公司治理相機理論探析

景澤京

摘要：公司治理的根源在于社會生產力發展賦予不同生產參與者的權利發生了變化，利益分配格局變得復雜；治理工作應以監控高級管理人員的委托代理行為為主要目的，以控制為基礎手段，來保障各方利益主體的正當權益；對治理結構的設計要根據公司的生產特征，結合各利益主體的特點進行相機處理。

關鍵詞：公司治理；控制；委托代理；相機治理

中圖分類號：F272文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2012）18-0029-03

引論

公司治理問題出現于19世紀70年代末，威廉森（1975）提出Corporate Governance后，該問題很快得到了廣泛的研究和應用。僅國內外知名學者對公司治理的相關概念和定義就有幾十種之多[1~2]，近年來國外學者對該問題的研究則集中在新出現的細節方面，比如研究機構投資者的分類、積極股東主義者的表現等[3]；而國內學者研究較多的則是管理操作層面，多數文獻是對具體治理機制的設計或者是對某一治理問題的實證檢驗，比如南開治理指數等。然而眾多文獻中有關治理理論的基礎性研究較少。

從邏輯關系看，首先，委托代理理論是公司治理的理論基礎，但并不是治理問題的根源，也不是治理問題產生的真實背景。因為委托代理問題自古代就已經存在[4]，比如奴隸給奴隸主人勞動，地方官員替皇帝治理一方百姓，普通企業里的經理或部門主管代替業主老板管理下屬等，都存在委托代理現象，但公司治理只是到了近些年才開始出現。其次，企業理論是公司治理的另一理論基礎，但是不能把現代企業直接理解為公司制企業，更不應認為公司治理問題是隨著股份公司的出現而產生的。因為股份公司誕生至今已有四百多年的歷史，亞當斯密早在其《國富論》中已經對股份公司“天生”缺陷——“兩權分離”所引發的問題有所涉及，1932年貝利和米恩斯的《現代公司與私有財產》一書中也有較為系統的分析。1971年美國學者瑪切教授在研究報告中揭露董事職能減弱的現象將嚴重制約公司發展，這時治理問題研究才受到學者們的重視。最后，在馬克思政治經濟學框架下，摒棄相關理論缺陷后，上述理論可以作為有效的分析工具使用。

一、公司治理的內涵

1.治理與管理。企業是由一系列具有明顯不完全性和不對稱性的內部合同契約構成的結合體。合同的不完全性使得對合同執行情況的監督和評估極為必要，這就涉及到管理和治理問題。首先合同的不對稱性受生產力發展狀況的歷史局限，社會經濟基礎賦予博弈雙方的談判地位極不平等，并且決定了他們在企業內部的地位、權利不平等。在早期企業里，合同內容的不對稱性表現在普通員工的權利也即雇主的責任是明確的、有限的，這一部分通常以法律形式得到保障；普通員工的責任也明確，且容易衡量，這一部分是通過雇主的管理來實現；但是雇主的權力卻很模糊，只要履行了前述義務幾乎無限大。隨著企業復雜化，特別是隨著代理人的出現，合同的簽訂和執行情況則發生了新變化。股份公司內股東的權利和義務都非常明確、有限，普通員工的權力仍然很明確、有限，這些在法律的形式下得到執行。普通員工與抽象公司法人簽訂合同，其責任的履行仍然在雇傭的管理者的管理下完成。高級管理人員的情況卻不同：作為合同簽訂的一方，他被賦予的權力在一個很大的范圍之內，且難以明確界定；而他所承擔的義務也在一個很大的范圍之內，難以明確界定，更難以測量。這使得高級管理人員執行合同的情況不能通過管理工作得以實施，因為管理所采用的行政權威模式和相關管理工具、手段無法適用于此，于是治理手段就應運而生了。因此治理問題不能簡單地看做是解決員工、股東和高級管理人員（含董事會）之間的相互關系，而應該是單向的、明確的，它只涉及高級管理人員（含董事會），只解決高級管理人員（含董事會）的合同執行問題，也即是說治理問題就是如何解決對代理人的監督評估。

