三格圖：高管團隊的“體檢報告”——方正集團高管團隊的評估與建設

謝克海　馬建斌

擁有梅西、特維斯和拉維奇眾多球星的阿根廷足球隊，在2011年美洲杯小組賽A組賽中，連平弱旅玻利維亞和哥倫比亞隊，讓不少球迷大跌眼鏡。評論認為，明星球員間各自為戰、缺少團隊配合的戰術，是阿根廷隊接連在兩場比賽中大失水準的根本原因。小組賽末戰是阿根廷的背水一戰，教練巴蒂斯塔大膽變陣，撤下特維斯和拉維奇，換上伊瓜因和迪瑪利亞，兩名后腰坎比亞索和巴內加也被加戈和阿奎羅換下。調整后的阿根廷隊在末戰中配合得如行云流水，終以3：0大勝哥斯達黎加，成功晉級。球員迪斯蒂法諾說得好：“球員們必須要明白，足球是團隊項目，不是個人游戲。”

阿根廷隊在小組賽中的榮辱成敗說明，在一個球隊中，球員的個人能力能夠發揮重要作用，但球員的團隊協作更能決定一場比賽的勝敗。

現代企業管理中，員工能力和員工團隊的協作互補同樣重要。對企業高管和高管團隊的能力評估和管理是方正集團加強集團管控、提升企業競爭力的關鍵。

在方正集團，我們通過干部綜合考評系統對高管個人和團隊進行考評。高管團隊的考評得分通過三格圖、單項排序、對比排序等幾種方式呈現出來，其中的三格圖是非常具有方正特色的高管團隊考評模式的代名詞。

團隊考評工具出臺的背景

幾家所屬企業的經營管理狀況引起了方正集團高層的關注。A企業的班子成員并沒有特別突出的表現，也不都是業績出色的明星干部，一把手也較普通，甚至個別班子成員排名較后。可是將這幾個人組合在一起，就成了高效的團隊，既能在當年方正集團整體虧損的情況下持續盈利，又能實現創業板上市。B企業的領導班子里不乏精明能干之人，可團隊就是無法創造出優秀的業績，屬于典型的明星隊員扎堆的非明星團隊，分析原因在于其一把手不作為。C企業班子成員不太團結，班子里的兩名成員個性太突兀，相互之間不合作，明爭暗斗，班子團隊出問題，發展的步伐大受影響。

這三家企業班子成員的團隊建設，引發了方正集團深入的思考。方正在考核班子成員的時候，是不是單純考察每一個干部就足夠了？什么叫好的團隊？團隊是不是應該有它的素質模式？是不是應該建立一個團隊的考核辦法？

方正集團認為，只有協作互補的團隊才是真正高效的團隊。因此，在干部個人考核的同時，應該對高管團隊進行整體考評，便于集團管理層全面、整體地了解企業的高管團隊，提升企業的高管團隊水平。

在無前例可借鑒的情況下，方正集團自行開發了高管團隊考評模式，將高管個人與團隊同步進行評價。開發團隊認真研究了標桿企業、競爭對手的人力資源管理實踐經驗和優秀咨詢公司的研究成果， 在全面了解國內外人力資源管理研究的最新學術動態，認真吸收國際通行的人力資源管理規則的基礎上，經過反復的調研分析，方正集團設計出高管團隊考評工具，對所屬企業高管團隊進行整體評價。

干部綜合考評系統

干部綜合考評系統要有效實現干部評價語言的統一性，指引所屬企業的干部向集團統一的戰略方向邁進，成為干部選拔、激勵、任免等的重要依據，從而打造符合集團企業文化和發展戰略的干部隊伍。干部綜合考評系統作為一種評估工具，應該標準統一、具備戰略一致性和權威性，成為集團人才選拔任用和流動的“度量衡”。

干部綜合考評分為干部個人綜合考評和團隊綜合考評兩部分（圖1）。個人綜合考評包括個人業績、個人綜合素質及管理風格評價，團隊綜合考評從整體素質、戰略與執行、分工與協作及一把手等維度進行。個人和團隊綜合考評的結果由個人業績素質九格圖和高管團隊考評三格圖來呈現，最終作為干部選拔、調薪、激勵、任免、優化以及搭班子等工作的重要依據。

