中國汽車不解“做大何以“做強”

吳迎秋

在中國汽車圈，有一種觀念流行已久：作為全球第一大汽車制造國，中國汽車已經實現了“做大”這一目標。中國是汽車大國但不是汽車強國，下一步就是努力“做強”。

對于“大”，我們過去主要是從產銷數字和企業規模上來解讀。從產銷數字上看，2011年，中國汽車產銷超過1800萬輛，當然算得上“大”；從企業規模上看，2011年，上汽集團銷售超過400萬輛、東風集團銷售超過300萬輛，與通用、豐田這樣的業界領袖比還有不小的差距，但也的的確確稱得上“大”。然而，正如國務院發展研究中心專家馮飛所言，如果刨除合資企業的銷量貢獻，我們的大企業有幾個還能稱得上一個大字？我們必須正視這樣一個現實：幾大汽車集團從資源上講是分散的、從品牌上看是碎片化的，資源和品牌都散落在旗下林林總總的合資企業上了，真正的自主品牌事業都還沒有真正做大。

從這個意義上講，幾大集團只是參與了數百萬的產銷業績形成過程中的少數幾個環節——正如業界流行的一種說法：中方更多的也就是做做營銷工作，用一句不中聽的話，僅是幫人賣個車而已；我們干的基本都是臟活、苦活、累活。這樣的說法聽上去有些妄自菲薄，但冷靜客觀地看并非全無道理。

當下，幾大汽車集團一致地把發展自主品牌作為企業第一要務。如果說，做合資只需要做幾個環節，做自主則是方方面面、事無巨細。過去沒做過的，現在要學著做，過去的弱項，現在要補強。從哪里學、怎么補？事實上，業內早有共識，還是應該以開放的眼光、整合全球資源為我所用。換個說法：對普遍擁有多個合資伙伴汽車集團來講，還是應該從合資伙伴那里繼續學習、通過整合旗下合資資源反哺自主事業。

如何反哺？過去，反哺往往被理解為用合資賺來的錢來供養、嫁接合資品牌的平臺和技術來構成。現在看，這些硬件上的反哺并未給自主品牌提供內生和持久的競爭力。原因何在？打造一個成功的汽車品牌，僅有硬件投入還遠遠不夠，要培育體系（特別是人才體系）、流程和方法，更需要為這個品牌注入精神、內涵和氣質。

去年，東風提出“大東風”戰略，從公開的規劃看得出，東風并沒有強調要為自主品牌注入多少錢、“轉移”多少技術，更多的是提出整合戰線、研發、渠道和人才，也就是說更多的是要培育體系。這無疑是國內大集團自主戰略的一種鮮明進步。5月初，東風更進一步，在集團營銷大會上提出，要思考建設東風集團整體的品牌價值。這種思考，在我看，更是在國內汽車集團中率先觸碰到了做大自主品牌的關鍵點。

“大東風”的品牌價值從哪里來？東風日產、東風標致、東風裕隆、東風風神，東風旗下所有品牌都可以成為這種價值的源泉。也正因此，東風才真正從精神層面、文化層面實現了真正的融合、真正的“大”。毫無疑問，這種融合的結晶在未來自然而然會成為“東風”作為一個自主品牌的DNA和精神血脈。

言及此，我想說，我們過去對中國汽車“做大”的理解真的需要轉變，而時間一定會證明，東風當前實踐的前瞻價值。