萬科御寒

張曉玲

1月，萬科銷售額同比下滑39％，這是連續第六個月出現的同比下滑；其總裁郁亮認為，在樓市下行期，寧愿放棄機會，也不能棋行險招。

要順利地度過產業寒冬和千億之后再上臺階的雙重任務，不容萬科的優秀管理人才繼續大量流失。

2011年過去了，萬科依然是國內唯一一家銷售額過千億元的房地產公司。

雖然如此，萬科對后市極為謹慎。“2012年萬科的策略便是過冬?！?011年11月，萬科總裁郁亮拋出“過冬論”，稱萬科在2012年轉入過冬模式：現金為王，繼續積極定價，不囤地，且收縮投資，審慎儲地。

上述過冬模式實際上隱含著萬科一直以來所遵循的商業邏輯：做住宅，而且“為普通人蓋好房子”，快速周轉，保持安全的財務底線。這樣的商業邏輯令萬科在調控的風高浪急中能夠不斷地將對手拋在身后。

調控、降價、并購、整合，這些對當前的萬科來說都不是太大的問題，萬科最大的挑戰或許在于，在“過冬”和有效增長的雙重挑戰之下如何處理好“人的問題”。

沒有計劃的“冬天”

時至2012年2月，房地產行業在密集的調控中風聲鶴唳。剛剛過去的2012年春節假期，成為國內樓市自2009年以來最冷的小長假，各地商品房交易記錄慘淡，甚至出現了“零成交”。這似乎預示著，房地產行業的冬天真的來臨了。

萬科也體會到了寒冬的嚴厲。據剛剛發布的消息，2012年1月萬科實現銷售額122億元人民幣，較上年同期的201億元下降了39％。這是萬科銷售額連續第六個月較上年同期下降，2011年12月下降30％，11月份下降36％，10月下降33％，9月下降12％，8月下降12.6％。

按照慣例，一些房企也于近期公布了2012年的銷售計劃。如恒大地產今年銷售目標為800億元，與去年實際銷售持平；佳兆業集團今年計劃銷售165億元，僅比去年實際銷售增加了10多億元。

“萬科沒有銷售計劃?！笔缆摰禺a董事長陳勁松對本刊記者說，此前他與郁亮交流過此事，郁亮說：“哪有計劃，怎么可能知道哪個項目多少錢可以賣出去，能產生多少利潤?在樓市下行周期，計劃沒有用?！?/p>

實際上，自2008年以來，萬科便不再制定年度銷售計劃。在郁亮看來，國內樓市已是政策市，政策尤其是地方政府的政策不可控，不可預知?！皯獙χ赜陬A測。我現在只想怎么去應對。”郁亮說，萬科考慮的重點是，在市場的一片波動之中什么因素變化最小?

這是萬科經歷2008年的市場劇烈波動之后得來的教訓和經驗。當調控成為常態之時，萬科發現，在政策變化中受影響最小的，是主流住宅、普通住宅；而周轉速度越快，受波動越小。

提出“冬天模式”，郁亮的考慮是不妨把環境想得更艱難一點，有可能春天也會很快到來，但萬科寧愿放棄這個機會。相對于當下面臨的風險來說，萬科認為一個只是可能的春天的機會并不值得去冒險。

從一個更長遠的視角來看，郁亮認為，房地產行業已經進入了下半場，就像踢足球一樣，下半場需要有與上半場不同的踢法。過去指望好產品就可以賣高價，這個邏輯現在不成立了，房企要和過去的好日子、過去的做法說再見。下半場才剛剛開始，沒有任何一家房企可以說穩操勝券，包括萬科。

“另類”萬科的市場化邏輯

萬科之所以會提出這樣的“冬天模式”，更深層次的原因在于，萬科始終是一家市場化的公司，知道自己是“干什么的”，想要什么，能做什么。郁亮說，萬科的戰略從不漂移，面對任何變化從來不花時間研究，不抱怨，只是去積極應對。在別人貪婪的時候不貪婪、不拿地王、不做投機，時刻牢記，基本的居住需求才是自己應該堅持的東西。

