人很容易陷入一個誤區(qū)，沒有人給我這個權(quán)利，那么我就不會提出需求。”浙江大華技術(shù)股份有限公司的副總裁魏美鐘表示，他是CFO出身，一位IT經(jīng)理向他匯報。他認(rèn)為IT領(lǐng)域頭緒繁多，消耗了CIO大部分精力，CIO因此很難從IT跨界到管理領(lǐng)域，成為一名真正的管理者。

事實(shí)上，一直以來，很多IT的領(lǐng)導(dǎo)者為公司其他CXO所不滿的也正是這一點(diǎn)，他們往往只是在提供系統(tǒng)，但是很難從企業(yè)管理的整體角度，提出建設(shè)性的建議。

不過，好消息是，已經(jīng)有一部分人這么做了。廣東省CIO聯(lián)盟秘書長袁宏偉表示，廣東省一小部分CIO正在進(jìn)行這樣的轉(zhuǎn)變。在上海地區(qū)，也有一部分企業(yè)CIO正在發(fā)生這樣的蛻變，東航是一個鮮明的例子。

東航的啟示

中國東方航空股份有限公司信息部黨委書記王魯平表示，航空業(yè)是一個資本密集型的行業(yè)，如果信息化做得不好，航空公司賺的錢基本都給銀行還貸款了。

不過2004年，在IT外包熱潮之時，東航還是將IT全部外包，IT部門從原來的150人銳減至10人。這段時期可謂是東航IT的低谷期。這10個人主要進(jìn)行IT的規(guī)劃，同時管理大型外包項(xiàng)目，這時候東航幾乎已經(jīng)完全失去IT的掌控，基礎(chǔ)建設(shè)嚴(yán)重不足，很多核心應(yīng)用都依賴于外包公司。 這種狀況一直持續(xù)到2009年，南航的原董事劉紹勇到東航集團(tuán)擔(dān)任總經(jīng)理后，東航才開始重振信息部門，開始在全球招聘CIO，同時信息部門迅速擴(kuò)展到380人，收回外包的核心業(yè)務(wù)，開始補(bǔ)過去5年拉下的課。

當(dāng)時，在新上任的CIO蔡陽的帶領(lǐng)下，東航的信息部門首先在內(nèi)部逐步搭建起一系列管理模式，東航仔細(xì)研究了國外先進(jìn)航空公司的經(jīng)驗(yàn)，最終形成了自己的模式。

王魯平介紹，東航的新管理模式包括需求管理，供應(yīng)管理和服務(wù)管理這三大范疇，并且提出了產(chǎn)品的理念，信息部門將不僅僅是成本中心，還是業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，將致力于提供可以創(chuàng)造價值、降低風(fēng)險和成本的產(chǎn)品服務(wù)。

在CIO和內(nèi)部IT人員的努力下，他們建立了IT指導(dǎo)委員會，從戰(zhàn)略層面上推動IT的管控，同時還成立了項(xiàng)目管理辦公室，對具體的項(xiàng)目建設(shè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制。與此同時，為了管理下屬十幾家分子公司的IT人員，東航總部信息部門提出了聯(lián)邦制管理的方案?，F(xiàn)在，IT部門和業(yè)務(wù)部門正在形成真正的協(xié)同驅(qū)動。

現(xiàn)在，東航雖然還在使用外包，但是它們已經(jīng)將核心的應(yīng)用放在內(nèi)部，對于外包的部分也真正做到了有效的管控?！巴獍且话央p刃劍，它一定是對自己現(xiàn)有短處的一個重要補(bǔ)充，但是所有的核心必須在自己手里?！敝袊藟郾ｋU股份有限公司信息技術(shù)部總經(jīng)理阮琦認(rèn)為。

對外包的管理看上去似乎是CIO的一項(xiàng)基本的項(xiàng)目管理技能，不過事實(shí)可能并不那么簡單，大連萬達(dá)集團(tuán)信息管理中心副總經(jīng)理補(bǔ)聲東曾經(jīng)在外包管理上進(jìn)行過多次嘗試。他們曾經(jīng)和外包商洽談一個重大的外包項(xiàng)目，但是最終由于項(xiàng)目把控之憂，而放棄了這一嘗試。他提醒，和外包合作伙伴合作，達(dá)成共贏的局面很重要，有的公司往往許諾很多，收費(fèi)很多，但是最終項(xiàng)目失敗的后果是要由甲方承擔(dān)。

集團(tuán)管控的藝術(shù)

與其他公司的CIO相比，集團(tuán)企業(yè)的CIO從一開始就具備得天獨(dú)厚的管理者角色。在過去十幾年的集團(tuán)公司發(fā)展中，這些CIO逐漸地從關(guān)注流程、項(xiàng)目，逐漸上升為真正的管理者，應(yīng)用集團(tuán)化管理的思想和方式有效協(xié)助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效的管控。

