“埃洛普效應”

埃洛普拋出了一系列重磅的激進改革方案，最令人注目的是在軟件系統層面放棄諾基亞用以開拓王者地位的塞班，將前任CEO康培凱時期聯合Intel傾力打造的Meego轉入實驗室項目，和微軟結成所謂的“戰略合作伙伴”關系，在軟件系統層面全力轉向微軟的Window Phone。

這一次，埃洛普的“賭一把”給諾基亞帶來了前所未有的災難。諾基亞平臺的崩塌陡然加速了數倍。若非因為埃洛普明確宣布放棄塞班和Meego，這家公司的市場占有率絕不可能在一個季度內就像雪崩般坍塌 。開發者、運營商、渠道、媒體對被判死刑的設備系列不會做任何投入，這直接影響了全球消費者的抉擇。接掌諾基亞公司時，諾基亞是有戰略的。當時正值全球金融危機，導致諾基亞在盈利方面有些問題，但諾基亞的掌上設備業務并沒有虧損。埃洛普接手后，又是減薪又是裁員。事實上，諾基亞那時正在好轉中，營收增加了，銷售額也增加了。在那年圣誕節，智能手機業務創下了公司歷史上的多個紀錄，包括銷量、增長、利潤和利潤率等等。諾基亞的未來一片光明，正在手機業里率先從功能機向智能機轉型。《紐約時報》文章指出，埃洛普激進地“賭一把”是一個極大的錯誤。一名諾基亞前高管，Tomi Ahonen則將此稱為“埃洛普效應”，這或許有可能成為一個管理界的特有名詞。

丑聞驅動力 我來到西門子時，公司情勢嚴峻。當時它在一些國家面臨賄賂指控，并最終為此支付了16億美金罰款。然而就像我一直提醒的：永遠不要錯失危機背后的機會。我們也的確做到了。賄賂丑聞創造了一種危機感，若沒這種危機感西門子的變化將極難實現，無論誰當CEO。

——當西門子陷入賄賂丑聞時，其董事會雇傭了羅旭德為新任CEO。羅旭德是西門子1847年成立以來CEO中第一位行外人。羅旭德上任后迅速對公司組織進行了重建。他在《哈佛商業評論》撰文認為，危機有時是一件好事，若沒這次危機做催化劑，人們就總會問自己：“為什么要改變呢？”

對抗陳列室

陳列室效應——也就是消費者在一家商店瀏覽某種產品，而在其它地方以更優惠的價格購買該產品的行為——一直是零售業面臨的一個挑戰。而隨著智能手機的出現，以及像亞馬遜這樣的在線零售商的擴張，陳列室效應產生的壓力越加大了。消費者用手機可在任何地方購物，這種購物方式省略了回家后在線下訂單的中間步驟。市場研究和數據分析機構InsightExpress的數據顯示，2011年，當人們在實體店購物時，有59%的智能手機用戶會利用這種設備尋找更優惠的價格，此比例比2010年增長了40%。這一問題的根源在于在線零售商的價格優勢。

——沃頓知識在線文章指出，如果想將零售實體店的“陳列室效應”轉變為增值手段，關鍵在于發現有效利用實體店與其購物者擁有“物理聯系”這一優勢的途徑。有些零售商正在提升為其消費者提供服務的水平，這些舉措不但能培養消費者的忠誠，而且還能刺激購物者更頻繁地走進自己的實體店。此外，連鎖零售商也在將實體店與其自身在線業務更緊密地連接起來。其目標是讓消費者采用自己偏愛的方式購買產品，它們也在有效利用實體店的即時性優勢。與此同時，零售商還可以嘗試提供獨特的產品線。