九格圖

九格圖是方正集團綜合考評系統中對于高管個人考核的結果體現，如圖2所示。其中，橫軸為素質評價，縱軸為業績評價，體現的是個人的綜合素質和工作業績情況。所有干部的名字根據考核結果對號入座，業績考核理想的位于第①②⑤格，業績需要提高的位于第⑦⑧⑨格，素質相對較好的位于第①③⑦格，素質有待改善則位于第⑤⑥⑨格。從考核結果看，第①②③格的干部業績突出、能力和綜合素質比較高；而第⑨格的干部工作不達標，周圍同事的360度評價認為其素質亟待改善，與集團要求有很大差距。對于第①②③格的干部會在薪酬股權上有所傾斜，并提供進一步培養和發展的機會。對于第⑨格的干部則依據干部處理標準進行處理。

三格圖

沒有卓越的經營班子就帶不出好的團隊，也不會有優良的業績。正是認識到所屬企業經營班子對于企業發展的重要作用，方正集團在考核和評價高管個人的同時，還進行企業經營班子成員的團隊考核和評價。基于方正集團的團隊素質模式（后文將詳細介紹），針對經營班子各方面狀況進行綜合考核，最后形成高管團隊考評結果，并通過三格圖（圖3）的方式加以呈現。

方正集團三格圖將集團所屬企業自右向左依次劃分為三個部分：良好（第一格）、相對較好（第二格）和有待改善（第三格）。

指標設計

對高管團隊考核的評價指標設計是制定考評工具的基礎。方正集團的高管團隊評價表涉及30多項評價指標，由4大維度12個小維度組成（見表1）。

4大維度是整體素質、戰略與執行、分工與協作及一把手。其中的整體素質由業務能力、敬業和威信構成；戰略與執行由戰略意識和執行力構成；分工與協作由職責分工、全局觀及內部溝通構成；一把手主要考察領導質量，由積極進取、團隊風格、核心作用及隊伍培養構成，每個小維度又由多個評價指標組成。

一個好的團隊，整體素質（業務能力、敬業、威信）要強。比如團隊五個人，其中兩個成員業務能力一般，只要另外三個成員業務能力很強，那么整個團隊的業務能力就不會存在較大問題；同樣的道理，在戰略意識、執行力，分工/協作等方面，整個班子成員如果都能全面配合，形成互補，那么對應的團隊素質維度的評價就會比較好。除此之外，一把手在團隊中的作用也不容忽視。于是，設計了專門考察一把手的四個素質指標，分別為積極進取、團隊風格、核心作用和隊伍培養。這樣，既考察了經營班子的團隊整體，也考察了一把手在班子中的作用。

考核實施程序

團隊考核的實施程序如下：

1. 由方正集團人力資源部發布考核通知和高管團隊評價表；

2. 方正集團、各產業集團、所屬企業進行團隊評價，團隊評價的主要方式是360度評價和背對背調查等方式；

3. 人力資源部收回所有評價表，進行統計分析；

4. 在方正集團年度的干部大會上公示團隊考核結果，并反饋考核結果進行調整改進，完成年度團隊考核。

企業高管團隊的考核主要采用不記名的360度評價方式來保證考核的客觀性和全面性。比如，方正集團要求對企業的360度評價應該由方正集團總辦會成員、產業集團總辦會成員、企業內各班子成員、企業中層、企業員工代表等各方面人士參與評價，并填寫《高管團隊評價表》；評估結束后方正集團人力資源部將匿名回收表格，進行分數統計，形成每家企業的高管團隊分數。為了保證評價結果的客觀性，會去掉最高分、最低分等異常值。

為了驗證360度評價結果的準確性并尋找更多的事實依據，方正集團每年安排一次大范圍的背對背調查進行定性分析，集團人力資源部到所屬企業訪談，訪談對象是所屬企業班子成員、中層干部及普通員工。訪談采用結構化的方式，有統一的開場白，訪談問題包括干部的敬業、自律、威信、分工協作等方面，問題的設計與高管團隊評價表采用相同維度。

通過背對背調查，人力資源部可以了解到企業高管團隊真實的情況，并且與團隊考核360評價的得分情況相互印證、糾偏。如2011年，人力資源部收集高管團隊評價表一萬三千余份，訪談近一千三百人。在對高管團隊評價表的數據進行統計分析以后，得出最終的團隊評價報告。

