呼叫中心人員離職原因分析與保持策略

毛磊

摘要：一直以來，呼叫中心行業都是一個人員流失率較高的行業。針對高離職率的現狀，從員工個人、工作關系、經濟機會等三大類因素來分析人員離職原因，提出呼叫中心人員保持策略B-P-S模型和具體措施。

關鍵詞：呼叫中心；人員流失；保持策略

中圖分類號：F241.4文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2012）22-0123-03

一、呼叫中心人員離職現狀

呼叫中心（Call Center）源于美國，是為了客戶服務、市場營銷、技術支持和其他的特定商業活動而接收和發出呼叫的一個實體[1]。經過十多年的發展，國內的呼叫中心已經在電信、金融、政府及公共事業等行業得到了廣泛的應用。截至2010年底，國內共有1 560家持證的呼叫中心企業，從業人員達幾十萬之多。雖然市場規模迅速增長，但目前國內呼叫中心的管理理念和管理實踐都明顯滯后。業內每年高達30%的員工離職率，成為行業發展的一大阻礙。

國內的呼叫中心與歐美國家相比還處在剛剛起步的階段，無論在技術還是管理上都存在欠缺，高離職率雖然只是其中的問題之一，但卻是對企業的生存和發展尤為重要的關鍵性難題。作為人員密集型行業，呼叫中心企業最主要的資金投入就是人力成本。據統計，培養一名專業的坐席人員，企業將為之付出5 000元以上的培訓費用和3個月以上的培訓時間，一旦人員流失，將造成極大的損失。除了培訓成本付之東流，人員流失會直接影響呼叫中心的話務接通率，導致服務水平下降，客戶滿意度降低。

國內對于呼叫中心人員離職問題的研究十分匱乏，少數業內人士會在“客戶世界”、“51callcenter”等呼叫中心網站上發表相關文章。但這樣的研究相對零散，沒有形成一個體系，其研究結果很難具有普遍效力。Sheridan（1992）[2] 指出一個完整的雇員保持策略應包括對流失原因的辨析、建立保持策略和具體實施三大部分。本文將依據這一原則對呼叫中心人員流失問題進行一次系統的分析研究，建立策略模型，提出解決問題的具體措施。

二、呼叫中心人員離職原因分析

迄今為止，對離職原因的分析概括還沒有一個公論，其中Muchinsky和Morrow（1980） [3]的概括更容易被接受。他們將離職影響因素劃分成三個維度：（1）個人因素（individual factors）；（2）工作關系因素(work-related factors)；（3）經濟機會因素（economic opportunity factors）。其中個人因素反映了個人背景差異對離職的影響，工作關系因素反映了組織對離職的影響，經濟機會因素反映了勞動力市場規律對離職的影響。這三個維度的劃分切實而全面，本文亦將從這些角度來分析呼叫中心人員離職的原因。

（一）員工個人因素

1.教育水平。一部分觀點認為，客服代表普遍教育水平偏低，綜合素質不強，與愈加規范化和專業化的行業發展趨勢相脫節。他們大多數剛從學校出來，專業知識、交流技巧都比較缺乏，當面對強勢的客戶時，他們會承受巨大的心理壓力，這時，年輕的客服代表們往往選擇逃離。另外，很多客服代表都在參加繼續教育，希望取得更高的學歷，尋求更好的發展，經常會出現學習時間和工作時間發生沖突的情況，這時他們中的絕大多數會選擇放棄現有的工作。但是，事實上，據行業調查數據顯示，學歷越高的員工越容易流失。因為相對而言，他們更不愿意承受這種高單調、高強度的工作，并且他們更容易找到其他工作。

2.職業興趣。話務工作相對枯燥，在呼叫中心工作多年的員工很容易對工作產生厭倦感，他們往往只以不犯錯誤來要求自己。久而久之，當激情耗盡，這些員工便會嘗試其他行業而選擇離職。

（二） 工作關系因素

1.組織的管理。組織的管理主要體現在組織公平性、內部人際關系、員工參與決策的程度、企業文化等方面。呼叫中心的一線坐席多是“80后”、“90后”，他們這一代人與20世紀70年代的人在觀念上已經有了很多的不同。20世紀70年代的人可以為了一份工作承受更多的壓力和委屈，而“80后”、“90后”會對企業、對自己的直接主管有更多的要求，他們希望平等地闡述個人的觀點，希望更多的得到表揚和鼓勵，而不是批評和指責。如果他們的直接主管管理水平不高，對待他們的態度不好、管理方式不當，或者呼叫中心缺乏公平的內部環境，管理層持有偏見、不善溝通，甚至冷漠敵視員工，人員流失率肯定會加大。

