新任CIO：九步贏得成功

邁克爾·布洛克 保羅·威爾莫特

CIO走馬上任后的頭幾個月是個極其重要的時段，要了解公司的企業文化和重大問題，為變革制定議事日程，與同事和高層領導建立關系，并在人員、資金及其他事務方面做出有望為企業未來發展奠定穩固基礎的決策。

伊恩·布坎南（Ian Buchanan）曾在幾家金融機構擔任過CIO或首席運營官（COO），他說：“在新官上任后的頭100天，你一定要干出一番名堂。在這段時間，還要制定非常有說服力的愿景，因為如果你想領導他人，而不是僅僅執行別人制定的愿景，確實需要提出大家都能信服的規劃，迅速脫穎而出。”

多年來我們采訪了多位走上CIO這個崗位的高層主管，明白了要涉及的方面，要確定的優先事項，以及要避免的錯誤。我們想竭力表明在這至關重要的頭幾個月時期需要解決的最重要的課題。當然，每一種具體情況會對每個CIO的優先事項帶來影響。但是我們認為，每位新上任的CIO都會得益于認真審視這些方面，并把它們作為制定自己的行動方針的一個良好基礎。

1. 上任之前就作好充分準備

利用面試過程，了解企業的大致情況和預期要求。

確保你見過所有的利益相關者（如企業董事），以便有一個更深入的了解。還要與系統集成商及其他外部專家交談一番，以獲得更完整的視角。

開始假設你的計劃。

2. 闡明并加強你的要求

明白企業對你有怎樣的要求、如何對你進行考評，比如從業務創新能力、成本指標、自動化程度和完成的項目等方面來考評你。并擺明你的“戰略立場”——比如說，強調IT有助于推動和支持業務戰略。

與首席執行官（CEO）及其他利益相關者在你擁有掌控權的方面一起設立清晰的預期目標，比如取消項目的自由權，改變匯報體系，更換業務部門的CIO或者外包業務職能。

爭取CEO支持早期的象征性舉動，比如停止某個引人注目的項目，或撤換某位表現欠佳的主管。

3. 與業務部門主管建立關系，并就需要開展的優先事項達成一致

想給別人留下良好的第一印象，你只有一次機會，所以要充分準備好與這些業務部門主管的會面。要征求你團隊成員的意見，因為他們比較了解你要會面的那些主管。事先盡可能了解他們的優先事項和關注問題。假設一下切實可行的回答，并在每次討論中進行檢驗和完善。

建立全面的合作。安排會議，約見業務部門負責人及其他重要主管，比如說客戶經理和研發負責人。要關注IT能夠支持或改造營銷渠道、客戶關系和產品研發等方面的業務需要。

為同事關系定好基調，避免談論主管因生疏而擔心的IT問題。在適當的時候，要質疑目前的優先事項和計劃。必要時，對別人進行IT方面的普及教育。許多主管之所以對IT緊張不安，完全是由于他們不懂IT。

4. 明白正面因素和負面因素

明白技術在行業里面的具體角色，以及技術如何創造價值。要研究同行業中誰在應用技術方面最出色、最備受推崇。他們做的哪些事是貴公司所沒有做到的？

確保IT支持的創新渠道已落實到位。需要的話，開始打造這種能力。

確保你明白企業里面IT帶來的風險，比如說網絡安全和沒有達到預期目標的當前開展的大型項目等方面。務必確保已制定了風險定期評估和緩解計劃。

5. 制定計劃

確保IT性能和健康狀況方面的透明度。建立一個事實數據庫，內容不僅關于IT性能（比如成本水平、服務水平、人員數量和關鍵項目），還要關于架構、能力、文化和交付等方面的IT健康狀況。

明白本企業的技術資產，并與最佳實踐作一番橫向比較。要考慮顛覆性技術，比如云計算、移動和社交媒體，并研究你怎樣充分利用它們。

有針對性地選擇杠桿手段。現在有許多杠桿手段可以改進IT，但是最有效的改造手段集中在少數幾個。有條不紊地改進IT，以打造相應能力。需要的話，尋求合作或外包出去，以彌補能力的不足，但是要確保將培養內部自身能力作為計劃的一部分。

6. 建立團隊

先從組織設計方面入手。現有的團隊成員在扮演現有角色方面可能很有效，但在新的體系中可能不是這樣。目標定得高些。明確“夢想團隊”的概況，而不是調換現有人員。

敢于冒一定的風險。考慮一系列可行方案，比如說從外面招人以及從業務部門抽調人員。要提拔未引起注意的高效率員工。

要明白你通過自己的選擇來傳達強有力的信號。與值得信任的同事一同檢驗這些選擇。行動應該當機立斷。

7. 重整IT部門

通過向IT部門傳達愿景，及早贏得IT人員的信任。給出充分的理由，好讓他們支持你的工作。籌劃每個人都聽得懂的簡單的就職演講。要設立大膽的宏偉目標。把業務部門的成功與IT部門的成功聯系起來。

愿景傳達要確保一致性和持久性，目的是為了把你的愿景傳達給整個部門。利用市政會議和博客來傳達重要信息。要敢于拋頭露面。要走訪重要地方。尤其要關注意見領袖和冉冉升起的明星員工。

認真考慮IT部門最迫切需要改進的能力——比如說系統架構、客戶交互、技術創新和大規模項目管理，并相應制定計劃，以彌補不足。

8. 通過引人注目的結果和行動，展現領導才能

找到幾個立竿見影的項目。終止毫無成效的最神圣不可侵犯的項目，這是迅速展現領導才能的有效途徑之一。開始實行外包和離岸外包也能收到同樣的效果。

評估項目組合及其帶來的業務成效：

——哪些項目因與業務優先事項不一致、沒有明晰的商業理由或者在六個月內沒有取得引人注目的進展而必須取消？

——哪些項目因需求與資源不一致而必須得到額外資源，才能按時交付成果？哪些項目必須重新確定范圍，才能取得業務部門的重大里程碑？

深思熟慮后應對企業內部的“阻攔者”。實施變革會讓這些阻攔者浮出水面，你開始有怎樣的應對，決定著他們對你有怎樣的看法和認識。

9. 繼續完善自我

不斷提升自己。要認識到，扮演新角色需要學習新的技能和行為。為個人發展制定議事日程。要學習你不太熟悉的業務領域。利用企業內外的消息人士，學習業務基本面。

尋找可幫助你轉型、支持你個人發展的導師。內部導師可以幫助你了解企業文化和人事紛爭，為你提供坦率的意見，并且叫你當心。外部導師是給你提供咨詢意見的高參，讓你了解不太熟悉的方面。要尋找新的消息人士，行業外面的人有時也能為你帶來新的思路。

調整好步伐。頭100天只是馬拉松的開始階段。要保持松弛得當的節奏，那樣才能保持穩定步伐。

（本文原載麥肯錫季刊英文站，沈建苗翻譯）