從國美事件看中國民營上市公司治理的問題

張醍 嚴也舟

摘要： 經過了為期數月的激烈交鋒，“國美控制權之爭”暫時落下帷幕。但中國民營企業在經濟轉型期的困惑和迷茫并沒有因此得到解答。中國民營企業究竟“困”在何方？以國美控制權之爭為例，從控制權配置、董事會功能、職業經理人制度和激勵機制等方面分析了中國民營上市公司內部治理中存在的問題。

關鍵詞：國美事件；民營上市公司；公司治理

中圖分類號：F830.9文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2012）18-0077-02

改革開放以來，中國經濟領域里一個引人注目的現象就是中國民營經濟的迅速崛起，并扮演著越來越重要的角色，中國在加入WTO后，民營上市公司更面臨著一個新的發展階段。近年來，隨著中國不斷加快現代化企業制度建立的步伐，公司治理作為一種制度安排已經越來越受到社會各界的高度關注，民營上市公司的內部治理結構不斷完善。

一、控制權配置不均衡，一股獨大的現象嚴重

這場爭奪的起源之一在于陳曉利用國美現有的公司章程和董事會的規則，試圖通過增發20%的股份來達到稀釋黃光裕手中股權的目的，然而國美的董事會為什么有如此大的權力，歸根結底是黃光裕當年任董事局主席時，為了更好的控制整個國美公司，賦予了董事會太大的權力，不料在他入獄后，尤其是在貝恩資本進入董事會之后，黃光裕才發現自己親手打造了史上權力最大的國美董事會，導致自己對國美失去了絕對控制。2006年5月，當時的黃光裕家族擁有著國美電器75.6%的股權，在股東大會上，他作為對國美有著絕對控制權的最大股東，對國美電器的公司章程做出了修改，授予了國美電器的董事會以下權利：（1）國美電器的董事會可以隨時任命董事，而不必考慮股東大會設置的董事人數的限制；（2）國美電器的董事會可以以各種方式增發、回購股份，包括發行可轉債、實施對管理層的股權激勵，以及回購已發行股份。

根據公司治理的基本法則，股東大會應該是公司的最高權力機構，而董事會則是得到股東大會授權代表其行使權利，從而對公司進行管理。但是通過分析國美的這場爭奪發現國美公司的董事會權力是大于股東大會的，黃光裕當初希望通過控制董事會來保持自己對國美的絕對控制權，然而正是這樣一個控制權配置失衡的結構，給了以陳曉為首的管理層與大股東抗衡的機會，董事會可以自己任命公司董事，在最大股東不同意的情況下依然可以為公司引進投資者，試圖通過增發來稀釋大股東手中的股份，董事會成功否決了黃光裕在股東大會上所提出的反對貝恩資本三名董事進入公司董事會的決議，證明了董事會結構再次失衡，在控制權的配置上出現了嚴重問題。

中國的民營企業，主要是由個人資本累積發展起來的，“一股獨大”的現象十分嚴重，大股東過度控制著公司的經營決策權，權力過度集中會導致制衡機制的失效，隨之而來的是失誤的決策帶給公司的不利影響，加上家族長期以來一股獨大，在經營和管理方式上始終無法過渡到科學化的軌道上來。民營上市公司的“一股獨大”必然導致其治理結構不徹底，直接結果是某個特定家族對公司經營管理權的絕對控制，假如監管不嚴格則必然會以家族集團的利益最大化作為公司經營管理的最終價值取向，然而家族式的企業上市后成為公眾企業，這種大股東對公司的過度控制必然會損害小股東和其他利益相關者的利益。

二、董事會的功能不完善

公司制的核心是公司治理的結構，而判斷公司治理的結構是否完善的關鍵是看董事會能否充分的發揮其作用，董事會應該以其誠實和能力去全面審視公司的各項戰略計劃和重大決策，并且能夠根據全體股東而非個別群體的利益去監督和管理公司的管理層。但從國內外的現狀來看，董事會功能的逐漸弱化卻正在成為一個具有普遍性的問題，在中國的民營上市公司中，這一問題也表現得尤為突出。理論上，董事會在公司治理中起著尤為重要的樞紐作用，一方面，它是所有者的代理人，代表公司所有者的利益；另一方面，它又是企業經理層的委托者，負責對企業的經理層進行監督管理和激勵。但在實踐中，由于大股東控制或者職業經理人的專權，致使董事會形同虛設，要么為大股東所把持，要么就被經營者所把持，很難做到站在獨立的立場上代表全體股東的利益。加上董事會成員的專業水平、素質和精力等方面的限制，董事會的運作并沒有起到實質性的作用。

在中國的民營上市公司中，由于大股東所占的股權比例過大，經常會有大股東故意侵犯中小股東利益的現象發生。其中最突出的表現就是由控股大股東、上級主管部門或者投資機構推薦或委派人員擔任股份公司的董事，使得董事會往往就成為了大股東或者其他機構投資者等角色在公司董事會中的代言人，董事會只代表其某一方的利益，而沒有體現公司全體股東特別是中小股東的利益。國美控制權的爭奪中，黃光裕家族一方提名鄒曉春、黃燕虹為公司執行董事，貝恩資本一方安排包括董事總經理竺稼在內的三人成為公司非執行董事，都是基于自身利益最大化的考慮。

