蘇寧：第四代電商當立

現在來看，“8﹒15”電商大戰的符號意義要遠大于實際的市場意義，注定會在中國的商業發展史中書寫重要的一頁。

從市場規模看，蘇寧易購今年至少可以實現200億元的銷售額，相比中國每年過萬億元的電子商務零售總額，占比還比較小。即使蘇寧在線上和線下實施大規模的品類擴張，相比18萬億元的國內社會零售總額，本不該現在就爆發電商份額之爭，這場戰爭來的早了點。究其原因，蘇寧易購已經對資本驅動型的電商產生了一種觸動，開始危及到它們的利益。

這場價格戰預示著中國電子商務發展的新階段到來。在此之前，共出現過三種電商勢力：上世紀末到本世紀初出現了第一代電商，但受限于信息高速公路遠未成形，它們不少從先驅變成了先烈；第二代的最典型代表是淘寶培育起來的淘品牌，這是一種草根電商的崛起；第三代電商屬于資本驅動型電商，它們看上去有著良好的資本結構、治理結構和商業模式，目標也非常清晰，但最后誰能上市還是個未知數。

隨著實業企業進軍電子商務，第四代的電商勢力已在崛起，其帶動效應會引發中國電子商務劃時代的轉變。

這場價格戰的另外一個符號意義在于加速傳統零售企業在線下與線上渠道的融合進程。過去有個遮遮掩掩的說法叫做“雙軌制”，認為兩個渠道有著不同的客戶群體，這是一種自欺欺人的想法。現在必須要加速這種渠道融合，供應商、渠道商以及消費者已經形成了共同的呼聲，這也是中國零售和電商行業回歸理性的開始。

實際上，電子商務對傳統零售的顛覆是一個偽命題，準確來說，電子商務是一個新渠道，新渠道就會分流客戶，而這一分流過程也促進了零售業的大轉型。有一種誤讀認為新蘇寧模式是要在線下做沃爾瑪，在線上做一個亞馬遜，這是錯誤的，蘇寧要做的是融合，這要從三個層面展開：

第一層融合是指蘇寧的實體店會變虛。蘇寧到2020年建3500個線下實體店的規模策略不會改變，我們提出了一個相反的觀點，越是在互聯網沖擊兇猛的時代，蘇寧越是要多開店，而且要開大店，尤其多建大型的EXPO超級店。以前迫于競爭需要，蘇寧有時是為開店而開店，但現在蘇寧會對店面進行合理優化，除了關停一部分店面，虛化是一種更有效的方式。

第二層融合是指蘇寧的虛擬店會變實。線上店會加入更多體驗式的信息技術手段，提供像虛擬試衣、家具模擬擺放等服務，突出對消費者的個性化服務體驗。

第三層融合是指線上與線下渠道的基于消費者的完全打通。未來，蘇寧會跟消費者個人建立長期的點對點的互動營銷，并覆蓋包括商品推薦、產品購買、配送及售后服務的全流程，這些服務能力都將對消費者開放。

蘇寧在推進融合的轉型過程中會遇到一些阻力，既要應對互聯網新模式的沖擊，又要實現對三四級渠道的滲透，這其中固然需要技術層面的創新變革，但更嚴峻的挑戰在于中國獨特的二元市場格局。例如，蘇寧物流的平均服務半徑是80公里，服務一二線城市沒有任何問題，但向三四線城市進行滲透就會拉長物流戰線，一旦超出服務半徑，服務體驗必然會打折扣。

從長遠看，將線上和線下渠道納入到統一的價格體系中是一種必然。未來的價格體系會呈現多元狀態， “一頭一尾”的商品即新品、長尾性產品以及庫存品，一定會是線上與線下同價，而剩余的中間狀態產品會出現錯位發展的趨勢，在不同的渠道之間實現價格的差異化區隔。

當然，線上與線下同價并不能一蹴而就，蘇寧會從兩個維度推進：一是選擇包括電腦、手機、數碼產品等標準化品類，它們產品更新升級的速度快，需要從多個渠道盡快銷售產品，同價可以避免消費者對品牌的曲解；二是選擇從一線城市鋪開，這些城市高占比的互聯網用戶群不會容忍過多的價格不透明策略。

融合轉型中的另一個大難題在于蘇寧是否能夠實現低成本、高效率運行。蘇寧2012年運營費率達到了13個點，相比歷年來10～11個點費率，確實有些突兀。這主要源于蘇寧在2011年開店較多，整體宏觀形勢又趨于增長放緩，但隨著今年蘇寧加大店面優化，成本結構依然會保持在同行業中的領軍優勢。同時，蘇寧易購是基于蘇寧集團的采購和物流優勢來運作的，成本要低于電商同行。最終來講，線下和線上實現融合后的成本大概是在9～10點，這是蘇寧完全可以承受的。

很多人認為實體店是線下零售商的巨大包袱，實際上只有不合理的布局和結構才是包袱，真正優化起來的店面永遠是資源，優質店面的產出效率要遠遠高于互聯網。同時，蘇寧的大物流體系要在全國建設5000個分撥點，如果沒有3700多個實體店的支撐，要做起來會非常吃力，這也是實體店的價值。

（孫為民系蘇寧電器副董事長）