尷尬的麥考林

薛娟

多點開花將面臨多重的壓力。

近日，納斯達克對麥考林發(fā)出通知函稱，麥考林美國存托股份價格連續(xù)30個交易日收盤買入價低于1美元，未能符合納斯達克股票規(guī)則所規(guī)定的1美元最低標準，這意味著麥考林有退市風險。這一事件也對紅杉資本、新浪等股東帶來了不小的投資危機。

多渠道難題

麥考林的架構是網(wǎng)絡、門店和郵購三大渠道分銷，網(wǎng)絡是目前最大份額的業(yè)務。麥考林一直秉承所有線下貨品與線上一致低價的原則，由于門店租賃成本、人工、水電費等上漲，導致其門店經營壓力很大。麥考林約有300家門店，逐年上漲的租金讓麥考林這幾年放緩了新開店腳步，并關閉部分門店止損。然而，收縮了郵購和門店業(yè)務后，麥考林卻并沒有在網(wǎng)購業(yè)務上獲得太大起色。

麥考林的大多數(shù)品牌如Reflection女裝等只在網(wǎng)上銷售，但最主要的兩個品牌Euromoda和Rampage同時在網(wǎng)上和線下實體店出售。

網(wǎng)絡零售和實體店的最大沖突并不在于價格，而是成本結構不同，以及供應鏈管理的差異。其實，電子商務公司擴展線下實體店渠道潛在風險是很大的。一方面，實體店營收與選址密切相關，而好地段的店面不斷漲價，嚴重擠壓利潤空間。另一方面，實體店管理需要有一個足夠強大的管理團隊和供應鏈管理系統(tǒng)，這恰恰是電子商務企業(yè)最大的薄弱環(huán)節(jié)。

2011年上半年，麥考林的實體店就歷了一次考驗。很多新加盟的店主此前并無女裝銷售經驗，導致庫存大量積壓。為穩(wěn)定加盟體系，麥考林負責回收了加盟商的一部分庫存以分擔損失，同時調整訂貨策略，讓加盟商減少一次性訂貨的數(shù)量。

麥考林提供給加盟商的商品折扣是不同的。大約20%～30%的加盟店采用經銷方式，折扣最高為6.5折；而大多數(shù)為買斷關系的加盟商，折扣在5.7～6.0之間，然后再根據(jù)總銷售量計算返點，這對加盟商而言，并非是一樁獲利豐厚的生意。比如，一件在麥考林網(wǎng)上賣100元的衣服，即便麥考林以60元甚至更低的價格給加盟商，加盟商在記上店面和人力等成本后，獲利空間并不大。如果線上線下價格相同，線下實體店的利潤率必然低于線上。

麥考林對成本控制得很嚴格，自有品牌高達40%，這直接體現(xiàn)在對供應商利潤空間的壓縮。“一件售價五六十元的衣服，廠家不會把質量做得多好，消費者期望也不會太高，對品牌來說，附加值自然就很低”。一麥考林加盟商說。

從2011年開始，麥考林改變了以前只做自有品牌的策略，降低自有品牌的銷售比重，走上面向女性消費者的時尚路線。

在虧損中掙扎

麥考林2012年一季度財報顯示，麥考林營收3710萬美元，同比降22.8%；虧損420萬美元，同比擴大7.6%。二季度其互聯(lián)網(wǎng)凈營業(yè)收入為1960萬美元，相比去年同期的3270萬美元收入下降40%；營業(yè)收入為3900萬美元，相比去年同期的5870萬美元下降33.6%；虧損為490萬美元，虧損出現(xiàn)擴大化。持續(xù)的虧損導致其股價下跌，被納斯達克提出退市警告。

麥考林目前的尷尬與電子商務整體的危機有關。

電子商務行業(yè)有一個拿不到桌面上的商業(yè)邏輯——最終目的在于拖垮對手，獲得市場規(guī)模來提高毛利率。企業(yè)往往通過犧牲利潤以低價吸引流量，但這樣慘烈的競爭背后往往是“不健康”的財務數(shù)據(jù)。目前電商企業(yè)擴張基本都是靠價格戰(zhàn)，麥考林根本就沒有實力去跟上大電商企業(yè)的節(jié)奏，在總體經濟形勢不太好的形勢下，因此麥考林面臨非常艱難的處境。