2.激勵與控制。激勵與控制是企業治理中十分重要的問題，近些年國內學者對于企業經理人員的年薪制問題、期權設計等激勵問題的研究非常重視，卻對于如何控制、監督和約束經理人員，如何形成企業內、外部有效的控制機制的研究不夠重視。筆者認為這實在是一種極大的誤解，在治理問題中控制應是第一位重要的，激勵是第二位的，兩者不能等量齊觀。首先，控制代理人行為是解決委托代理問題的前提，如果沒有足夠充分的控制，那么代理人的機會主義行為就會擁有大量的活動空間，他們通過各種手段從企業里為自己謀取的利益會遠遠超過任何形式的激勵政策所得。只要代理人的機會主義所得大于其努力工作按照合同所得的激勵收益，那么理性的、利己主義的代理人就不會努力工作，從而失去了簽訂合約的前提意義。實際上，中國國有企業出現的大量問題就是企業管理層失控即所謂的內部人控制現象造成的[5]。其次，嚴格完善的控制約束機制有利于實現對代理人的評估、挑選。由于高級經理人員的職責和貢獻很難測量，事前對高級經理人員的經營能力、特別是對適合于被聘用企業環境的經營能力的判斷也難以準確、客觀。因此通過事中監控，獲得大量代理人的事中活動信息，從而實現對代理人的綜合評價非常關鍵。也即是說，激勵優秀的企業家，而不是當前的企業高級管理人員應該是一個大前提，通過控制活動，有利于挑選優秀的企業家。而一些企業實行的年薪制、期權計劃等并沒有建立在有效的經理人選擇考核機制之上，無法保障只有高素質的經理人才能居于經營者崗位，相應的激勵問題成了無源之水。再次，激勵的有效性難以確定。什么樣的激勵措施、多高的激勵額度才能夠充分調動經營者的積極性是一個極難回答的問題。有數據表明，20世紀90年代美國公司經營者報酬提高了2%，而公司利潤率下降2%。20世紀末美國公司總裁報酬為工人的94倍，工程師的39倍，卻沒能阻止美國公司效益的下滑。相反，日本企業內高級經理的收入遠遠沒有達到美國同行的水平，但是他們工作努力水平卻不見得比美國同行低。國內許多學者對上市公司高管年薪和公司業績關系的實證檢驗也很少有正面結論[6]。如果把激勵作為治理的首要問題，那么由于企業家才能的壟斷不可分性、各公司對企業家才能的爭奪以及企業家流向更高收益企業的機會主義等原因將導致高級經理人員的收入高得離譜，也不利于代理人企業家把其人力資本全部投入所在企業，使得企業關鍵構成要素之一的“企業家才能”這一專用性資產投資不足。最后，從系統論的角度看，企業作為有機聯合體，所有要素主體的合作非常重要，只有讓各要素主體都獲得合理公平的報酬，才是對系統的最大激勵。如果過分激勵經營者必然會損害其他主體的利益，從而影響其他主體積極性和系統產出。

3.誰來參與治理。諾貝爾經濟學獎得主M.H.米勒在談論國有企業改革時指出“研究改革開放是對于經濟學家所稱的公司治理的各種可能的方略作一番選擇。譬如，誰來判斷經理是否對公司資源運用得當？如果運用不當，誰有權決定替換這些經理？”[7] 對于誰來參與企業治理將影響到企業治理的價值取向和治理結構的設計，進而會影響到企業治理的效果和運營效率。這一問題將在下面分析，需要特別指出的是，即使采用西方學者有關企業和產權的分析工具及邏輯，也可以證明當代企業為資本和勞動共同擁有，員工有充分的權利參與企業治理活動。

綜上討論筆者認為，資本與勞動在生產關系中地位的變化是產生治理問題的根源所在；公司治理的本質內涵應該是解決企業層次上的生產關系與生產力的相互適應問題。企業治理的目的是確保各主要利益主體的利益不受侵害，關鍵是控制代理人的機會主義和道德風險；控制是企業治理的主要手段；對象集中在代理人（主要是高級經理和董事會）身上；企業員工是企業所有者之一，有權利參與企業治理活動。

二、治理與治理結構

1.公司治理與治理公司?！肮局卫怼迸c“治理公司”有不同的內涵，相應的“治理結構”與“治理體系”以及其他相關概念也有差異，本文作簡要區別。首先，公司治理是企業自身解決企業范圍內各要素主體的利益和其他權利的分配及實現問題，以便維持企業的發展，實現企業的目標。而治理公司則是從社會角度出發，涉及如何協調、規范與企業相關的多個方面，以便使企業更好地完成其社會功能。其次，如何構建公司治理結構屬于實務性的問題，它涉及到更廣泛的領域，要考慮和解決的問題決不僅僅是公司治理問題——它只是核心問題，要受當前法律、社會規范、政府要求等的約束，已經超出了企業的邊界，更多時候與“如何治理公司”相關。再次，公司治理體系則是一個復雜的系統，因為許多治理功能無法完全在企業內部實現，比如價格信號，能力信號，公平信號，機會信號等必須通過外部來獲得。對此楊瑞龍等直接稱之為外部治理結構和內部治理結構[8]，唐建強區分為外部控制系統和內部控制系統[9]，馮根福、趙健則區分為三個子系統，即“基礎運行系統”、“基本控制機制運行系統”、“公司內部運行系統”[10]。最后，治理模式則應是從總體上對一個國家公司治理體系的整體抽象描述。

