把脈中國企業的國際化

2008年國際金融危機爆發以來，中國企業對外投資逆勢增長，海外并購迅速增加。據商務部統計，2011年中國境內投資者非金融類對外直接投資達601億美元，是2005年69億美元的8.7倍。涌現出了華為、海爾、吉利等一批跨國公司。我們在進行“2011年中國企業跨國指數”調研時，對中國企業的國際化現狀進行了深入的研究。研究發現，盡管中國企業的國際化已經呈現出一些亮點，但與世界一流跨國公司相比還存在較大差距。因此，中國企業還需要不斷修煉并增強國際化經營管理能力。

中國企業國際化的四大特點

中國企業的國際化經營呈現出四大特點。

特點一：跨國并購成為企業開拓國際市場的重要方式。2003年中國以收購方式實現的對外直接投資占18%，2009年占40.4%，2010年占43.2%，呈逐年增加之勢。公開信息顯示，2008年中國企業海外并購案例41宗、2009年49宗、2010年188宗、2011年207宗。并購不僅能夠獲得商譽、新產品、新技術和整套先進設備，更是中國企業提升整體實力的重要途徑。并購可以快速獲得跨國管理經驗，有利于參與東道國市場的競爭；并購可以繞過貿易壁壘，從而擴大企業在全球市場的占有份額；并購也有利于企業技術外溢，加速技術在企業間的流動，從而更好地掌握先進技術以及提高企業產品品質和檔次；并購還可以更快地培養全球化經營和管理人才。這些都會提升中國企業的綜合實力，鞏固企業的國際市場地位。

特點二：投資區域和領域不斷拓寬。在投資區域上，中國企業的對外投資繼續保持對亞洲、非洲等區域的投資優勢，但對歐洲、大洋洲的投資合作規模日益擴大。截至2010年底，中國在全球178個國家（地區）共有1.6萬家境外企業，投資區域覆蓋率達到72.7%，其中對亞洲、非洲地區投資覆蓋率分別達90%和85%。在投資領域上，逐步由貿易和對外承包工程，拓展到設計研發、生產制造、資源開發、物流和園區建設等領域。目前，中國的對外直接投資覆蓋了國民經濟所有行業類別，其中絕大部分投資流向商務服務、金融、批發和零售、采礦、交通運輸和制造等六大行業，六大行業累計投資存量2801.6億美元，占中國對外直接投資存量總額的88.3%。

特點三：境外業務實現轉型升級。最近10年來，中國企業的國際業務已經實現全面升級，由早期協助銷售的辦事處發展成為研發、生產、營銷、服務、信息等多功能的業務中心。例如，聯想已在全球范圍內構建起以中國北京、美國羅利和日本大和三地為支點的全球創新三角研發體系，擁有遍布全球的46個世界一流的實驗室。華為的國際化從2009年開始已進入第三個階段，即全球化配置資源階段。在該階段，華為在全球各個主要地方已經進行了人力中心的建設，基于全球優化的資源配置，依托本地化優勢來進行本地化的經營。華為在歐洲設有37個代表處、6個研發中心，員工人數約有7000人，其中65%以上為本地員工。海爾、海信、TCL等企業在東盟、非洲等地區建立了完整的研、產、銷體系。

特點四：國際化經營水平提高。2012年，中國企業聯合會按照聯合國貿易和發展組織標準，首次向社會發布了2011年中國100大跨國公司*及跨國指數*。數據顯示，2011年，中國100大跨國公司的海外資產達32504億元、海外收入達31011億元、海外員工為41.52萬人。100大跨國公司的平均跨國指數為13.36%。吉利控股集團、中國中化集團和尚德電力控股名列前三位。

中國企業海外投資的利潤率也呈現上升趨勢。2003年只有3.3%，此后一路攀升，從2006年開始，利潤率開始穩定在10%左右，即使在金融危機期間，也沒有低于8%。

提升五項能力

盡管中國已經涌現出一批跨國公司，中國企業的國際化也呈現出上述亮點，但與發達國家的跨國公司相比，中國企業的國際化經營水平整體還比較低，與國際跨國公司的差距還比較大。2011年，中國100大跨國公司中跨國指數在30%以上的只有9家，達到世界100大跨國公司的平均跨國指數60.78%的只有一家，達到發展中國家100大跨國公司平均跨國指數40.13%的也只有6家。