考核結果公示

企業最終的團隊評價結果分別以三格圖、單項排序、對比排序等幾種形式在每年度的干部大會上公示。通過公示，能夠更好地調動優秀團隊的積極性；但對于考核成績不佳的企業，將自己的團隊考核結果曬在全集團干部面前，無疑對他們產生巨大的壓力。

三格圖亮出團隊實力

回收考核結果后，人力資源部在全集團范圍內按企業高管團隊評價得分進行排隊，根據2：6：2正態分布的原則進行劃分歸類，最終形成企業團隊考評三格圖（圖3）。

圖3中的三格圖從右到左分別表示良好、較好和有待改善。三格圖清晰地告訴方正集團管理層哪些企業令管理層放心（圖3最右部分），哪些企業需要采取措施（圖3最左部分），哪些企業需要一般關注（圖3中間部分）。通過三格圖這樣的呈現形式，可以使各個企業的高管團隊狀況鮮明地展現出來，方正集團管理層也能夠通過三格圖，直觀地看到所屬各企業的團隊整體實力。

單項排序排出單項能力

企業高管團隊的單項考核結果，同樣在每年度的干部大會上通過單項排序呈現。高管團隊的單項能力如戰略、執行力、全局觀、分工、內部溝通、業務能力等如何，可以通過各個企業的每項團隊素質的得分情況，在全集團范圍內進行大排隊。圖4是各企業團隊素質中一把手的得分排序。

將一把手在經營班子中的狀況、所帶領的經營班子的狀況向全集團干部公布，對一把手會產生很大的沖擊力。因此，企業一把手就必須要注重團隊建設，培養團隊能力，否則，企業高管團隊的問題在集團干部大會上被公示，會很難堪。對于企業的高管排隊公示，有時比單純的獎金和職位的降低更有壓力。當然，對于團隊考核結果優秀的，各種激勵政策也會有所傾斜。

對比排序比出各種差距

通過對比排序，還可以做進一步的數據分析，找出企業團隊的短板。例如，與全集團的平均數據進行比較，可以看出該企業高管團隊素質在全集團中的水平（如圖5）。

還可以將該企業歷年來的團隊考核結果進行分析對比，可以看出該企業在管理水平方面的變化。如圖6。

從圖6中，可以看出，該企業高管團隊考核情況逐年下降，說明該企業的經營班子存在一定的管理問題，集團就應該重點關注，進行調整。

考評結果的應用

每年年底綜合考評結束后，集團人力資源部將每家企業的高管團隊綜合考評結果形成報告，反饋給所屬企業。報告內容是由360度評價結果、背對背調查中普遍反映的問題匯總而成，主要目的是揭示問題。集團要求各企業正確認真對待高管團隊綜合考評結果，特別是三格圖排名靠后企業必須進行整改，并應對團隊考核分數相對較低的得分項以及報告中反映出來的問題，進行認真分析和細致自查；同時提出明確并具有較強可操作性的整改措施，反饋集團備案，集團也將對企業的整改情況進行監督。

方正集團對高管團隊考核結果的應用很堅決，每年都對第三格企業提出明確的整改要求，要求企業對高管團隊在考核中反映出的問題提出相應的解決方案，并通過與第三格企業一把手及班子成員的溝通和訪談，實時跟進和推動企業整改措施執行情況。比如，第三格企業在團隊考核中素質得分較低，集團就要求針對考核素質短板提出改進方案；如果高管團隊成員相互協調配合意識差或者組織架構不平衡，方正集團會進行企業班子成員調整，重新組成高管團隊，合理配置總辦會成員及其分工，通過結構優化、精簡部門來提升高管團隊整體管理水平與能力。如果采取上述措施企業高管團隊存在的問題依然得不到有效解決，高管團隊管理能力沒有變化或者改進不力，方正集團會對處于第三格的企業經營班子進行改組、優化。

完善的高管團隊考評模式，不僅能夠讓集團管理層清晰地看到所屬企業的管理水平，還能夠將集團所倡導的文化DNA，植入到企業的高管團隊中，經由企業的干部灌輸傳遞到企業。

謝克海：北大方正集團有限公司高級副總裁兼首席人才官

馬建斌：北大方正集團有限公司人力資源部總經理