在地產業，擁有市場化價值觀的萬科是個“另類”。郁亮對此也不諱言。

在郁亮看來，房地產業的外部環境已經發生了變化，保障房將加快建設，這是地產行業健康發展的保證；行業的資金杠桿率在下降，過去依賴資本擴張的方式已不可用；房地產業將變成一個利潤平均化的行業，就像制造業那樣，賺錢不再像以前那么容易。萬科董事局主席王石也曾表示，萬科對自身的定位是房地產行業內的“制造業企業”，以快速開發為主要的經營策略，通過提高周轉率來提升收益率。

目前國內類似萬科的房企越來越多，如保利、恒大、碧桂園、佳兆業等公司，這些公司不會將持有土地以獲取升值收益作為主要的業務模式。相反，擁有過多的項目資源者如綠城，會產生資金沉積的不利局面，囤地、捂盤均會降低公司的周轉率。

陳勁松對本刊分析，這輪調控以來，住宅開發商回歸正常的快速周轉模式，將成為主流。所謂“住宅開發商”，其最基本的一個商業模式，便是強調快速周轉。而在過去數年，整個行業投機性強，大家都買了地坐等升值然后賣掉，這種日子一去不復返了。住宅回歸到快速周轉，房地產行業才能真正避免風險。

在上述商業模式之下，萬科已不再以任務為導向，而是看有效增長。“ROE(凈資產收益率)的分母(指股東權益)這幾年不變化了，我們的盈利水平取決于周轉，通過快速周轉來給股東提高回報率。”郁亮說，最終是ROE創造更多的價值，他的任務就是為股東服務，這種服務用ROE、EVI來衡量，對股東來說就能夠交代了。千億平臺的人才隱憂

然而，看起來非常完美的萬科，也有自己的煩惱。

2012年1月17日，已加入萬科10年的重慶公司總經理邢鵬正式離職，成為繼徐洪舸、肖楠、劉愛明、袁伯銀之后又一位出走的“老將”。

除邢鵬外，萬科另有數位中層管理人員也在近期相繼離職或調職，聯想到2011年萬科多位包括執行副總裁在內高層管理人員的出走，千億萬科的管理平臺的搭建，有其隱隴。

2011年初，郁亮談到千億之后萬科的管理，“千億管理平臺還沒有完成的，是人的培養問題?！爆F在的這批人是夠用的，但三年后就不夠了。目前所有的員工都需要提升到一個新的高度，包括他自己，這樣公司才能得到提升。

萬科對員工進行培訓，要求他們學會與別人合作。2008年以來，萬科開始調整業務模式，嘗試著去大規模地與其他公司合作。而萬科的文化、萬科人的行為，都需要在這種合作中與外界不斷磨合，從而達到新的境界。

但郁亮沒有想到，2011年會有那么多高管選擇離開。

去年數名高管離職后，郁亮向記者坦承，他也想不明白為什么萬科會有這么多的高管離職。郁亮反思，高管頻繁離職，說明萬科在激勵機制方面需要繼續努力。除了2006年，萬科在上世紀90年代的第一輪股權激勵和2006～2008年的第二輪股權激勵中的多數年份均告失敗。除年薪外，高管團隊未能獲得額外報酬。在最困難的2008年，高管團隊均未拿到年度獎金。“為了更好地吸納和保有優秀人才，公司的激勵機制值得思考并需要重新建設。”郁亮說。

雖然從目前情況來看，多名高管和中層管理人員的離職，對萬科并沒有造成太大的影響，所有人員變動和接任者安排都在一天之內完成，但是，要順利地度過產業寒冬和千億之后再上臺階的雙重任務，已容不得公司的優秀人才再這樣大量流失。