中國企業國際化的差距不僅體現在上述數據上，也體現在企業國際化戰略、運營模式、人才、管理、資源整合、文化等方面。要縮短這些差距，中國企業應該從以下五個方面來不斷地提升自身的國際化經營能力和管理水平。

國際化的戰略規劃

要制定出切合實際的國際化戰略規劃，企業應該先問自己三個問題。第一個問題是：國際化準備做什么？第二個問題是：要在世界的哪個區域布點、進入哪個市場？第三個問題是：要決定如何投資？

對上述三個問題有了明確答案之后，企業要從以下這些方面著手制定自己的國際化戰略規劃：首先，對影響未來發展的國際環境因素進行科學預測和分析；其次，要充分研究市場和競爭對手，結合分析自身優劣勢，理清企業國際化經營思路，確定企業國際化經營戰略的目標、方向、重點及措施，編制和完善企業國際化經營戰略規劃。戰略實施的重點應該放在年度計劃的安排上，通過合理的年度投資預算和投資計劃的實施把戰略規劃落到實處。最后，還要根據實際情況的變化適時修改完善戰略規劃，形成滾動調整的機制。如當外部環境的變化造成對企業國際化經營戰略的影響時，應該對國際化經營戰略進行系統分析和全面評估，切實防范經營風險和重大決策失誤。

國際化的管控模式和組織架構

中國的國際化企業在建立境外經營管理的組織架構的過程中，以下幾個方面尤其重要：

構建符合自身國際化經營要求的組織架構。不同的企業國際化目標，在構建企業組織架構的方式上會有所不同。方式一是設立海外業務管理部門，獨立于國內業務進行單獨管理，以海外擴張為目的；方式二是以業務線條為主導，對海內外業務進行統籌管理，以資源整合為目的；方式三是集團總部對海內外分支機構進行統一的職能式管理，目的是基于價值鏈整合業務和管理環節。

隨著企業國際化進程的推進和深入，企業的組織架構方式也會相應發生變化。如在國際化經營的初期，一般采取設立國際部或海外事業部等組織架構。這時的海外業務為獨立的業務組合單元。隨著公司在海外業務的拓展和規模的擴大，國內外的業務運營環境產生差距。這時，公司由原來的海外事業部架構逐漸轉型為以職能部門、產品、市場、區域、客戶群為區分的矩陣式架構。當企業處于全球一體化成長和發展時，企業需要在全球范圍內配置資源、整合運營流程、延伸供應鏈，于是相應地要建立整合的業務板塊與區域管理的矩陣模式。如華為在其國際化的第三階段（2009年），將過去的集權管理過渡到分權制衡管理，公司董事會下設審計委員會、財經委員會及人力資源委員會，協助董事會對公司經營管理團隊及整個公司的業務運作進行指導和監督。整體組織架構采用矩陣式架構，由戰略與市場營銷、研發、業務單元組織、市場單元組織、交付支撐平臺和支撐性功能組織等組織構成，以支持公司經營管理團隊運作。

明確公司總部與海外專業分支機構經營職能定位。按照責、權、目標相協調的原則，劃分公司總部與海外公司的職責與權限，探索職能模塊、業務條線、區域板塊的矩陣式運作模式，實現跨地域、多層次經營的資源有效配置，促使公司發揮宏觀管理的管控效力。只有靈活的、柔性的、網絡狀的矩陣式管理，乃至于更新的組織管控，才有可能適應全球化的運作。發揮公司總部技術和資源支持、品牌支撐、戰略引領及推動國際聯盟合作等關鍵作用，強化公司總部對海外分支機構影響力。

建立與本企業特點相結合的國際化經營管理體系。加強國際市場開發、境外項目管理、風險控制部門與人力資源、財務、后勤保障等部門的協作，構建高效運轉的管理體制和運行機制，對一些重點項目，可以采取成立聯合工作組的方式，簡化程序，提高效率。