麥考林相關負責人表示：“現(xiàn)在國內電商的形勢是：平臺類的電商競爭激烈，垂直類的電商也不好過，自有品牌類的電商在調整產品。目前互聯(lián)網(wǎng)廣告價格瘋漲，今年麥考林減少了廣告的投入，這也造成業(yè)務的縮減。

在行業(yè)整體增速放緩后，表面的繁榮難以持續(xù)，此前各大電商企業(yè)鋪天蓋地的廣告以及一幕接一幕的促銷盛宴悄然退場。企業(yè)此前大把燒錢的營業(yè)模式已經難以為繼，如何降低運營成本而保證毛利率是如今所有電商企業(yè)思考的重點。

麥考林從去年開始意識到了這一問題。麥考林CEO顧備春曾表示，電商資金鏈一旦緊張，首先會影響到廣告費用，此后還會影響到支付供應商費用。麥考林一季度的電子商務業(yè)務也是在這一情況下開始下滑。麥考林的財報顯示，由于麥考林減少了互聯(lián)網(wǎng)廣告，從而導致月度平均獨立訪問用戶人數(shù)減少，最終導致了網(wǎng)絡平臺業(yè)務凈營收的下滑。

麥考林陷入兩難選擇，一方面是必須要降低成本；但另一方面，在麥考林縮減成本之后，直接影響到了其銷售額。如何在這兩方面進行平衡成為麥考林的當務之急。

艱難自救

顧備春曾絞盡腦汁試圖力挽狂瀾。從2011年到今年上半年，麥考林多次加大互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的投入，欲變成一家真正的電子商務公司。日前，麥考林剛剛跟國內領先的電子商務整體托管服務商瑞金麟公司簽了戰(zhàn)略合作協(xié)議，意圖通過針對性服務，成為傳統(tǒng)企業(yè)和電商之間的橋梁。“麥考林正在打造電商一體化服務平臺。將倉儲、物流、客服、質檢等服務，開放給第三方電商企業(yè)。

”顧備春透露。

2011年3月，新浪與中國動向聯(lián)合出資超過1億美元，收購紅杉資本持有的麥考林29%股份。其中，新浪出資約6600萬美元，收購麥考林19%股份；中國動向出資約3473萬美元，收購麥考林10%股份。

麥考林與新浪合作為的是可以聯(lián)合探尋新的網(wǎng)絡營銷方式，并使微博用戶產生有效購買。當時，麥考林的大股東紅杉資本，選擇以售股的形式局部抽身，紅杉資本成功套現(xiàn)1億美元，在收回當初投資本金8000萬美元的同時，還小賺了2000萬美元。

不過，業(yè)界更關注新浪入股麥考林的動機以及電子商務與微博業(yè)務結合的可能性。事實上，新浪早已進軍電子商務領域，1999年就推出“新浪商城”，是中國最早的電子商務平臺之一，但淘寶、京東商城、當當?shù)尼绕穑尅靶吕松坛恰碧幱谶吘壍貛А?/p>

新浪入主麥考林，能夠把新浪自身用戶價值最大化。新浪龐大的用戶群跟許多電子商務網(wǎng)站的用戶群有很大重合度，新浪可以通過自己的平臺引導到麥考林網(wǎng)站，從而讓用戶價值最大化。

不過，對于新浪用戶的粘性，能否轉化成麥考林的購物用戶是當時人們最關心的。也許這兩家都想擺脫困境的企業(yè)，只是在電子商務大致方向上的試水，但卻突視了細節(jié)和執(zhí)行上的默契，與新浪的合作，并沒讓麥考林走出困境。

為了挽救退市風險，麥考林近日宣布其投資1億美元打造的江蘇吳江的運營中心正式啟用，此舉標志著麥考林將從租賃倉儲模式轉向自營倉儲，甚至麥考林打算開拓第三方倉儲收益渠道。

但高成本如何消化，何時才能擺脫持續(xù)虧損而步入盈利，成為麥考林面臨的又一道難題。因為麥考林與瑞金麟合作，其效應還有待時間去考量。電子商務服務是未來發(fā)展的一個大趨勢，但遠水解不了近渴，盡管麥考林拋出了財務手段，但造成股價下滑的根本原因還是在于麥考林持續(xù)的業(yè)績虧損。因此，股東質疑麥考林的盈利能力是有道理的。