2.個體與組織間的匹配性。鼎韜管理咨詢（DT）[4]認為致使呼叫中心人員流失率高的根本原因源于員工在“社會需要”、“尊重需要”及“自我實現需要”這一較高層次的精神性價值需求無法得到滿足。在中國，呼叫中心行業雖然已經經過了十多年的發展，在專業性、業務復雜性等方面已不能同日而語，但社會認同度依然不高。在很多一線員工眼里這是一個沒有未來的職業，這樣的工作很難讓人產生積極性，因此很多員工工作很短一段時間后就離職了。多數企業沒有針對一線員工建立合適的職業發展通道，一線員工不清楚自己的職業發展方向，看不到發展的機會和希望。

3.員工工作滿意度。在組織行為學中，通常認為工作滿意度是最重要的，也是研究最頻繁的一種態度[5]。國內大部分呼叫中心的工作環境較差，福利待遇處于社會中下層水平，多數員工不滿意這樣的工作現狀，對企業的忠誠度極低，導致人員流失率高。擁擠的空間、嘈雜的環境、單調的工作、高度緊張的精神狀態、職業病的困擾……這就是一般呼叫中心留在員工心目中的印象。企業對客服代表的服務質量有著嚴格的要求，多數呼叫中心都會設有績效考核指標（KPI），例如來電接通率、工作飽和度、待機時長、平均通話時長、客戶滿意率等。不僅如此，普通的一線客服代表還需要接受各類新產品、新技術的培訓及考核。為了提升服務質量而進行的定期的考核和培訓，更加大了客服代表的精神壓力。

（三）經濟機會因素

1.工作機會。現代社會充滿機遇和挑戰，為求職者提供著各種各樣的工作機會，多數人不會選擇永遠一成不變。目前中國高校還沒有以客戶服務為專業的設置，多數客服代表都有其他的就業選擇，并且會是相對話務工作而言更為專業對口的選擇。如果在呼叫中心的工作不能打動他，他完全可以選擇從事其他的職業。

2.生活成本。James L.Price（2001）[6]在研究離職影響因素的模型中提出親屬責任會減少離職，但本文認為兩者之間并非簡單的線性關系，親屬責任也可能成為離職的重要原因，因為主動離職的背后有可能是一種被迫的選擇。現今居民的生活成本是越來越高，呼叫中心的一線人員多數處在將要結婚生子的年齡段，面臨著更大的生活壓力，呼叫中心的工作不能滿足他們的現實需求，他們將不得不尋找更好的工作機會。

三、呼叫中心人員保持策略模型

員工離職率是指離職員工占單位時間內員工總數平均值的比例。而員工的流失成本，根據英國特許人事與發展協會（CIPD）的界定包括離職成本、替代成本、過渡費用和間接費用四個方面。員工離職率越高，企業所需承擔的人員流失成本就越高（如圖1所示）。相反，要保持較低的離職率，企業就要為之付出較高的人員保持成本（如圖2所示）。因此，本文認為，人員保持策略的目標是在成本合理的前提下，保持人員流動的可控性。

在眾多策略方案中，分級策略可以靈活控制成本。本文以策略周期為分級依據，提出呼叫中心人員保持策略B-P-S模型（如圖3所示）。

所謂常態化策略（Basal Strategy），是一項長期的、固定的、體系化的人員保持策略，是有效抑制高離職率的基礎措施，也是一個企業完整的員工管理體系的重要組成部分。而常態化的人員保持策略應當包括有針對性的人員招聘制度、人性化的績效考核制度、薪酬管理制度和職員晉升制度等。所謂定期化策略（Periodical Strategy），是與人員離職周期相適應的周期性人員保持方案，以維持員工離職率的穩定和可控。定期化策略可以包括定期的績效輔導、部門活動等。所謂特殊化策略（Special Strategy），是指在發生離職率急劇上升的情況時，采取及時而有效的措施抑制離職率的急速攀升。這樣的措施可以包括管理層給予員工的慰問，如發放福利；或者是管理層與員工的溝通交流，如職業規劃特別會議等。B-P-S模型的應用能夠有效保證離職率與策略成本的雙重可控性。

四、呼叫中心人員保持具體措施

（一）有針對性的人員招聘制度

招聘是控制人員流失的第一步，呼叫中心在招聘一線坐席時，不一定要選擇最優秀的人，關鍵是要找到合適的人。人員招聘應做到準確有效，同時成本可控。招聘的時候，就要考慮到一切可能發生的情況，將與人員保持不利的因素扼殺在萌芽中。考慮到呼叫中心特殊的工作環境，一定要在招聘時將真實的工作情況向應聘人員切實地解釋，并描述呼叫中心坐席人員一天的工作，讓應聘人員在培訓上崗之前有充分的心理準備。

（二）人性化的績效考核制度

1.對績效考核指標進行科學優化。目前，業內的呼叫中心都有大量的績效指標（KPI），甚至有呼叫中心的KPI多達一百多個。多數考核指標的考核效果并不明顯，而且很多考核指標存在重復。KPI符合一個重要的管理原理——“二八法則”。吳戰（2009）[7]認為在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八法則”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。只需抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，就能抓住業績評價的重心。因此，KPI宜少而精，重點突出，因地制宜，合理設置。對KPI基于“二八法則”的合理優化，既能減輕客服代表的考核壓力，又能降低考核成本，同時也能有效完成考核工作。