據調查顯示，世界各國公司的董事會并不經常開會，即使是開會也主要是走過場，主要表現為會議的頻度低、議程基本上被大股東或經營者所控制、會議的時間短，而且這些會議一般都是對控股股東或經營者提出的方案予以確認，多半只是代表個人和集團的利益。而董事會的成員構成也存在著一些不合理，首先是董事會與管理層的成員重合現象比較嚴重，其次絕大多數的董事會成員都是清一色的股東董事，這在中國普遍公司股權高度集中的情況下，公司董事會的運作通常容易被關鍵人或控股股東所控制，而并非以公司集體決策為基礎。此外，公司外部獨立董事的比例相對較低，董事會成員在素質及專業方面也存在著很多不足。

三、職業經理人制度的缺失

職業經理人最早起源于美國。1841年，因為兩列客車的相撞，美國人開始意識到鐵路企業的業主沒有能力管好這樣的現代企業，應該選擇具備管理才能的人來擔任企業的經營管理者，于是世界上第一個經理人就這樣誕生了。隨著中國民營企業的不斷壯大，上市后成為公眾企業，企業要實現持續發展，經營管理要全面升級，就必須引進職業經理人。在公司治理過程中，股東與職業經理人之間是一種典型的委托—代理關系，職業經理人代表委托人從事經營活動，行使對企業的管理權。

國美控制權之爭成為各界津津樂道的經典案例，也讓人們開始關注到職業經理人這一特殊的群體。現代股份制企業的發展離不開職業經理人群體的支撐，而就中國的目前的狀況而言，相對稚嫩的經理人群體從某種意義上說，已經成為了制約中國民營企業做大做強的“短板”。因為中國的職業經理人是在市場經濟體制尚不完善的環境下產生和發展的，加上中國現代企業制度建立的時間并不長，所以職業經理人制度從一開始形成就面臨著不健全的環境。從職業經理人本身來說，整體的素質也亟待提高。

現實中的“任人唯親”往往是由于缺乏信任機制，認為職業經理人不可完全信賴，擔心職業經理人掌握公司的全面信息以后自立門戶，或是擔心職業經理人“功高蓋主”后爭奪公司的控制權。然而如果職業經理人不能夠掌握全面的信息，就會影響其決策效率，究竟該如何權衡才能使職業經理人應有的作用發揮到最大限度一直是民營上市公司面臨的重要問題。

中國目前的民營企業中家族企業占的比重較大，通常他們不愿培養和任用職業經理人，并且以現有的教育培訓體系，確實也很難培養出十分稱職的職業經理人，因此在中國還未能形成有效競爭的職業經理人市場，與之相關的法律法規和監督機制也尚未形成，多數民營企業對職業經理人的權責界定不清，也缺乏行之有效的溝通協調和權力制衡機制。此外，民營企業的產權結構并未發生實質性的變化，經理人缺乏自主決策的空間，并且常常受到家族成員或大股東的牽制，又缺乏良好的內部控制和約束機制，這些因素很大程度上都制約著職業經理人制度的發展。

四、激勵機制尚不健全

股權激勵與公司的控制權配置之間存在著密切的關系，尤其是在家族企業中，一方面，大股東為了公司未來的發展用股權激勵來吸引和留住一批優秀的經營管理人才；另一方面，又希望能夠保持絕對的股權優勢，但是不可避免的是，股權激勵會稀釋控股家族手中的股份，削弱家族股東對公司的控制權。在黃光裕執掌國美期間，沒有一個非家族人員通過股權激勵獲得國美公司的股份，并且他之前投出的一項反對票讓國美公司陷入了危機之中，因為根據2009年6月22日國美電器發布的公告，貝恩資本在入股國美后有權提名三位非執行董事進入公司的董事會，一旦發生了提名的董事未獲通過等特定事件或違約事件，貝恩資本有權提前贖回可轉股債，并要求國美支付巨額的罰金，根據這樣的協議，如果貝恩資本提名的董事人選未獲通過，將會直接導致國美公司承擔的相關賠償金額高達人民幣24億元，這對于國美電器來說無疑是個重大的打擊，也損害了其他股東和利益相關者的利益。而國美2009年的高管獎勵計劃采用股權激勵，這一激勵方案一定程度上促使陳曉與其他董事成員和管理層在爭奪過程中形成攻守同盟。這充分說明一個有效的激勵方案是能夠直接影響到經營管理者的才智發揮、業績貢獻，甚至是人心所向的。

中國民營企業的人力資源管理模式大多還停留在傳統的家族式管理模式上，管理觀念比較落后，缺乏激勵的意識，很多企業把員工當成工作機器，不重視員工的自身感受和實際需要，在收入分配上主觀性強烈。加上激勵標準不夠明確，很多民營企業缺乏一個健全的考核評估體系，員工績效得不到一個公平合理的判斷。

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[責任編輯 陳丹丹]