國際化的人力資源管理

中國企業要成為世界一流跨國公司就必須有世界級人才。世界一流跨國公司不僅善于從世界范圍內吸引中級和高級人才，更能夠公平對待、充分尊重具有多元文化背景的員工，全面激發員工的創造力和主動性。在構建全球知識流動機制的基礎上，使員工形成開放的學習與合作態度，樹立靈活的全球職業發展理念，從而最大限度地發揮全球范圍的智力優勢。在國際化人力資源管理方面，中國企業要在以下五個方面下功夫。

制定明確的人才計劃。根據企業國際化發展戰略要求制定全球的人才計劃和分配，如哪些部門和業務環節需要本地化員工，哪些地方需要全球的管理人員。

加大國際化人才培訓力度。依據國際化人才培訓需求，完善企業內部人才培養培訓體系。通過與國外跨國公司、知名院校建立戰略合作關系，選派優秀人才到境外研修，培養人才的國際化思維、全球視野和跨文化經營管理能力。注重在跨國經營和海外投資項目中培養人才，通過實踐鍛煉，使得大批國際化人才在跨國經營中茁壯成長。要通過多種方式選派員工參加海外工作，體驗海外文化和生活方式，培養一批能夠融入海外市場，具有多元文化背景的專家，使得企業的觸角多元化、豐富化。如中國建筑股份有限公司大膽使用年輕的管理人員，從企業內部培養國際化的人才。通過多年的全球化運作，已經培養了一大批年輕的全球化業務骨干。30出頭的年輕人，在海外獨當一面，管理幾萬人、數億美元的工程。

加大海外優秀人才引進力度。根據企業發展需要，注重擇優聘用外籍人士參與海外分支機構管理。逐步加大從國外知名院校接受優秀畢業生的工作力度，為國際化經營管理人才隊伍建設做好人才儲備。同時，建立有效的激勵機制吸引和挽留國際先進人才。

加大境內外人才交流力度。通過建立交換項目，為員工提供在不同工作環境中工作的機會，促進不同文化背景的員工相互溝通與交流，設計共同的信息和通訊技術平臺，鼓勵知識共享和建設性討論。有計劃地選派國內優秀的經營管理人才到境外合資合作企業、海外分支機構工作鍛煉，使其進一步熟悉國外的經營環境和國際商業規則，提高涉外工作能力、多元化團隊領導力和跨國經營管理水平。把經過海外復雜環境考驗、境外工作業績突出的優秀人才優化配置到集團總部、國內重要分支機構的關鍵崗位上，使其在推動企業國際化經營中擔當重任。

實施人員本土化戰略。招聘和雇傭當地各類人才，有利于跨文化交流和溝通，降低東道國市場進入門檻。

國際化的資源整合

只有具備一流的資源整合能力，有效推動資源優化配置，才能真正提高國際化經營水平。企業根據戰略的需要，結合下屬單位的績效表現，把有限的資源進行價值鏈和資產層面的合理配置，才能實現公司整體的投資回報和價值最大化。

從國際經驗看，跨國企業的發展歷程是一個不斷并購做大的過程，也是一個對非優勢、低潛力業務剝離出售并不斷調整優化的過程。中國企業在國際化的過程中，也要提升資源整合能力，有效推動資源優化配置，不斷提高國際化經營水平。

其次，實現全球化的資源配置是實現從跨國公司到全球化公司轉變的關鍵。世界一流跨國公司的資源整合早已不局限于某個區域和國家，而是在全球范圍內有效配置資源。例如，在資源最便宜的地方開采資源，在制造成本最低的地方生產加工，在融資成本最低的地方進行融資，在市場最大的地方賣產品，在研發能力最強的地方搞研發，在全球最適合的地方運營，從而最有效利用全球資源和能力，這已成為世界一流跨國公司必備的一種能力。

