信息化服務(wù)企業(yè)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇分析

摘要：項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型有很多種，各種類型均具有其自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，這就要求企業(yè)在進(jìn)行選擇的時(shí)候應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)來進(jìn)行，切不可照搬照抄。文章通過對A公司的情況進(jìn)行分析，提出適合A公司發(fā)展的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型——混合型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，該類型的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)對于信息化服務(wù)企業(yè)具有一定的適用性。

關(guān)鍵詞：信息化服務(wù)企業(yè)；項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)；混合型組織結(jié)構(gòu)

中圖分類號(hào)：F230 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009-2374（2012）04-0018-03

一、研究背景

現(xiàn)代信息服務(wù)業(yè)主要是指以計(jì)算機(jī)及其網(wǎng)絡(luò)為載體，以電子商務(wù)為模式，直接從事信息的采集、加工與傳遞，并以信息服務(wù)產(chǎn)品向社會(huì)提供服務(wù)的各種行業(yè)。近年來，信息服務(wù)業(yè)取得了突破性的發(fā)展，在國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)各領(lǐng)域得到了廣泛應(yīng)用，已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式的重要環(huán)節(jié)，成為構(gòu)建和諧社會(huì)的重要載體和帶動(dòng)相關(guān)行業(yè)發(fā)展的重要手段。

信息化服務(wù)企業(yè)的工作主要以研發(fā)軟件和為其他企業(yè)提供服務(wù)項(xiàng)目為主，故企業(yè)以項(xiàng)目為導(dǎo)向，進(jìn)而組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并運(yùn)用項(xiàng)目管理的理論和方法對項(xiàng)目進(jìn)行有效的管理，這是信息化企業(yè)取得成功的關(guān)鍵因素。實(shí)施項(xiàng)目管理，第一要?jiǎng)?wù)就是要構(gòu)建好項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)。

二、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的基本理論

項(xiàng)目組織是為了完成特定的項(xiàng)目任務(wù)而建立起來的，從事項(xiàng)目具體工作的載體。對于一個(gè)特定的項(xiàng)目參與方而言，項(xiàng)目一旦確立公司高層管理者就需要確定該項(xiàng)目與公司之間的關(guān)系，即選擇項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型，一般來說，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得是否合理，決定了項(xiàng)目經(jīng)理工作的成敗。常見的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型有三種：職能型組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)和矩陣型組織結(jié)構(gòu)，各種類型的組織結(jié)構(gòu)有其自身的特點(diǎn)。

（一）職能型組織結(jié)構(gòu)

職能型組織結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)的層次化的組織結(jié)構(gòu)，這種組織按職能以及職能的相似性來劃分部門。職能型組織結(jié)構(gòu)通過在實(shí)施此項(xiàng)目的組織內(nèi)部建立一個(gè)由各個(gè)職能部門相互協(xié)調(diào)的項(xiàng)目組織來完成某個(gè)特定的項(xiàng)目目標(biāo)。這樣的項(xiàng)目組織界限并不十分明確，其成員仍在原來的職能部門內(nèi)完成項(xiàng)目任務(wù)，同時(shí)這種項(xiàng)目組織沒有明確的項(xiàng)目主管或項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目中各項(xiàng)協(xié)調(diào)工作由職能部門主管或位于職能部門上層的總經(jīng)理來進(jìn)行。

（二）項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)是按項(xiàng)目設(shè)置的，與職能型組織結(jié)構(gòu)截然相反，即企業(yè)把項(xiàng)目從其組織中分離出來作為獨(dú)立的單元，有其自己的項(xiàng)目經(jīng)理及其下屬的部門和職員。項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)管理項(xiàng)目，享有高度的權(quán)力和獨(dú)立性，能夠配置項(xiàng)目所需的全部資源，并且對項(xiàng)目成員有著直接的管理權(quán)力。不同的項(xiàng)目之間相互獨(dú)立，所有的項(xiàng)目成員都是專職的，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通常就解散了。

（三）矩陣型組織結(jié)構(gòu)

矩陣型組織結(jié)構(gòu)是為了最大限度地利用組織中的資源而發(fā)展起來的，是由職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)結(jié)合而成的一種混合體。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是將按照職能劃分的縱向部門與按照項(xiàng)目劃分的橫向部門結(jié)合起來，以構(gòu)成類似矩陣的管理系統(tǒng)，它在常規(guī)的職能層級(jí)結(jié)構(gòu)之上加載了一種水平的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目組織中存在兩條命令鏈，一條順著職能線下達(dá)，另一條則是根據(jù)項(xiàng)目線下達(dá)。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目的內(nèi)容和時(shí)間方面對職能部門行使權(quán)利，而各職能部門負(fù)責(zé)人決定如何支持。每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要直接向最高管理層負(fù)責(zé)，并由最高管理層授權(quán)。而職能部門則從另一方面來控制，對各種資源作出合理的分配和有效的控制調(diào)度，職能部門負(fù)責(zé)人既要對他們的直線上司負(fù)責(zé)，也要對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。

（四）項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點(diǎn)

以上三種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)各有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)在選擇應(yīng)用何種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)的情況和項(xiàng)目本身的特點(diǎn)來進(jìn)行選擇，而不應(yīng)該“削足適履”。現(xiàn)將其優(yōu)缺點(diǎn)匯總?cè)缦拢?/p>

三、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)案例分析

（一）案例情況介紹

A公司是一家專門替其他企業(yè)和組織提供信息化整體解決方案的公司。公司剛成立時(shí)也就二十幾個(gè)人，其組織結(jié)構(gòu)也屬于傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，如下圖1。財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)公司的會(huì)計(jì)、出納和上稅等財(cái)務(wù)方面工作，人事部負(fù)責(zé)人員招聘、薪酬福利以及考核工作，采供部負(fù)責(zé)采購和合同方面工作，市場部負(fù)責(zé)跑市場、拉項(xiàng)目，顧問部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施工作。