2.以績效考核為基礎的激勵機制。激勵機制是提升員工滿意度最行之有效的措施。考核激勵首先要做到的是公開公正，因此要增加薪酬的透明度，宣傳企業的福利制度，規范晉升機制，引導員工安心工作、公平競爭。其次要從薪酬管理和晉升制度雙管齊下。根據赫茲伯格[8]的理論和研究，在影響人員流動的16個激勵因素中，金錢只占排名的第十一位。但在如今市場經濟時代，很多人都認為收入的多少代表的就是個人的能力、職位和地位的高低。因此企業的薪酬福利需要合理設計，除了將員工待遇穩定在行業平均水平之上，還要注重人性化的福利制度的設計，例如：為座席代表辦理常見的保險、定期體檢等。

（三）定期的績效輔導

完善的績效輔導應當包含兩大方面，一是技能培訓，二是心理輔導。培訓不但有利于呼叫中心服務品質的提高，而且有助于員工的自身發展和增強對公司的忠誠度。客觀來講，培訓也應該是呼叫中心運營工作中的重中之重，新品發布、流程更新、規范調整等都需要培訓，所以也會經常聽到有客服代表抱怨為何又要培訓了。另外，要注重員工的心理輔導，員工在工作中的情緒和心態是十分重要的。請心理輔導專家定期開設心理輔導講座，幫助員工建立樂觀向上的心態和良好的工作態度，樹立正確的人生觀和價值觀。作為電話服務，當客服人員心情愉快時，愉悅的情緒和聲線是能讓客戶明顯感受到的，客戶的心情也隨之愉悅，這樣就能使溝通變得更加順暢；另外，愉悅的心情也會使工作效率得以提高，并能感染周圍的同事，全情投入工作。

（四）定期的部門活動

部門活動是可以加強員工間的交流，提升團隊的凝聚力，同時也是培養企業文化的一個很好的途徑。很多時候，留不住員工看似是薪資問題，實質是缺乏人文關懷。一味的提要求，忽略員工的感受，往往適得其反。良好的人際關系和親和的文化氛圍能夠增強員工的認同感、歸屬感和忠誠度。可以定期組織外出旅游、聚會派對、文娛活動，在特定的節日給員工發放禮物，甚至是定期裝扮辦公室，改善工作環境。著名的“雷尼爾效應”就很能說明工作環境的重要性。

（五）管理層給予員工的慰問和溝通

管理層需要建立“以人為本”的員工關懷理念。對于員工的工作要以鼓勵為主，經常關心員工的工作和生活，可以適時的做一些員工滿意度調查，或者是一對一的深度交談等。在離職高峰期，要及時安撫坐席人員，比如發放特別福利，又如為員工做好職業生涯規劃。職業規劃是留住優秀員工的有效措施，其目的在于幫助員工找到合適且正確的方向，建立奮斗的目標，增強對企業的信任和對自我價值的肯定。

五、結束語

沒有員工的滿意就沒有客戶的滿意，作為呼叫中心企業，應當更加重視一線坐席人員的工作滿意度，改變目前呼叫中心行業高離職率的現狀。而要改變這一現狀，關鍵是要改變成本控制的理念。呼叫中心不是一個成本中心，其可以為企業創造巨大的價值，而這些主要靠一線坐席人員去完成。企業首先要愿意在呼叫中心投入資金，其次要將這些資金用到實處，以減少人員流失，這樣呼叫中心的發展才能邁入一個良性循環。

參考文獻：

[1]CTI論壇.2010年中國呼叫中心產業發展研究報告[R].北京網際星河信息技術有限責任公司，2010:12-14.

[2]Sheridan J.E.，Organization culture and emplayee retention[J]，Academy of Management Journal，1992，(5).

[3]Muchinsky P.M.&Morrow P.C.，A Multidisciplinary Model of Voluntary Turnover[J].Journal of Vocational，1980，(17):263-290.

[4]鼎韜管理咨詢，鼎韜觀點:深度解析中國呼叫中心人員流失問題根源[EB/OL].中國外包網，2011-08-23.

[5]Luthans F.組織行為學:第9版[M].王壘，等，校譯.北京:人民郵電出版社，2003:160-162.

[6]Price J.L.，Reflections on the Determinants of Voluntary Turnover[J].Journal of Manpower，2001，(22).

[7]吳戰.呼叫中心人員離職分析與控制研究——以??企業呼叫中心為例[D].北京:首都經濟貿易大學，2009:32-34.

[8][美]赫茲伯格.赫茲伯格的雙因素理論[M].張湛，譯.北京:中國人民大學出版社，2009.

[責任編輯 吳明宇]