另外，切實推進并購重組后的整合，才能真正實現1+1>2。跨國并購由于其投資環境的高度復雜性，致使并購結果具有很強的不確定性，這種不確定性往往給跨國公司帶來極大的風險。盡管并購是目前跨國投資的主要方式，但國際經驗表明，并購特別是跨國并購成功的概率非常低。對于我國來說，由于自主創新能力和核心競爭力薄弱，也缺乏管理國際品牌和營銷渠道的經驗，實施跨國并購的風險更大。因此，中國企業國際化中，特別是對發達國家的投資中，應慎重采取并購方式。一旦確定采取并購的方式，應對并購可能帶來的各種風險進行詳盡的分析并提出有效對策，并購完成后要進行有效的整合。企業應當重視整合過程中的溝通管理，如果目標企業具有較好的管理模式、經營理念和企業文化，不妨保留其原有的管理制度，而將主要精力放在管理控制方面。同時企業也要注意維護好客戶關系，使他們認可合并后的產品和服務，在留住老客戶的基礎上吸引新顧客，并利用聯合產品去創造新的品牌。企業文化的整合是并購后整合過程中難度最大的任務，被并購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會，仍然對中國企業持偏見和懷疑的態度，因此，并購后要想把文化的沖突降到最低程度，就要學會理解和尊重對方的文化，進一步建立起一種共同的文化。比如，金風科技在收購德國Vensys公司之后，了解到Vensys公司人最大的夢想是用自己的雙手制造出自己的發電機（Vensys是德國一家風電發電機研究院），金風科技花了不到半年的時間在德國建立一個工廠，并把工廠租給Vensys公司使用，實現了他們制造發電機的夢想。金風科技這種尊重對方制造文化的做法，讓Vensys人非常感動。金風科技自從收購Vensys之后，Vensys實現了跨越式增長。

跨文化管理

企業要保持其在海外經營的持久發展，就需要和當地國家以及社會的利益共融，不僅為自己負責，還要為當地的人文社會環境負責，而能否與當地文化融合是中國企業跨國經營成功的關鍵所在。一是樹立多元文化意識。加強和實施跨文化培訓和海外員工職業生涯規劃，理解和尊重東道國文化、社會宗教信仰及民風民俗，熟悉東道國的語言和政治法律等。二是注重對企業融合文化的培養和優化。加強跨文化溝通和交流，培養跨文化創新團隊，妥善處理文化沖突，盡可能規避文化沖突和信任危機。遵守當地法律法規，尊重、適應當地風俗習慣，按照當地文化習慣處理社會責任問題。三是力求企業整體文化認同與本土化之間達到平衡。一方面能夠體現企業全球一體化的戰略思維和一致的運營理念，另一方面要充分尊重、主動適應本土文化，對本土的新事物保持高度敏感，積極接納并吸收。在企業管理層，要建立多文化、多背景的團隊推進組織間交流與合作，應該安排熟悉當地市場、并與總部關系緊密的管理人員在各個地區履行本地化運營職能。四是定期向當地及其他利益相關方公布企業社會責任報告。樹立長遠發展的理念，加強責任溝通管理機制的建設，積極、正面、及時應對各類社會責任危機，樹立一個敢于應對、勇于負責的企業形象。要加強與當地企業合作，積極推進本土化經營，提高對當地經濟增長的貢獻度，促進當地就業。五是努力建構良好的公共關系。要積極融入到當地社會中去，更加注重對自然環境和各類資源的保護，真正做到在環境保護、當地社區穩定、商業誠信、社區公益、慈善活動等方面積極作為，做一個融入當地社區的“企業公民”，力爭公司效益和社區發展的雙贏，在當地居民中樹立起企業和國家的良好形象。

中國企業只有樹立全球視野，增強緊迫感和危機意識，抓住新的機遇、迎接新的挑戰，從戰略規劃、管控模式和組織架構、人力資源管理、資源整合、跨文化管理等方面不斷修煉并增強國際化能力，努力提升國際化經營水平，才能不斷縮小與世界級跨國公司之間的差距，打造一批真正意義上大而強的跨國公司。

李建明：中國企業聯合會副理事長、研究員