2.治理結構。威廉森認為治理結構是決定契約關系是否完善的組織結構，是一種保護契約當事人投資的制度安排。而基于本文闡述，筆者認為治理結構是為了使主要公司代理人盡職盡責，為了使各方的合理權益得到保證而進行組織安排、權力劃分和程序設計后所呈現的總體利益及權力格局。一般認為公司制企業治理結構主要是由股東會、董事會、監事會、經理層構成的格局。但是對于誰應該進入這些部門參與治理問題卻有很大爭論，在近些年的爭論中，利益相關者參與治理的觀點占據了上風，但是有學者認為利益相關者理論存在“利益相關者很難界定，利益相關者之間的利益沖突可能會增加交易成本，利益相關者的利益可以通過相對股東來說更加完備的契約來保護”，“缺乏利益相關者共同治理的法理”等問題；也有學者進一步提出了“核心利益相關者”理論[11]。但是這些觀點首先沒有意識到企業所有權的本質，其次沒有意識到不同企業相關治理問題的差異性，導致了企圖尋找適合所有公司的治理結構的錯誤。鑒于前述認識和分析，筆者提出以下相機治理結構觀點。

3.相機治理結構。首先，企業是多方不同投資構成的結合體，人力資本和非人力資本都擁有企業的部分所有權，都有資格參與企業治理。如果把代理理論中的委托人定義為企業所有者（含股東和員工），把產權理論中的企業所有者定義為多方共同所有，那么它們所分析的現象及主要問題仍然適應于相機治理。其次，企業治理的社會現實基礎是絕大部分企業內各利益主體對企業生產的貢獻（從而在企業內的權力）并不對等——這由生產力發展的現實狀況決定。在改變權益資本最后一個分享企業產出這一狀況之前，資本相對于活勞動的優勢亦然存在，那么就應該遵從“占優為先”的原則，也即是說企業治理中仍需要以資本為主導，盡量兼顧其他利益主體的權益，并讓其他利益主體以適當方式參與治理活動。只有這樣才能與社會現實一致，合乎時代需要。第三，在找到更合適的辦法來確定各利益主體對企業所有權的比重之前，筆者遵從以下原則來安排各利益主體在公司治理結構中的位置：即（1）誰最有動力進行監督；（2）誰最有條件進行監督；（3）誰最有能力進行監督?；蛘哒f誰與企業的利益相關程度高？誰更容易獲得代理人行為的大量信息？誰擁有分析、判斷代理人為信息的專業技能？

以股份公司為例，對各主要利益主體的行為分析簡單總結為表1。從中不難發現：各個利益主體之間存在重大差異，而且不同企業在公司規模、生產力狀況、員工構成等方面也存在重大差異，那么在設計具體的治理結構時應該依據各自的情況作不同處理，不存在唯一正確有效的治理結構；既然各利益主體都有私利傾向，因此必須將企業的最高權利分解，歸多方所有，以便構成相互監督制約的均衡機制。

表1公司各利益主體行為分析

注：這里的被監督對象以經理和董事為主。

事實上，相機治理的思想具有極大的包容性。當普通勞動在企業生產中的影響很小的時候（資本主義初期大多如此），勞動在聯合所有權中的份額很小，企業最高權力幾乎等同于股東權利，此時最高權力沒有分解的必要性，股東至上的單邊治理結構完全可以滿足當時企業發展的需要；在當今高科技公司里，活勞動人力資本的作用非常大，相應的權力也非常大，甚至超過了資本，這時資本往往退居到了幕后，治理結構可以考慮以人力資本為主導的治理結構；對于和下游企業關系密切的大型制造企業，把主要供銷商納入治理結構也是合理的。

需要說明的是，筆者提出的相機治理結構與青木昌彥提出的“相機治理機制”不同。后者的基礎是企業主要控制權及剩余索取權的狀態依存特征，不同經營狀態反映了不同的利益分配格局，視不同的經營效果將最高權力轉移給不同群體。在實踐上企業的控制權狀態在短期內實現轉移的可能性非常小，成本也非常高，該類機制的設計和執行都非常麻煩，有學者已經指出了國有企業破產中相繼治理機制失效的問題[12]。而筆者提出的相機治理結構是視企業的不同生產特征而將最高權力進行分解后同時賦予不同的利益主體來行使權能。

總結

筆者支持的“相機治理結構”框架是：對公司的最高權力進行分解，分別由不同的部門和利益主體來主導，形成制衡機制；勞動和資本分別以不同的方式出現在最高權利機構；各主體的利益實現方式和保障方式不盡相同，可以有多種形式；治理結構要適應生產力狀況，以提高企業整體效率和競爭力為原則。正如李維安曾指出，合理的公司治理結構必須要有利于企業的創新，有利于企業的發展，徐二明教授也強調公司治理要保證決策的科學性從而最終影響企業績效。總之，對企業來說效率是治理問題的核心，關鍵是考慮在當前的市場環境下如何構建對自己最合適的治理結構。

參考文獻：

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[責任編輯 劉嬌嬌]