庫巴：模式之爭將終結

8月份的電商價格亂戰并沒有真正打起來，究其原因，戰爭的挑起者并沒有弄清中國家電行業的水到底有多深，認為可以翻演當年搶占圖書市場的舊戲。

結果證明，幾家電商經驗主義以及準備不足，最終上演了一場頗具戲劇性的營銷口水戰。

為何會出現這種局面？中國家電行業不乏千億級別的生產商和零售商，他們在線下早已形成了穩定的利益共同體，不會允許有人對既有規則進行明目張膽的破壞。

在價格戰后期，供應商根本不供貨給京東，并嚴格管控自家的渠道商，與其說京東準備不足，不如說它根本無貨可參戰。整個行業都在期待一種更為健康的線上零售模式，而不是盲目侵犯所有行業參與者的利益。

這場價格戰盡管帶有戲劇性，但確實會產生深遠的影響，它會是線上與線下零售商模式之爭的分水嶺。前一陣有不了解電商的傳統企業老板問我說：電商如果虧錢，為何還要繼續做？幾乎每一個傳統零售行業的領導者都在這個問題上猶豫過，而互聯網電商一度認為這是正常的，認定自己走的高科技路線，只需要融資擴大規模即可。實際上，這兩派正從模式之爭走向相互融合，未來一定會涌現一批既懂互聯網又懂傳統零售的電商企業。

以成本競爭為例，真正的價格戰優勢是建立在采購成本與運營成本基礎之上，在此次價格戰中庫巴能夠不落下風，主要是因為，我們背后對接的是國美每年過千億元的采購規模，并且，還共享著國美在國內200多個倉庫，整體成本是非常低的。

盡管從長期看，線上比線下零售會擁有更高的運營效率，但現在電商受制于規模以及融資問題，優勢目前還沒有顯現出來。例如，線上零售商的配送費用率是一個變動成本，賣一件就得配送一件，這個問題的解決只能靠有規模效應的物流基礎設施，而這恰恰是線上零售商目前的短板。

無論是線上還是線下，零售都需要擁抱低毛利，最后比拼的是存活能力，而這要企業實現互聯網營銷能力與零售運營能力的融合。庫巴為此確定了兩大突破方向：一是提升互聯網用戶的購物體驗，采用更多的互聯網營銷方式，不斷提升客戶服務水平、物流配送、頁面購物體驗等綜合能力；二是提升供應鏈的整合能力，從原材料配件一直到最終的配送和服務，每一個環節都有著分割的利潤空間，庫巴正通過定制開發、聯合促銷、包銷等方式深化供應鏈整合，組建新的價值鏈條，這才是未來競爭的關鍵能力。

今年8月份，庫巴完成了與國美集團的系統對接，將原來的3個系統升級擴容至7大系統。

其中，越貼近前端用戶體驗的系統由庫巴團隊開發，如EC（網站前端）、CRM（客戶管理系統）和OMS（訂單管理系統）等，而越靠近企業后臺的部分則對接國美的成熟系統，如SAP的財務系統、戴爾Dragon供應鏈系統等。

這種有針對性的系統對接方式，使得庫巴的訂單處理效率提升了5倍以上，又提高了庫巴的抗高流量能力，避免了促銷活動中的頁面卡死、登陸困難等問題。

在9月份的第一波促銷中，庫巴的銷量已經攀升到平時銷售的3倍以上，而庫巴今年的目標是沖擊百億元，較去年增長400%。

在模式融合的過程中，庫巴也在反思如何引領行業回歸零售的商業本質。目前價格戰、口水戰充斥在電商領域，很重要的原因在于供應商觸網深度不夠，也未與網絡零售商形成良性的利益分成機制，如何教育供應商將是電商需要解決的一項環境成本。

這種融合對接可以分為三個階段：一是將線下產品直接放到網上來賣，二是零售商進行產品的定制包銷，三是C2B的模式，即先在互聯網上進行需求定制，然后實現零庫存生產。

目前，庫巴的產品品類中已有15%是包銷定制的產品，未來這一比例有望突破50%。庫巴之所以積極推進這一進程，就是想通過供應鏈整合，以及精細化的運營和推薦，幫助消費者購買到更好的東西，這才是零售商存在的獨特價值。

國美集團對庫巴的定位也逐步清晰，就是搭建一個綜合型性購物平臺，并在規模上進入行業前三。在國美線下與線上所打的三張牌中，庫巴更像是一個電商前鋒，會在品類百貨化擴張、線下與線上渠道融合、價值鏈整合等方面做出大膽的探索。

（丁東華系庫巴網CEO）