后來，A公司拿到了一個(gè)國有企業(yè)的大項(xiàng)目，公司將大部分精力都傾注到這個(gè)項(xiàng)目上面，為了完成該項(xiàng)目，開始大量引進(jìn)人才，公司規(guī)模也一下擴(kuò)張到了五十人左右。在該大項(xiàng)目接近收尾時(shí)，公司開始考慮擴(kuò)招人員的安置問題，如果公司不多拿一些項(xiàng)目的話，將會(huì)造成人員閑置，增加公司的負(fù)擔(dān)。

最近兩年，A公司的總經(jīng)理一直在考慮到底哪種組織結(jié)構(gòu)更適合公司的發(fā)展，并嘗試著對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改革，其組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。顧問部一方面繼續(xù)負(fù)責(zé)大項(xiàng)目的實(shí)施和收尾工作，另一方面負(fù)責(zé)礦冶行業(yè)的采購、市場拓展和實(shí)施工作，而其他三個(gè)部門——咨詢部、地產(chǎn)物流部和智能化部都負(fù)責(zé)了某一行業(yè)或領(lǐng)域的采購、市場拓展和實(shí)施工作。但是，改革后的組織結(jié)構(gòu)似乎并沒有達(dá)到他的預(yù)期效果。

（二）A公司項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的利弊分析

從案例來進(jìn)行分析，我們可以看出A公司改革后的組織結(jié)構(gòu)（圖2所示）相當(dāng)于一種項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)，對于A公司來說，應(yīng)用這種類型的組織結(jié)構(gòu)存在以下不足：

1．人員重復(fù)配置，造成了人員忙閑不均，資源浪費(fèi)的情況。A公司總共才幾十個(gè)人，是一家小型企業(yè)，甚至于可以說是一家微型企業(yè)。改革后，除了財(cái)務(wù)部和人事部這兩個(gè)行政職能部門外，其余的四個(gè)部門職責(zé)相似，在公司規(guī)模不大的情況下，資源重復(fù)配置這個(gè)缺點(diǎn)就會(huì)凸顯出來，而A公司作為一家信息化服務(wù)企業(yè)，人力資源又是其核心資源，因而此種類型的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置會(huì)增加其人力成本，造成資源的浪費(fèi)。

2．部門與部門之間缺乏有效的溝通，存在部門之間相互爭奪資源的情況，且不利于專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的共享。由于A公司有四個(gè)部門的職責(zé)相似，各部門所設(shè)置的人員類型也基本相似，因而會(huì)造成部門之間爭奪資源的情況，而各部門為了顯示本部門的業(yè)績，必定會(huì)各自為政，相互之間缺乏有效的溝通和學(xué)習(xí)交流，導(dǎo)致專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)難以共享，不利于公司總體的發(fā)展。

（三）A公司項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議

基于A公司本身的情況，在此筆者建議該公司將其項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為混合型組織結(jié)構(gòu)，即指在A公司中，可以同時(shí)存在職能型、項(xiàng)目型和矩陣型等多種組織結(jié)構(gòu)類型，采用不同的組織結(jié)構(gòu)開展不同的項(xiàng)目。其結(jié)構(gòu)如圖3所示。在該組織結(jié)構(gòu)中，A公司可根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)來選擇不同的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型，簡單的項(xiàng)目如OA、機(jī)房建設(shè)等可以采取職能型組織結(jié)構(gòu)，如下圖的項(xiàng)目A；復(fù)雜程度一般，項(xiàng)目的完成需要依賴于各專業(yè)類型的人才的項(xiàng)目可以采取矩陣型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，如下圖的項(xiàng)目B；而對于一些特殊的項(xiàng)目，也可以考慮采用項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)，在該組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，另建立一個(gè)專為完成該項(xiàng)目的項(xiàng)目部，以使該項(xiàng)目的目標(biāo)可以順利完成。

混合型組織結(jié)構(gòu)雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)，但也存在一些缺點(diǎn)，如在公司的項(xiàng)目管理方面容易造成混亂，項(xiàng)目的信息流、項(xiàng)目的溝通等容易產(chǎn)生問題，公司管理制度不易較好地得到貫徹執(zhí)行。各類人員在同一時(shí)期內(nèi)所擔(dān)負(fù)的工作任務(wù)可能會(huì)有很大差別，很容易產(chǎn)生忙閑不均的現(xiàn)象等。因此公司的高管層一旦決定使用該類型的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)注意在公司的管理人員、制度等方面加以匹配，不然很可能適得其反。

四、結(jié)論

項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)發(fā)展到現(xiàn)在，可以說并沒有一種完美的類型，各種類型均具有其自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，這就要求企業(yè)在進(jìn)行選擇的時(shí)候應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)來進(jìn)行，切不可照搬照抄。本文通過對A公司的情況進(jìn)行分析，提出適合A公司發(fā)展的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型，該類型的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)對于信息化服務(wù)企業(yè)具有一定的適用性，但是各企業(yè)還是應(yīng)該針對自己的情況進(jìn)行考慮，此建議僅就個(gè)人的一些研究和觀點(diǎn)進(jìn)行了闡述，所提出的建議有待日后進(jìn)一步完善。

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作者簡介：喻曉艷（1984-），女，湖南湘潭人，云南師范大學(xué)商學(xué)院助教，碩士，研究方向：項(xiàng)目管理。

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