2004年，新東方教育科技集團(tuán)信息管理部總監(jiān)官沖開始負(fù)責(zé)集團(tuán)管控時驚訝地發(fā)現(xiàn)，新東方內(nèi)部的賬和銀行的現(xiàn)金賬對不上，兩者竟然相差3000萬元。新東方從那時開始加強(qiáng)財務(wù)管控，現(xiàn)在已經(jīng)可以做到比較自如了。

與此同時，官沖采取了業(yè)務(wù)放手的方式，鼓勵各個機(jī)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新，而創(chuàng)新的模式最終會被推廣到集團(tuán)的其他機(jī)構(gòu)。

中國通用技術(shù)集團(tuán)公司風(fēng)險管控和信息總部總經(jīng)理馮馳則在多層級的集團(tuán)管控中，嫻熟地運(yùn)用彈性的管理模式。他倡導(dǎo)的模式是：集團(tuán)管控、中間的二級公司分別占據(jù)30%的主動權(quán)，其他40%的主動權(quán)交給三級公司和業(yè)務(wù)一線。

中國交通建設(shè)集團(tuán)辦公廳信息化管理處處長潘子翼處長表示，“十年前我們關(guān)注如何應(yīng)用信息技術(shù)規(guī)范業(yè)務(wù)流程，不過現(xiàn)在更關(guān)注的是IT的治理和管控的問題。”他注意到，很多央企CIO已經(jīng)從后臺的IT支持者角色過渡到前臺引領(lǐng)的角色。

不過，集團(tuán)型企業(yè)的CIO目前仍然面臨各種挑戰(zhàn)，官沖希望搭建更規(guī)范的組織架構(gòu)，以達(dá)到更好的管理效果。馮馳在考慮，對于持續(xù)推動集團(tuán)管控工作這一課題來說，高舉高打的強(qiáng)勢手段與和風(fēng)細(xì)雨的方式二者之間，哪一種方式是最合適的。

不可冷淡業(yè)務(wù)

很多人認(rèn)為，管理者就是要把管控的權(quán)力牢牢抓在手中，不過中糧大悅城資訊總監(jiān)張巖有不同的看法，他沒有總結(jié)一套套的管理模式和思想，而是更多地強(qiáng)調(diào)平等、開放。他和他的部門做了很多看似與IT無關(guān)的事情，主要是幫助業(yè)務(wù)部門改善工作，他們對于業(yè)務(wù)的熱情可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般的IT部門。

大悅城的IT部門由許多非IT背景的員工組成，有的是藝術(shù)背景、有的是市場背景。他們共同做了很多創(chuàng)新，例如，幫助業(yè)務(wù)部門改善了一個陳舊的景觀設(shè)計，改造成一個漂亮的蝴蝶，之后，商城北部商鋪的客流增加了7%左右，銷售增長了5%左右。

又例如，朝陽大悅城有210多部電梯，他們發(fā)現(xiàn)南北兩部電梯會破壞客流的走向，因此他們?nèi)∠诉@兩部電梯，多出來的空間部分進(jìn)行了出租，收取更多的租金。

在7～9月這樣的淡季，大悅城的IT部門希望基于數(shù)據(jù)分析改進(jìn)商鋪的陳列，拉動銷售增長。他們沒有向商鋪強(qiáng)推，而是舉行櫥窗布置競賽，有72家商鋪參加了競賽，最后效果顯著：8月份這個小淡季，銷售業(yè)績只比7月份下滑1%。比賽結(jié)束后，IT部門將櫥窗管理的標(biāo)準(zhǔn)整理成文，在所有商戶中推行。

他們還在其他商場忽視的休息區(qū)做了有意思的創(chuàng)新。商場的休息區(qū)一般數(shù)量很少、設(shè)置在偏僻的位置，布置簡陋。但是大悅城卻特意規(guī)劃了數(shù)量充足且舒適的休息區(qū)，與飲料、冰激凌等快速餐飲區(qū)相結(jié)合，提供免費(fèi)Wi-Fi上網(wǎng)服務(wù)。IT部門經(jīng)過測算，這樣一來，接近12%的消費(fèi)者每天都會來，而52%的消費(fèi)者每周都會來大悅城，其中有45%的消費(fèi)者在大悅城會停留兩個小時以上的時間。

“作為一個CIO，為什么做了很多好像是非CIO的工作？”張巖說，“CIO對商業(yè)的價值在于發(fā)現(xiàn)企業(yè)的潛在價值，一個CIO不能天天把工作埋在數(shù)據(jù)里面，要看到數(shù)據(jù)背后的一面，一定要前置，將業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)相結(jié)合?！?/p>